Текст книги "Вообразить будущее"

Как выяснилось, подлинная ценность всех наших усилий состояла не столько в открытии нового, сколько в переосмыслении старого. Речь идет о Томасе Эдисоне, основателе GE. Мы были величайшими изобретателями Америки. Мы были морпехами Эдисона.

Поиск заставил нас внимательнее взглянуть на свои корни. Мы вспомнили, что Эдисон продавал не только лампочки, но и воображение, делающее жизнь лучше, и потрясающее будущее с изобретениями, от которых отвисает челюсть.

Словом, за Эдисона я ухватилась с радостью. Нам нужно было всех заново влюбить в бренд GE – покупателей, сотрудников, инвесторов. Уэлч сам сделался этим брендом, в чем я ему немало помогла. Но в долгосрочной перспективе это не пошло компании на пользу. Следовало добиться, чтобы люди заново поверили в GE – особенно теперь, после ухода Уэлча.

Мне повезло: когда мы изучали результаты нашего поиска и строили планы, у меня в руках оказался настоящий козырный туз – зимняя Олимпиада 2002 года. Одним из ее спонсоров стала GE, и нам надо было придумать, что мы хотим донести своей рекламной кампанией. Стоял уже январь 2002-го, и мы никак не успевали запустить производство роликов, которые должны были пойти в эфир во время трансляций из Солт-Лейк-Сити.

Однажды, когда время совсем уж поджимало, а от материалов в исполнении BBDO хотелось рыдать, я позвонила Джону Миллеру, директору NBC Agency, штатной рекламной команды NBC. Я объяснила ему, что недовольна работой BBDO, и сказала:

– У вас отличные олимпийские ролики для NBC Sports. А для GE сможете сделать рекламу?

Не успела я договорить, как он откликнулся:

– Еще бы, с радостью.

У Джона был бойцовский характер, а возможность потеснить (хотя бы временно) одно из крупных креативных агентств – отличный стимул.

Я попросила, чтобы с нами работал Скип – «наш человек» в NBC Agency. Всего за две недели (по медийным меркам – в один миг) Скип сделал нам рекламу.

Ничего особо затейливого: нарезка из коротких рекламных роликов GE и других наших видеоматериалов прежних лет. Сюда вошел и знаменитый слоган из шестидесятых: «Прогресс – наш важнейший продукт». Эти исторические кадры перемежались «пригламуренными» кадрами с нашей, прямо скажем, не самой гламурной продукции – авиадвигателя, магнитно-резонансного томографа, электрогенератора. Под прилипчивую танцевальную мелодию немецкой евродэнс-группы ATC закадровый женский голос проникновенно рассказывал: «Триста тысяч наших сотрудников во всем мире придумывают и создают технологии, которые обещают будущее без границ. Потому что мы в GE знаем: компанию делают великой две вещи – идеи и те, кто их изобретает». А в начале и в конце ролика появлялся Эдисон с лампочкой в руке и шел прямо на зрителя: это должно было стать его, ролика, фишкой.

– В самый раз, – объявила я.

Ролик и вправду был чудесный. Наши сотрудники тоже его оценили: хорошо, когда компании есть чем гордиться. Нас похвалил даже рекламный обозреватель The New York Times Стюарт Эллиот, оценив рекламу высшим баллом, – ему понравилось, что GE подается как «анти-Enron».

И выстреливший ролик, и некоторые идеи, родившиеся у нас благодаря пресловутому поиску, были веским аргументом, так что я набралась смелости и попросила у BBDO новых креативщиков. Я чувствовала: чтобы донести до потребителя то, что мы задумали, нужно что-то более эмоциональное, бьющее точно в цель.

Нам была нужна миссия. Боевой клич.

