Текст книги "Вообразить будущее"

Глава 5
«Эковоображение»

– Вы нас выставите идиотами! – крикнул Джон с заднего ряда.

Я выступала в конференц-зале «Лицей» нашего кротонвилльского учебного центра для управленческих кадров. Дело было во время ежеквартального собрания корпоративного исполнительного совета (КИС). На него обычно съезжаются 45 высших руководителей подразделений GE. Помню, я подумала: «У нас в компании, конечно, считается хорошим тоном резать правду-матку, но это все-таки слишком – пусть ты глава подразделения, но и я не кто-нибудь, а директор по маркетингу».

А я как раз представляла новую радикальную инициативу, которая должна была охватить всю компанию, и показывала рекламный ролик с танцующим слоненком по имени Элли. Но не из-за слоненка они так встревожились (хотя, конечно, это само по себе гигантское пятно на имидже приличного топ-менеджера). Их больше взволновала суть инициативы: я предлагала переосмыслить поведение нашей компании, превратиться из экологической Годзиллы (да-да, так нас и описывали критики: огромная тупая тварь прет тяжелой поступью капитализма, сея хаос и разрушения) в страстных защитников природы, стать эдакой корпоративной Джейн Гудолл. Нет, в тот день я подавала план трансформации не настолько в лоб – но, глядя, как слушатели потихоньку закипают, я понимала, что им рисуется именно «корпоративная Джейн Гудолл»… Инновации – это не только умение придумывать, взращивать, выбирать и продвигать идеи. Это еще и способность убедить потребителей этих идей (в моем случае – всех сотрудников компании, включая управленцев) изменить свое поведение и методы работы. А это дело долгое. Было до боли ясно: программа «Достижения воображения» – лишь начало. Пока вся компания будет послушно перенимать эти принципы – пройдут годы. Но чем больше усилий прикладываешь и чем смелее действуешь, тем быстрее продвигаешься вперед.

* * *

За девять месяцев до этого меня отловил Джефф, чтобы поделиться наблюдением (такие наблюдения он называл «четвертинки идеи»). По словам Джеффа, на различных встречах, на бизнес-аттестациях, в гардеробе после деловых обедов, в лифтах на отраслевых конференциях его постоянно припирают к стенке наши клиенты (особенно из энергетической и железнодорожной отрасли) и на все лады высказывают ему один и тот же затаенный страх: пора начать правильно обращаться с окружающей средой. Почему? Во-первых, так делают все приличные предприниматели, а во-вторых, давление ужесточившихся нормативов и стандартов Евросоюза и США становится невыносимым. Но руководители опасались, что переход на дорогостоящие «экологичные» технологии попросту разорит их компании.

Они просили о помощи.

– А у нас-то все в порядке с технологиями – ну, в этом… в природоохранном смысле? Ступай-ка разберись, – велел мне Джефф.

Разумеется, не все энергетические и железнодорожные боссы высказывали Джеффу свою тревогу одними и теми же словами. Нет, конечно. Но их жалобы складывались в определенный узор, который при желании легко можно было разглядеть, – узор связный и повторяющийся, практически паттерн. В опасениях управленцев Джефф различил картину экологической напряженности, не находящую отражения ни в балансовых ведомостях, ни в таблицах производственных показателей. Нет, это были еле заметные сигналы, какие-то повторяющиеся отклонения. Он сумел уловить слабые сигналы, какие-то повторяющиеся отклонения. Мозг Джеффа зарегистрировал их на фоне обычного шума бизнес-ландшафта, и в голове у него как бы зажглась лампочка: «Хм, интересно».

Мой друг Джой Ито, руководитель Медиалаборатории Массачусетского технологического института, объясняя, как работает наша система распознавания паттернов (боковое зрение, если пользоваться его определением), прибегает к сравнению с поиском грибов в лесу. Джой говорит: «Надо погрузиться, не утонув» – то есть видеть все и не зацикливаться ни на чем, даже если очень хочется. Если вы пошли в лес по грибы и сосредоточенно пытаетесь разглядеть заветную шляпку под каждым кустом, то вернетесь домой ни с чем. Если вы полностью сориентировали сознание на решение конкретной задачи, то будете отфильтровывать слабые сигналы, зрительные намеки, что добыча рядом, хоть и не под самым носом, что румяные грибы прячутся где-то в тенечке. Но, если вы перестанете так пристально вглядываться, вступит в дело ваша система распознавания паттернов, и вы начнете замечать грибы повсюду.

Футуролог и «искра» Фейт Попкорн называет свою версию этого метода «культура на ощупь» (как если бы вы «читали» культуру, словно книгу, напечатанную рельефным шрифтом Брайля). Мне очень нравится этот образ: он заставляет задуматься, как по-разному мы можем использовать наши органы чувств, чтобы распознать паттерны, которые нам пока не видны. Когда Джефф попросил меня разобраться, что за сигналы он обнаружил, я ощутила себя каким-то аппаратом-«смыслоуловителем»: исследовала первые сигналы, полученные на стадии поиска, затем углублялась в изыскания, чтобы собрать больше информации, а потом пыталась определить, не вырисовывается ли какая-то более масштабная картина. И если окажется, что вырисовывается, надо было решить, как GE может воспользоваться этим знанием.

Попробуйте почувствовать корпоративную культуру на ощупь. Используйте все свои органы чувств, чтобы распознавать паттерны, которые нам пока не видны

Чтобы определиться с нашей позицией (следует нам выступить в защиту окружающей среды или нет), я собрала небольшую рабочую группу. Мы должны были сделать обзор воздействий природоохранных норм на бизнес и выдвинуть предложения, что мы могли бы предпринять по этому поводу (если это вообще в наших силах). Для начала я поставила такие вопросы: «Может быть, проблема охватывает не только эти несколько отраслей? Может, следует добавить еще пару мазков на холст? Что за картина тогда откроется?»

