Текст книги "Вообразить будущее"

К концу первой недели, проведенной Джеффом в кресле главного начальника, акции GE упали на 20 %, что снизило стоимость компании почти на 80 миллиардов. Было чувство, что земля уходит из-под ног. После смены генерального директора и терактов 11 сентября компанию еще долго ощутимо потряхивало. Повлиять на что-то было выше наших сил – а тут еще и крах доткомов. Когда пузырь интернет-бизнеса лопнул, это затронуло самые разные технологические компании – и новые (прощайте, Pets.Com), и твердо стоящие на ногах (акции Cisco рухнули ни много ни мало – на 87 %). А в конце 2001 года гигантский энергетический конгломерат Enron, попавший в водоворот скандала, объявил о банкротстве. Затем прекратила свое существование одна из ведущих аудиторских компаний планеты – Arthur Andersen.

Как перестать беспокоиться и начать планировать

Я совершенно согласна с мудрым Биллом Гейтсом: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие пару лет, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие лет десять. Не спите – действуйте». Но я бы переформулировала – специально для этой книги: «Перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны».

Я поняла на собственном опыте: чтобы побороть склонность «спать, а не действовать», полезно строить планы, представляя себе по меньшей мере три-четыре сценария. Один – предельно оптимистичный, второй – дерзкий и новаторский, а третий – самый осторожный. И, конечно, никогда не повредит спросить совета у людей со стороны – они могут взглянуть на вещи под другим углом. А потом можно сопоставить эти наблюдения с мнением экспертов в самой компании (или – противопоставить одно другому). Очень полезны командные упражнения – «красная» команда против «синей»: две команды отстаивают противоположные точки зрения, при этом каждый участник необязательно выступает за те взгляды, которые он искренне разделяет. Как показала практика, это помогает людям глубже вникнуть в чужую точку зрения. Такие упражнения – полудебаты, полутренинг – учат совместно обсуждать проблемы.

От всех этих провалов в обществе создавалось ощущение, что большие корпорации погрязли в каких-то постыдных тайнах и веры им больше нет. Примерно в то же время в разговорах о корпоративной жизни Америки стало всплывать слово «прозрачность». В том смысле, что ее не хватает.

Когда Джефф Иммельт принял бразды правления, GE представляла собой сложный конгломерат разнородных организаций: гигантская телекинокомпания; один из богатейших банков США (седьмой по объему капитала); крупная страховая компания, где страховали не только людей, но и животных; фирмы, занимавшиеся перевозками, здравоохранением, энергетикой… Не говоря уж о традиционных промышленных составляющих – скажем, о подразделениях, производивших технику и пластмассы. Рост GE замедлился. Зазвучали сомнения: а так ли жизнеспособен ее страховой бизнес, а долго ли продержится GE Capital в доминирующей роли? Некоторые экономисты задались вопросом, почему это GE так стабильно, почти десять лет кряду, выдавала ежегодный рост прибыли выше 10 %? Что-то подозрительно, говорили они.

Джефф считал, что GE слишком полагалась на скупку других компаний ради поддержания роста доходов и чистой прибыли. На своем посту он рассчитывал добиться роста за счет наших технических возможностей. Джефф стремился к органическому росту, как это называют инвесторы, когда ты не покупаешь свои доходы, а как бы выращиваешь их. Ему хотелось перевести компанию на другие рельсы – вкладывать рекордные суммы в технологии, но при этом поддерживать более тесные связи с глобальными рынками, особенно в развивающихся странах: внезапно оказалось, что там кипит особенно мощная предпринимательская энергия (и есть потенциал для экономического роста).

А это требовало лидерства нового типа – когда подразумевается, что лидер способен принимать решения в условиях недостаточной и недостоверной информации, поощряет оригинальное мышление, ставит скорость выше совершенства, приветствует перемены. Тогда мы еще не знали, что у нас уйдет больше десятилетия, чтобы посеять семена перемен. Мы знали, что надо расширять управленческую доктрину шести сигм с ее стремлением охватить все и вся, с ее зацикленностью на «бездефектном производстве». Нет, в шести сигмах много хорошего: сотрудники сосредоточены на качестве работы и меньше отвлекаются по пустякам. Но шесть сигм породили культуру, где производственный процесс вознесен на пьедестал, а сотрудники отчасти утратили способность идти на разумный риск и принимать самостоятельные решения.