* * *

У каждой компании, у каждой организации, у каждого человека есть своего рода история, которая отражает цель их существования в этом мире. А умение рассказать такую историю – одно из важнейших в мире бизнеса. Проще говоря, не расскажешь – не продашь. О чем бы ни шла речь – об идее, продукте, проекте, нужно уметь четко проговаривать, почему «это» важно, чего вы хотите «этим» добиться и какое отношение «это» имеет к потребителю. Главное даже не то, что мы продаем, а то, почему мы это продаем.

Мы решили, что наиболее простой и доходчивый способ сообщить и сотрудникам, и потребителям об эволюции GE – новый слоган. Слоган как декларация о намерениях – он мобилизует сотрудников GE и станет знаменем для потребителей. Компания много лет работала под девизом «Даем жизнь хорошим вещам». Для своего времени это был прекрасный лозунг – один из лучших. Но с годами он как-то заплесневел.

Как показали наши исследования, в слогане «Даем жизнь хорошим вещам» – «We Bring Good Things to Life» – многие вместо life (жизнь) слышали light (свет), и получалось, что мы «проливаем свет на хорошие вещи». То есть в голове у потребителя откладывалось, что GE выпускает не «хорошие вещи», а осветительные приборы, так что лампы и лампочки никак не вязались у них с нашими техническими чудесами – авиационными двигателями, магнитно-резонансными томографами и так далее. В этом слогане они видели прошлое GE. Есть лишь один путь к успеху – чтобы и покупатели, и сотрудники начали ассоциировать себя с нашим настоящим. И об этой цели нам нужно было заявить сейчас же.

Под руководством Майкла Патти, нашего нового креативного директора из BBDO, мы сумели слепить из смутных идей – открытий, сделанных в ходе поиска, – нечто внятное, созвучное результату, к которому мы стремились. Это произошло не вдруг, никто не выскакивал из душа с криком «Эврика!». Нет, просто у нас в конце концов родилась та самая декларация о намерениях. Мы – Майкл, я, вся наша команда – обращались (и по содержанию, и по форме) в первую очередь к инженерам – к тем самым людям, которые определяли лицо GE.

Фокус в том, что наша придумка подавалась как нацарапанное мелом на доске уравнение, как простое заклинание, понятное нашим инженерам. Потом его так и называли – «уравнение GE». Это было наглядное и остроумное выражение нашей стратегии. А в конце мы приписали: «Вы придумываете, мы воплощаем».

Мне это очень понравилось. И всей нашей команде – тоже.

Наше «уравнение», строго говоря, было не математическим. Мы не стали ничего писать про безопасность или, скажем, скорость – нам было нужно обратиться к эмоциям наших сотрудников, наших инженеров через милое их слуху «Ух ты!». Плотно общаясь с инженерами или учеными, вы вскоре увидите, что на самом деле типичным инженером (или ученым) движет мысль решить неразрешимое, придумать немыслимое, создать невозможное. И чтобы коллеги изумились, восхитились, воскликнули: «Ух ты, вот это да!»

Сформулировав это уравнение, мы принялись обкатывать его в наших ключевых бизнес-подразделениях и в наших тренировочных центрах – нужны были отклики. Не все шло гладко. Один инженер из Скенектади, заметил: «Нельзя делить воображение на риск, это некорректно с точки зрения математики». А кливлендский торговый агент ехидно поинтересовался: «Вы что, правда думаете, что, если обсуждать с клиентами во время ланча “пот в квадрате”, от этого вырастут объемы продаж?» А в Кротонвилле топ-менеджер прямо посреди совещания, где показывали это уравнение, встал и пригрозил, что уволится.

И все же появлялись первые всходы – а значит, мы избрали верный путь. Особенно меня подбодрила реакция Дэйва Калхуна, главы авиационного блока GE, который не слишком-то приветствовал все «белое и пушистое». Дэйв уважал сухие факты, да и вообще в то время представлял собой типичного руководителя GE. «Это как будто лично мне адресовано», – заметил он. Ага, возликовала я, ему понравилось!

Дэйв признал необходимость апеллировать к «лимбическому» – и не просто признал, но и перенял этот метод. Сегодня новое поколение лидеров авиапрома определяет цель своей деятельности так: «Поднять людей в воздух и доставить их куда надо в целости и сохранности». Истинный «лимбический» шедевр.

Нас подстегнули хорошие отзывы, и мы вернулись к своим доскам, пытаясь превратить все это в броский слоган. И мы ужали свою цель всего в три слова: «Воображение в действии».

Вернее, эти три слова одновременно отражали самые разные цели.

Во-первых, они знаменовали собой разрыв с недавним прошлым GE, с GE финансистов и крутых парней, – и превращение ее в компанию неутомимых новаторов, в компанию, где ценности нашего легендарного основателя-изобретателя переплетаются с потенциалом, который обещает грядущие технологические прорывы.

Во-вторых, они перекидывали мост от прошлого к настоящему и от настоящего к будущему. Чтобы эволюционировать во что-то новое, нельзя просто взять и обрубить все связи с прошлым. Просто надо их пересмотреть, увидеть в них не путы, а вожжи для управления открывающимися возможностями.

И, в-третьих, они воздают должное и священным для GE вещам – нашей неутомимой и самозабвенной работе. Эдисон говорил, что гений – это «99 % потения и 1 % вдохновения». Отсюда и «пот в квадрате». И, конечно, мы заявляли о своем стремлении воображать и изобретать то, что придет на смену старому.

И это «уравнение», и новый слоган даже не говорили – кричали о нашем желании внедрить в корпоративную культуру «предпринимательский» дух, добиться, чтобы ею двигало воображение. Надо было убедиться, что эти абстрактные идеи могут привести к конкретным переменам в поведении, – но как? Я обратилась в наше кадровое управление (кстати, с кадровиками я поладила, и мы очень хорошо сотрудничали) и спросила – как заставить работать нашу декларацию о намерениях? Как готовить лидеров, как оценивать эту подготовку? В итоге мы сосредоточились на пяти стержневых характеристиках. Мы назвали их «ценности роста» GE. Вот они: 1) ориентация на внешнюю оценку рыночного поведения, то есть измерение качества работы компании с точки зрения покупателя и клиента; 2) умение ясно мыслить, то есть анализировать сложные, составные данные и сосредотачиваться на важнейших приоритетах и стратегических шагах; 3) воображение и смелость, создание среды, где можно рисковать и экспериментировать; 4) опора на всеобщую вовлеченность, формирование разнообразных по составу команд и групп, а также постоянное сотрудничество как внутри компании, так и с внешними силами; 5) обширный опыт как двигатель перемен.

В рамках ежегодной аттестации мы собирались оценивать по каждому из этих пяти пунктов пять тысяч сотрудников с наиболее высоким статусом. Нам хотелось внятно донести, что мы действительно выступаем за рост, за развитие, а не продвигаем очередную версию аттестации по принципу «Оцени и прогони» (по ее результатам 10 % худших работников GE ежегодно вышвыривали вон… ну, теоретически). Поэтому мы оговорили, что каждый должен получить по меньшей мере одну «красную» оценку («Стоп-стоп, вот над этим надо поработать») и по меньшей мере одну «зеленую» («Продолжай в том же духе, все хорошо»). За этим стояла идея, что развитие компании – как и ее управленцев – это непрестанная работа и каждому есть куда расти.

Понятно, что одних лишь слоганов мало. Люди слишком часто бросаются многозначительными словами, но дальше разговоров дело не идет. Надо было придумать, как жить согласно нашему девизу, а не только размахивать им как флагом. Девиз «Воображение в действии» дарил нам вдохновение, а Эдисонов принцип помогал переосмыслить наши собственные представления о компании и о ее потенциале. Люди должны были почувствовать, что слоган не просто повисает в воздухе, должны были обрести надежду (и уверенность), что развитие возможно. Чего нам стоит ждать от людей? На какие перемены стоит рассчитывать? Быстро ли они произойдут?