Находясь в постоянном поиске, вы воспринимаете весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего

Новая, современная GE должна в равной мере ориентироваться как на эффективность, так и на перспективу.

Задача стояла грандиозная: сохранить знания и опыт, которые сделали нас такими, какие мы есть, но научиться мыслить и действовать иначе – чтобы было куда расти. Но как научить компанию включать воображение как инструмент для моделирования будущего, которое мало кто может разглядеть?

Я называю этот подход «оптимизируем сегодня – строим завтра». Компания должна научиться делать и то и другое – если она, конечно, хочет работать и для будущих поколений. Хорошие лидеры знают, что это именно их задача – облегчать напряженность, возникающую при попытках найти и удержать это труднейшее равновесие.

Чтобы научиться одинаково ловко владеть обеими руками, нашей компании нужно было как следует погрузиться в поиск. Нам следовало воспринимать весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего… Впоследствии я включу это требование во все наши рабочие процессы, так и назвав его – поиск.

Трудно передать словами, до чего бредовыми и даже опасными эти идеи казались тогда большинству топ-менеджеров GE. Мы сами творили историю GE и ужасно ею гордились, но главным действующим лицом у нас всегда была оптимизация: «эффективность», «бездефектность», «тщательность» – вот и весь наш словарь. Наши «черные пояса», эти отряды ниндзя GE, гнали сотрудников вперед под знаменем шести сигм и во имя постоянной оптимизации производственного процесса. Я постоянно слышала одно и то же возражение: «Это не в стиле GE». И я понимала, что переменам, к которым мы стремимся, мешает в первую очередь наша собственная корпоративная идентичность.

Когда я пыталась решить для себя, что же мы за компания и в каком направлении нам следует двигаться, меня вдруг осенило: почему бы не обратиться в какую-нибудь консалтинговую фирму? Скажем, McKinsey. Но свернуть посреди хаоса на проторенную дорожку означало сдаться. И у меня родилась другая мысль.

Еще в мае 2001 года я побывала на одной конференции, где выступал приглашенный Procter & Gamble специалист по имени Клотер Рапай. Доктор Рапай – из тех, кто производит неизгладимое впечатление: представьте – чудаковатый француз в черном бархатном плаще разглагольствует о животворной силе сыра.

Когда-то он работал детским психиатром, а затем основал фирму Archetype Discoveries Worldwide, занимающуюся бизнес-исследованиями и брендингом. Рапай помогает компаниям сформулировать свою идентичность и спланировать будущие изменения. Именно в этом GE отчаянно нуждалась после 11 сентября. Каковы наши ценности? Что для нас священно и незыблемо, а что стоит поменять? И почему?

Это жизненно важно, особенно посреди урагана, – понять, что на самом деле представляет собой наш бренд или бизнес. Если банк считает себя просто банком, он и действует соответственно – как «просто банк». А если в банке начинают понимать, что предоставляют «финансовые консультации» или «банковские услуги», – это уже совсем другое дело.

В основе философии Рапая – убеждение, что каждая культура накладывает на ее представителей отпечаток с уникальным и четким рисунком: он называет это «эмоциональная связь». Согласно Рапаю, когда мы осознаем, что стоит за тем или иным словом («кофе», «мать», «любовь»), его значение как бы запечатлевается у нас в голове, и при этом возникает связь, которая останется с нами на всю жизнь. «У каждого слова – своя мысленная автострада», – любит говорить доктор Рапай. Он именует эти автострады «культурный код».

Тут-то и заходит речь о сыре. «В Америке код сыра – “мертвый”»[2]2
  Рапай К. Культурный код: Как мы живем, что покупаем и почему. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть], – уверяет Рапай. Потому что в Америке весь сыр – из пастеризованного молока, а значит, чисто технически он мертв. Во Франции же сыр кишит микробами, которые придают ему своеобразный вкус и запах. Во Франции никогда не кладут сыр в холодильник, потому что он живой. Иные приоритеты, иная система эмоциональных связей. Для французов вкус превыше безопасности, а для американцев – наоборот. Здесь сыр безопасен – его «упаковывают в пластик (будто мумифицируют), а хранят плотно завернутым в “морге” под названием “холодильник”».