Получить ответы на эти вопросы я собиралась самостоятельно – как испытуемая. Мне как раз прислали результаты моей аттестации. Как и во многих крупных компаниях, в GE существует очень сложная, очень формализованная методика оценивания топ-менеджеров. Чтобы оценка получилась всесторонней, один из руководителей кадрового управления GE опросил около 30 сотрудников, с которыми я работала. Отзывались обо мне неплохо, но было обидно читать что-то вроде: «Бет очень независима, она одиночка, временами это мешает ей полноценно взаимодействовать со своей командой и с равными по статусу коллегами… Она так быстро принимает решения, что подчиненным и коллегам иногда кажется, будто все происходит без их участия, а их мнение ничего не значит. Порой складывается впечатление, что резкие, краткие ответы Бет, ее жесты и позы говорят о несколько пренебрежительном отношении».

Ой! Я тут же начала безжалостно себя допрашивать. «Откуда это взялось? Я что, правда так себя веду? А как мне исправиться?» Вроде бы я всегда довольно плотно взаимодействую с сотрудниками… Значит, надо работать еще эффективнее. Я уже давно взяла за правило не избегать неловких ситуаций, а значит, меня ждали новые открытия – и о себе самой, и о том, что надо в себе поменять, чтобы успешно идти вперед вместе (а не рядом) с командой.

Глава 4
«Достижения воображения», или Новый маркетинговый путь

У Джеффа были далекоидущие планы относительно роста компании. Он потребовал, чтобы GE на одном лишь внутреннем рынке ежегодно давала более чем по 9 миллиардов новых доходов. Деловая пресса того времени писала: это как если бы вы каждый год включали в свою корпорацию скопом eBay, JetBlue, MGM и Starbucks. Никто в мире не умел более эффективно готовить менеджеров традиционного типа, чем GE. Но одной лишь оптимизацией, одним лишь сокращением издержек таких цифр было не добиться.

– Послушай, Бет, – как-то сказал мне Джефф. – Техническая база у нас нормальная, хотя есть куда расти. Служба продаж тоже очень приличная. Но некому направить все это, так сказать, в нужное русло, чтобы получать новые доходы из новых источников. У нас нет маркетинга.

Он немного помолчал.

– Я хочу реанимировать наш маркетинг, – заявил он. – И я хочу, чтобы этим занялась ты – как новый директор по маркетингу.

Вот так вот, ни с того ни с сего. Это было серьезное повышение. Я улыбалась Джеффу во весь рот, надеясь, что за улыбкой он не разглядит священного ужаса, который меня охватил.

– Думаю, это как раз то, что нам нужно, Джефф, – ответила я. – Очень рада, что вы поручаете руководство мне. Для меня это большая честь.

О новом назначении Джефф сообщил мне в начале 2003 года, а до этого пост директора по маркетингу оставался у нас в GE вакантным без малого 20 лет. От меня требовалось не только возродить маркетинг в GE, но и активизировать рост новых доходов. Как выяснилось, мне предстояло еще и придумать, как превратить маркетинг в пружину инноваций, которая будет подталкивать преобразования в области корпоративной культуры. Нам был отчаянно необходим рост, подпитываемый, словно удобрениями, новыми идеями, а для этого GE следовало стать иной компанией – бесстрашно ступающей в неведомое. Такой компанией, где сотрудники не боятся положиться на интуицию и воображение, чтобы обращать свои открытия в миллиардные бизнесы.