Привнесите искру – чужака, который бросит команде вызов, побудит ее мыслить иначе. Будьте искрой сами!

В основе исследований Рапая – теория трех функциональных составляющих мозга (он именует ее «триединство»). Кора головного мозга – средоточие логики и разума, она заведует абстрактным мышлением и речью. Лимбическая система – эмоциональный центр мозга. Рептильный мозг – область, связанная с нашими базовыми человеческими потребностями: едой, дыханием, размножением, выживанием как таковым. Все три компонента оказывают на нас мощное влияние. Но в рапаевском мире «всем правит рептильная часть мозга» – и инстинкты побеждают логику и эмоции.

Я долго колебалась, обращаться ли к Рапаю: чудной тип, и «наука» у него какая-то сомнительная. К тому же я могла себе представить круглые глаза Джеффа при виде пресловутого бархатного плаща. Но я нутром чуяла, что новизна нужна нам в GE как воздух, а эти теории отлично стыковались с моей давней любовью к нейробиологии. Да и сотрудничество с P&G, на мой взгляд, говорило о репутации Рапая достаточно, чтобы Джефф не завернул его с порога.

Впрочем, на встрече, которая проходила в нашем фэрфилдском офисе, поначалу все пошло наперекосяк. В небольшом конференц-зале для топ-менеджеров присутствовали сам Рапай, я, Джефф, Боб Райт (к тому времени он занимал и пост вице-председателя совета директоров GE), а также помощник Рапая, который делал записи и почти ничего не говорил. Иногда брал слово Боб, но в целом это, конечно, был танец Рапая и Джеффа. Увы, эти двое не нашли общего языка. Казалось, шпаги скрестили шесть сигм и нью-эйдж, Капитан Америка и инспектор Клузо. Рапай, похоже, не чувствовал, что контакта между ними нет (или ему просто было все равно). И напрасно он так старался довести до конца свой рассказ о вонючем сыре. Это было похоже на пытку.

В конце концов Джефф, всем своим видом показывая разочарование, подошел к доске, вынул ярко-красный маркер, и на белой поверхности заалели буквы – он принялся строчить свою бизнес-стратегию.

– Мы будем инвестировать в технологии, – сообщил он. – Надо быть ближе к клиентам. Мы найдем внутренние ресурсы для роста компании.

Несмотря на явную досаду, Джефф говорил четко, ясно и вежливо. На доске появились новые цифры – скорость органического роста внутри компании и скорость роста доходов акционеров. Он обвел кружком показатель, которого хотел бы достичь.

– Вот на какой уровень мы должны выйти, – закончил он, кладя фломастер.

Тут Рапай вскочил, схватил зеленый маркер и нацарапал: «КОРА, ЛИМБИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, РЕПТИЛЬНЫЙ МОЗГ».

«Ну вот, начинается», – мысленно взвыла я. А Рапай уже вкратце излагал свою теорию триединства и принцип культурного кода.

– Все дело в нашем бессознательном, – провозгласил он. – А что значат эти ваши цифры, непонятно.

– Видите ли, это мой бизнес-план, – сухо заметил Джефф.

– А я еще раз говорю – плевать на цифры, – настаивал Рапай. – Всем правит рептильное.

Мне стало плохо. Я прямо видела, как у Джеффа над головой всплывает пузырь с текстом, словно мысли персонажа в комиксе: «Я же тебе сказал, какие у меня планы. К черту рептилий!»

«Ну все, меня точно уволят», – подумалось мне.

Но Рапай продолжал – и тут тональность встречи совершенно поменялась:

– А что касается этих ваших цифр на доске… Во что, по-вашему, люди должны верить, чтобы вы смогли добиться того, чего хотите? Человек встает утром с постели не ради «показателей», он идет на работу не ради «десяти процентов».