Издание Advertising Age, помню, ехидно заметило, что я – из «редкостной породы» маркетинговых руководителей, которые никогда в жизни не занимались маркетингом. Впрочем, сложно винить наблюдателей за некоторый скепсис: как поверить, что маркетолог-неофит с ходу воскресит эдисоновские идеалы? К тому времени маркетинг в GE скатился до уровня, на котором он до сих пор болтается во многих компаниях, особенно не работающих напрямую с потребителем: способ запустить уже готовый новый продукт, не более того. Маркетинговая кампания – и это в случае, если ею хотя бы озаботились, – состояла из размещения рекламы, выставок продукции, выпуска рекламно-информационных материалов и стандартных мероприятий по продвижению. В самом худшем случае в маркетинг уходили пересидеть до пенсии выдохшиеся продажники. Но Джефф видел потенциальную мощь маркетинга и был уверен, что не стоит отодвигать его на вторые роли, – возможно, потому что он и сам поработал в маркетинге, прежде чем заняться продажами.

Моя кандидатура была не самой очевидной. Ну да, у меня имелся опыт по части коммуникаций и рекламы (к тому же я пришла из NBC, где царствовал маркетинг), но если говорить об основах основ, то я была полнейшим нулем. Я не получила бизнес-образования, не выросла в корпоративной культуре GE, я даже ни на какие курсы не ходила. Прежде чем рассуждать, как заново выстроить в GE управление маркетинга и как оно могло бы повлиять на поведение 300 тысяч сотрудников, надо было хотя бы узнать, что же это такое – маркетинг. Чем вообще занимаются маркетологи? Я дала себе три месяца на то, чтобы худо-бедно наверстать упущенное, хотя прекрасно понимала – этому учатся годами. Я даже не знала, чего я, собственно, не знаю. Но вдруг до меня дошло, что мое главное преимущество – как раз во взгляде со стороны, глазами «чужака».

И я вновь применила свой излюбленный прием: поиск и еще раз поиск. Именно он должен был стать фундаментом нового маркетинга, который мы собирались выстроить в GE.

Я налегла на университетские учебники по маркетингу, особенно за авторством Филипа Котлера из Северо-Западного университета: его называют отцом современного маркетинга. У меня в голове хорошо уложилось (по крайней мере на уровне теории) представление о 4P – четырех традиционных составляющих маркетинга: product (продукт), promotion (продвижение), place (место продажи) и price (цена). Прежде чем всерьез бросать вызов устоявшимся догмам и пытаться оспорить статус-кво, нужно понять основы. То, на чем все стоит.

Еще я решила поспрашивать рекрутеров, какие специалисты по маркетингу считаются хорошими и почему. Я старалась пролезть в группы вроде Marketing 50 – для директоров по маркетингу. Я изучала примеры, которыми делились мои новые коллеги. Потом я звонила им, выспрашивала подробности и не забывала, пользуясь случаем, поинтересоваться: а как вы измеряете маркетинговый успех? Оказалось, что это и есть самый трудный вопрос: у каждого были свои критерии – и свои определение маркетинга.

Джим Штенгель, директор по маркетингу в P&G, особенно щедро делился советами и не жалел на меня времени. Он, можно сказать, провел меня за руку по учебному плану знаменитого маркетингового института компании, и я узнала, как там все устроено. Можно сэкономить уйму времени и довольно быстро освоиться в любой области, если вас направляет и подталкивает настоящий специалист мирового класса, специалист-практик. Не бойтесь новых знаний, найдите себе мастера, смиритесь, что вы теперь подмастерье. Познакомьтесь с лучшими специалистами, припадите к источнику их мудрости, а потом постарайтесь усвоить все, что от них получили.

Я не раз таскала с собой директоров по маркетингу разных подразделений GE на встречи со специалистами из P&G. Однажды мы пытались разобраться, что такое успешный маркетинговый ход, на примере мексиканской компании, выпускавшей женскую гигиеническую продукцию: новые прокладки с ароматом ромашки продавались намного лучше, чем обычные. Мои коллеги-мужчины посмотреть-то на них стеснялись, не то что понюхать «луговую свежесть». Не авиадвигатели, совсем не авиадвигатели.

И хотя примеры работы с потребительскими товарами не слишком-то соотносились с задачами GE, все же нам было чему поучиться и над чем посмеяться. К тому же это помогло нам открыть глаза – а это и есть бесценный дар: искать с открытыми глазами несоизмеримо проще.

* * *

Я занимала пост директора по маркетингу около полугода, когда Джефф Иммельт вызвал меня в свою комнату для совещаний. Что, какой-нибудь очередной срочный проект? Оказалось – нет. Джефф заявил:

– Будь посмелее.

Это было неожиданно. Джефф настаивал, что надо не просто подавать голос, а высказывать мнение. И высказывать его уверенно. По его мнению, я вечно сомневаюсь.

– Я знаю, как хорошо ты работаешь. Но ты слишком мало говоришь.

Очевидно, надо было меняться!

От директора по маркетингу ждали большего. А мне, директору, становилось еще неуютнее от того, что я не знаю всех ответов на все вопросы. На смену образа мыслей могут уйти годы, а то и вся жизнь. Так что я поставила перед собой целый ряд персональных задач – маленькие осознанные шажки, постепенное движение вперед, к уверенности. Каждый такой шажок, каждая маленькая победа увеличивали мой вклад в банке «Уверенность».

● Я решила приходить на совещания у Джеффа с набором четко сформулированных аргументов и непременно озвучивать свою точку зрения, что бы ни обсуждалось.

● Я перестала мямлить – «С одной стороны… с другой стороны…», а начала однозначно заявлять: я думаю так-то и так-то.

● Я бросила заниматься самоуничижением: «Может, это и глупо, но…», «Конечно, я не специалист, но…». Я поняла, что меня с моими замечаниями не всегда воспринимают всерьез только потому, что мне не хватает уверенности в себе.

● Я начала постоянно твердить себе: «У тебя все получится». И поздравлять себя после каждой маленькой победы: «Видишь, получилось же!»

А вместе со мной подтягивалась к нужному уровню и вся GE. Мы постановили, что у каждого подразделения компании должен быть свой директор по маркетингу. Особого восторга это решение не вызвало – мало кто понимал, зачем нам ко всему прочему еще и специалисты по маркетингу, тем более с топ-менеджерскими полномочиями. Обычно нам возражали, что «все это хорошо для потребительских продуктов», а наша компания работает по схеме B2B.

Что было дальше? Поскольку нам не хватало как опыта, так и специалистов, мы запустили специальную программу, каждый год нанимая на стратегические маркетинговые и торговые позиции в наших подразделениях и филиалах по всему миру по сотне профессионалов, только что получивших MBA в области маркетинга. Квалификация МВА подразумевала, что специалист обладает инструментарием, позволяющим полностью раскрыть, на что способен маркетинг. Но теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что нам нужно было смотреть скорее на гибкость мышления наших будущих маркетологов и их умение с ходу, как говорится, рубить фишку, чем на какой-то формальный «инструментарий».

С того самого момента, как я заняла должность директора по маркетингу, это было моим девизом: включать маркетинг в бизнес-процесс с самого начала, а не под конец, уже на стадии запуска продукта. Джефф готовился вкладывать рекордные суммы в исследования и разработку, в новые технологии (авиадвигателей, магнитно-резонансных томографов, локомотивов), но мы начинали понимать: технология, оторванная от нужд потребителя, не очень-то хорошо продается. И к тому же дорожает – в процессе разработки мы перегружаем устройство разнообразнейшими функциями, которые нам самим кажутся ужасно полезными, но не знаем, действительно ли они нужны потребителю. И верно: когда вы в последний раз пользовались всеми функциями своего смартфона или микроволновки?