Это замечание явно было созвучно мыслям Джеффа – после всех неурядиц, с которыми мы столкнулись. Рапай искал душу GE, смысл существования нашей компании.

Тут Джефф заговорил о корпорации как о живом существе.

– Мы очень большие, – начал объяснять он. – Куча разных предприятий – замечательных предприятий с прекрасными клиентами. Но мы не можем и дальше просто скупать новые предприятия. Надо поменять стратегию. Перед нами стоит важнейшая задача. У нас куча предприятий, которые должны стать почвой для роста. У нас есть все на свете: глобальный охват, технологии, разнообразие, потрясающие сотрудники. У нас, в конце концов, есть история. Мы делаем результат.

Глаза Рапая загорелись, и он опять хитро заулыбался.

– «Делаем результат». Плюс долголетие. Вот она, глубинная истина, вот культурный код вашей компании! – провозгласил он.

Теперь-то Джефф слушал его развесив уши. Вскоре они уже писали на доске вместе. Джефф разъяснял, чего он хочет добиться своей стратегией, а Рапай настаивал, что надо учитывать эмоциональные потребности окружающих, поскольку это и поможет достичь желаемого. Совещание я признала удачным: оно продлилось не меньше полутора часов. Джефф всегда старался строго блюсти расписание и не затягивать мероприятия. А сегодня мы явно выбились из графика.

Мы проводили Рапая до лифта. Француз поехал вниз, а я спросила Джеффа, что он обо всем этом думает.

– Ну… – протянул он с кривой усмешкой. – Первые несколько минут – это был ужас какой-то. Я уже думал тебя уволить! Но я все-таки считаю – да, оно того стоит. Пробуй, Бет. Надо провернуть что-то подобное, хотя я так ничего и не понял.

Очень типичная для Джеффа фраза. И, кстати, замечание насчет «уволить» было не совсем шуткой… Благополучно пережив попытку совместить несовместимое, я с головой погрузилась в подготовку дальнейших визитов Рапая. Это будет нелегко, я понимала. То, что предлагал Рапай, – это не одна-единственная фокус-группа, а шестимесячный марафон. К тому же особенно сопротивлялись те, на кого я рассчитывала больше всего, – наша «поисковая команда», которую я собрала, чтобы она занималась исследованиями и вела за собой весь этот проект.

Целью метода Рапая было не просто раскрыть «идентичность» GE, а найти способ представить ее и клиентам, и нашим собственным сотрудникам в полном согласии с новой стратегией роста, придуманной Джеффом. Это значило, что переоценке может быть подвергнуто что угодно. Вплоть до нашего слогана – «Даем жизнь хорошим вещам». Может, и его придется поменять?

Метод Рапая уникален, если не сказать больше. Доктор формирует команды из сотрудников и клиентов и затем проводит их через трехступенчатый процесс, состоящий из сеансов «запечатления», или «вчувствования». Каждый сеанс длится один час и ориентирован на определенную составляющую мозга: начинается все с внешней (логической) части, а заканчивается внутренней (рептильной). Согласно плану, в этот процесс предстояло вовлечь около 400 сотрудников и клиентов GE из Коннектикута, Нью-Йорка, Атланты и Кливленда.

Великая польза была и от самого Рапая: он выступал как катализатор, как искра, потому что вопросы он задавал отнюдь не наобум. «Искра» – тот, кто смотрит на вещи под особым углом (как правило, это «чужак» для вашей компании), и чем сильнее его видение отличается от общепринятого у вас, тем лучше. «Искра» подталкивает вас и вашу команду мыслить иначе. Когда нас попросили представить себя племенем и описать его воображаемому инопланетянину, мы стали сами себе антропологами. Задаваясь «неудобными» вопросами, бьющими точно в цель, вы можете взглянуть на себя со стороны. Этот процесс – поиск – своего рода диалог с окружающим миром. И чем важнее для вас этот мир, чем причудливее выглядит то, что вы видите, тем больше вероятность, что ваш рост будет успешным.