Увы, мы слишком хорошо знали, что происходит, когда не учитываешь нужды потребителя. Инженеры GE Healthcare отказались разрабатывать магнитно-резонансный или компьютерный томограф с более широким отверстием (речь идет о дырке в «пончике», где расположен чудо-магнит, создающий магнитное поле с индукцией около 1,5 тесла). Запрос рынка был вполне прозрачен: люди становятся больше и, как бы это поаккуратнее выразиться, шире. Так что некоторые пациенты, руководствуясь собственным печальным опытом, утверждали, что процедура МРТ крайне неприятная штука. А кто-то вообще не смог втиснуться в аппарат. Инженеры GE отказывались это признавать. Они считали, что увеличение отверстия снизит мощность магнита, и изображение будет получаться менее четким. «Зачем что-то менять, если от этого не повышается качество картинки?» – рассуждали они. Поэтому они послали маркетологов с их открытиями куда подальше и упрямо совершенствовали сканирующее устройства. А кому нужно такое совершенство? Разве что инженерам да, может быть, радиологам-теоретикам. В результате нас на рынке потеснили конкуренты, решившие выпускать томографы с более широким рабочим отверстием, что отвечало нуждам медиков-радиологов, томографических центров и пациентов.

Замечать, чего нет, и представлять, что могло бы быть

Задача наших свежеиспеченных маркетологов была проста: смотреть на рынок глазами покупателя, искать на рынке незаполненные пустоты, замечать, чего нет, и представлять, что могло бы быть. Создавать то, чего не существовало раньше. Откликаться на неудовлетворенные (а порой и невыраженные) потребности.

Маркетинг, как я уже начинала понимать, требовал серьезного отношения к бренду: нужно в прямом смысле жить на рынке, наблюдать, примечать – и все, как говорится, нести в дом. Но это значит, что и компанию следовало сделать куда более открытой. Надо выбираться из офиса с его сухими цифрами на реальный рынок. Все начинается в голове – это особый тип мышления, который я стала называть маркетинговым мышлением, установкой на рынок. И топливо для этого мышления – пресловутый поиск.

Чтобы урвать себе кусочек будущего, вы должны захотеть «странного»

* * *

Чтобы успешно овладеть маркетинговым мышлением, не нужно, как выяснилось, особого секрета – достаточно умения смотреть на вещи глазами других, чувствовать как другие, действовать как другие. Свободный ум – это легко: просто нужно отпустить сознание, как я это называю, на вольный выпас. Чтобы начать поиск, сперва нужно оглядеться, соскочить с насиженного места, радостно помчаться навстречу новым переживаниям, новым знаниям, новым людям – навстречу всему, что ждет нас за пределами родной паутины. Мы вечно требуем от людей творческих решений, новаторского мышления, новых идей… только вот забываем, что результаты на выходе требуют ресурсов на входе. Это все равно что требовать от коровы молока, не выпуская ее пастись.

И я обрушила на свою команду град идей, мыслей, концепций – всего, что приходило в голову. Иногда это их страшно злило. Кстати, много лет спустя один коллега даже сказал, что я – как пес из мультфильма «Вверх»: он лает и лает на любую блестящую штуку… пока не увидит другую блестящую штуку. Ну да, порой это ужасно досаждает, но ведь никогда не скажешь заранее, какой пустяк приведет к очередному прорыву. Чтобы урвать себе кусочек будущего и щипать траву на новых пастбищах, вы должны захотеть «странного». На работе обычно боятся слова «странное» – но я в поисках «странного» порой попадала бог весть куда. На танцевальном конкурсе в Южной Корее, проводившемся в метро, я изучала потребительские тренды. Беседуя с израильскими пилотами истребителя F-15, я узнавала, как они влияют на стартап-культуру в своей стране. А однажды я в числе немногих «стариков» оказалась на круизном лайнере, который вез тысячу молодых – моложе тридцати – основателей стартапов. Я часто встречалась с художниками, поэтами, учеными (даже маргинальными), с дизайнерами, теологами, музыкантами, со множеством других профессионалов, которые, казалось бы, не имеют ничего общего с моим бизнесом, – но такое общение помогает по-новому взглянуть и на свое, и на чужое самовосприятие.

Со временем я поняла, что моя роль – да и роль собственно маркетинга – прежде всего в том, чтобы подстегивать перемены. От теории – к практике.