Зароните искру

Поначалу я как-то неуютно чувствовала себя в роли посредника между «искрой» и коллективом: мне казалось, на меня смотрят так, будто у меня заранее есть все ответы на все вопросы. Меня тревожило, что это все потом мне аукнется – и видимое отличие «искры» от моих коллег, и дискомфорт, вызванный «искрой». Но со временем я поняла: это полезный, зачастую даже необходимый дискомфорт. Люди-«искры» – чужие для организации, поэтому они не боятся пойти поперек ее начальству или наплевать на корпоративную политику. Более того, как ни удивительно, сотрудники и вправду прислушиваются к «искрам», особенно когда «искры» подталкивают их к неожиданным мыслям или поступкам.

Во время нашего первого сеанса в Атланте участники моей «поисковой команды» (их было шестеро, и они представляли маркетинг, коммуникации, кадровое управление, одно из бизнес-подразделений и BBDO) держались чуть ли не враждебно. Больше всех нервничал Ричард – британец, возглавлявший при Джеке рекламный отдел и больше десяти лет руливший кампанией «Хорошие вещи».

Ричард считал меня дармоедкой, и он оспаривал все, что бы я ни говорила. А теперь я еще и притащила в GE какого-то психа. Уже сама холодная отстраненность позы Ричарда – скрещенные на груди руки – красноречиво говорила, что он думает по поводу этих поисков нашего культурного кода.

Когда Рапай поинтересовался, что для нашего «племени» значат буквы GE, Ричард проворчал:

– Хм, дайте-ка подумать. Может, General Electric? Или все-таки «Гигантский Эвкалипт»?

А когда Рапай в который раз принялся долдонить про сыр, Ричард наконец взорвался:

– Да, да, мы уже выучили, что во Франции этот чертов сыр – живой!

Затем последовала вторая часть – очередные сеансы «вчувствования» были призваны как бы повернуть нас вспять, от логической части мозга к лимбической. Рапай требовал от нас эмоциональных впечатлений о GE. Некоторые сотрудники изображали GE как «мясорубку», где «надо убивать, а не то убьют тебя». Мысль «я приношу себя в жертву» (отраженная в таких замечаниях, как «Я не знаю своих соседей», «Я ощущаю себя на краю пропасти», «Сплошной стресс», «Какой-то вечный бой») соседствовало с идеей «вознаграждения»: «Фокус в том, что за “убийства” хорошо платят».

Добившись от атлантской группы этих кратких впечатлений о GE, Рапай попросил нас придумать описание для нашей компании на основе этих впечатлений. Он велел каждому писать самостоятельно – чтобы мы не сбивались в стадо. Среди всех историй, рожденных на этом первом сеансе, мне особенно врезалась в память одна. Речь в ней шла о нашей «крутости»:

…Лучшие из лучших. Стараются добиваться успеха, чем бы они ни занимались. Мастера командной работы, преданы делу до мозга костей. Знают, как выживать. Достаточно гибки, способны подстроиться под задачу. Чужим тут сложно.

Рассказы вышли искренними – но еще больше искренности потребовала третья часть процесса, «рептильная». Участников просили лечь на маты, разложенные на полу, и погрузиться в воспоминания о прошлом – как GE впервые «запечатлелась» у них в голове. Что и говорить, зрелище было странное: взрослые мужчины и женщины в деловых костюмах лежат в конференц-зале и «релаксируют», пытаясь добраться до самых глубинных своих чувств по поводу собственной корпорации. Выплеснутые на бумагу эмоции сделали людей удивительно тонкокожими, словно на месте старой кожи, содранной до мяса, наросла новая, нежная, – и я не слишком удивлялась, когда и в Атланте, и на других занятиях слышала в темноте (свет на время сеанса выключали) всхлипы.

А потом наш молодой бухгалтер, выступая перед всей группой, рассказал, как ему удалось справиться с аэрофобией благодаря GE: он летел в Канзас-Сити повидаться со своей девушкой и разглядывал наш логотип («забавный и необычный», как он выразился) на боку самолета. А одна наша покупательница призналась, что всякий раз, вкручивая новую лампочку, она думает: «Без GE я бы, наверное, померла».

Чем глубже мы погружались в эти сеансы «поиска», тем больше возникало перемен – и в нас самих, и в наших отношениях с GE. Просыпались эмоции, мы начали больше задумываться. Мы с неимоверной гордостью говорили об Эдисоне и о богатом наследии GE. Даже Ричарда, казалось, по-настоящему растрогали искренние рассказы наших коллег по корпорации. В конце концов он втянулся и здорово помог нам с окончательными выводами. И, в общем, не было ничего удивительного в том, что впоследствии, покинув GE, Ричард основал собственную консалтинговую фирму и стал, пользуясь пресловутой моделью «триединства», помогать руководителям компаний в поиске культурного кода…

Когда процесс был завершен, доктор Рапай приехал в Фэрфилд, чтобы представить нам Тот Самый Код, который мы так старались расшифровать. Он вихрем влетел в зал, где собралась вся наша «поисковая команда». Нам отчаянно хотелось услышать это великое откровение: все-таки мы трудились несколько месяцев. И вот оракул заговорил.

Даже не глядя ни в какие записи, Рапай привел краткий обзор наших словесных ассоциаций, рассказов, мотивирующих и демотивирующих факторов:

– Вы – львы. Стоите на скале и озираете окрестную равнину. Вы можете сожрать кого угодно. Вы – огромная акула. Вы никогда не останавливаетесь на достигнутом. GE означает «Get Everything» – «Взять Все». Победа для вас – все. Проиграешь – получишь пулю. Страх – одна из движущих сил совершенствования. У всех вас одни и те же ценности: добиваться нужных цифр. Каждый сам прокладывает себе путь… Кстати, мне никто даже не объяснил, как найти этот конференц-зал, – добавил он. – Преданность делу. Совершенство. Труднейшие препятствия. Воодушевление. С головой погрузиться в работу. Любой ценой одолеть вершину. Работать с лучшими. С лучшими из лучших. Работать хорошо. Побеждать.

От нетерпения мы уже сползли на самый край кресел, когда он наконец выдал:

– Во что же все это складывается? Каков культурный код GE?

Весь зал безмолвно внимал, словно сам Моисей готовился возвестить нам Одиннадцатую заповедь. Доктор Рапай улыбнулся, явно наслаждаясь всеобщим вниманием.

– Вы – морпехи, – объявил он, растягивая слово на французский манер (он вообще говорил с небольшим акцентом).

Снова повисла тишина.

Морпехи? И все?

Из меня словно выпустили весь воздух. Я ждала хоть какого-то практического смысла. Чего-то интуитивно понятного и, прямо скажем, более глубокого. Где-то в глубине души я чувствовала, что это слишком легкий путь, что нас надули. Рапай дал нам ответ, который мы и так знали: нечто большое, ориентированное на процесс, типично американское… И? Ну конечно же, армия.

– Морская пехота? – переспросила я не самым дружелюбным тоном. – И вам больше нечего добавить? А как это применить на практике?

– Ну, понимаете ли… – протянул он. – Это – ваш код. Он такой.

Я впервые увидела, как с доктора Рапая слезает самоуверенность. Думаю, клиенты всегда носили на руках этого эксцентричного француза. Но я (как и вся наша «поисковая команда») ждала чего-то умопомрачительного – такого, что махом поделит время на «до» и «после».

Теперь мне оставалось одно – придумать, как все объяснить Джеффу. Что нам делать со всем этим богатством? «Мы – морпехи. Мы штурмуем высоту». Как только Рапай покинул финальную презентацию, «поисковая команда» пришла к согласию: не следует заявлять обо всем этом публично, пока мы не найдем способ подать Джеффу полученные результаты (тянуть не стоит, у нас есть две недели от силы). Иначе люди – и не в последнюю очередь сам Джефф – могут нас неправильно понять. Да и вообще все вышло как-то по-дурацки.

Впрочем, разочарование разочарованием, но весь этот поиск как процесс здорово на нас повлиял и даже в чем-то изменил нас. Мы стали сами себе антропологами и сумели взглянуть на себя под совершенно неожиданным углом. Истинным даром Рапая стал отнюдь не Тот Самый Код: доктор научил нас искать – и находить.