На тот момент перед нами уже вырисовывалась тенденция, на которую указывали три факта. British Petroleum решила отказаться от своей «девичьей фамилии» и стала именовать себя просто BP (и иногда расшифровывать это как Beyond Petroleum – «Больше, чем нефть»). Toyota тоже открытым текстом заявляла, что выступает за более чистую окружающую среду. А теперь и наши собственные клиенты начали выражать беспокойство по поводу экологической обстановки.

Весь 2004 год мы размышляли, как увязать технологии с экономическими и «экологическими» результатами (это касалось всего, от розничных магазинов до железных дорог). Причем сделать это следовало убедительно. Мы с Дэвидом Слампом, директором по маркетингу GE Power, сформировали своего рода «команду инь-ян», чтобы сыграть на контрасте подходов и методов. «Прыгайте с тумбы и плывите под водой, а мы будем как бы спасатели, которые бегают вдоль бортика бассейна» – так я это сформулировала. Группа Дэвида углубилась в детали. Его люди знали все технические характеристики наших энергетических продуктов; они знали, что покупают наши клиенты, а что – нет; они знали, чем занимаются наши конкуренты по отрасли. В итоге они составили подробнейший доклад, включавший, скажем, сравнительный анализ использования в Европе и США источников возобновляемой энергии (ветроэлектростанций и не только). А моя маркетинговая группа шла, так сказать, широким шагом – мы обращали внимание на тренды, маячившие на горизонте, и рассматривали проблемы, напрямую не связанные с производством электроэнергии: скажем, что полезного может извлечь энергетическая отрасль из успеха гибридного автомобиля Toyota Prius.

Кроме того, мы с командой занялись макротенденциями в области охраны природы. Что потребители говорят – и что они делают? Лидируют ли какие-то другие отрасли в применении «зеленых» технологий? А какие усилия по этой части предпринимаются в производствах GE и предпринимаются ли вообще? Что говорит наука о воздействии выбросов углерода на окружающую среду? Действительно ли происходит глобальное потепление? А что по этому поводу думают ученые? И что же нам со всем этим делать?

Один мой коллега из подразделения GE Water как-то мне заявил: «Но у вас же нет опыта, чтобы разобраться в нашем деле и в потребностях наших клиентов». Совершенно верно! Смотреть на мир широко – значит видеть и то, что лежит вне сферы нашей непосредственной квалификации, за пределами нашего личного опыта. Благодаря этому мы и способны заприметить возможности, которые не видны узким специалистам. Порой полезно посмотреть на вещи через другой, более широкий объектив – не стоит недооценивать такую возможность. Для успеха требуется и то и другое – и идеи узких специалистов, и хитрый взгляд какого-нибудь «чужака» для отрасли: «А нельзя ли это еще как-то вывернуть?»

Итак, прошла первая волна исследований, и мы обнаружили, что в самых разных направлениях деятельности GE (энергетика, железные дороги, вода, авиационные двигатели) вырисовывается одна и та же сквозная тема – причем тема, которая сама по себе шире любого из этих направлений. Кажется, нам попалась крупная рыба. Перед нами открылась реальная, хоть и пока расплывчатая возможность: сокращение вредных выбросов, эффективное расходование энергии, разумное использование воды… словом, «экономика ограниченных ресурсов», как я предпочитаю это называть. Неясно было одно: на что в этом отношении способна GE.

Чисто информационная кампания? Но меня тревожило, что так мы просто уподобимся BP с ее ребрендингом. Кроме того, я опасалась: если мы в это ввяжемся, общественность обвинит нас в «зеленом лицемерии». Как ни крути, людям было что нам предъявить – с нашим-то тяжким экологическим наследием. Позиция GE по поводу ПХБ в Гудзоне вызвала праведный гнев НПО вроде Greenpeace или Riverkeeper Бобби Кеннеди (и увеличила приток пожертвований). И, конечно, я понимала, что на карту поставлено многое: если мы решим переосмыслить наше отношение к окружающей среде, на нас, вполне возможно, ополчатся свои же, а для экозащитников мы станем еще более удобной мишенью.

– Зачем вы в это лезете? – спросил у Дэвида один начальник отдела продаж. – Клиенты же вас с потрохами сожрут!

Чтобы попытаться оставить в стороне эти внутренние распри, я организовала мероприятие, которое мы назвали «Открытия-2015»: на эту конференцию, посвященную мечтам о будущем, мы пригласили представителей 30 наших главных клиентов из энергетической отрасли. В Кротонвилль на лекцию Джеффа Сакса из Колумбийского университета о глобальном потеплении съехались многие ведущие фигуры – от глав компаний, вроде Джима Роджерса из Duke Energy, до ученых (Дэвид Ратледж из Калифорнийского технологического института и другие). Кроме клиентов, мы пригласили высших руководителей GE, отвечающих за менеджмент, продажи, а также исследования и разработки. Мы спорили, мы вслух мечтали о всевозможных технологических прорывах, особенно о своевременной разработке методов использования возобновляемой энергии – скажем, энергии ветра. Большинство коммунальных предприятий обязано подчиняться нормативам, устанавливаемым местными регулирующими органами. Кроме того, эти органы утверждают рост тарифов, так что проблема издержек вставала во весь рост. Джефф запустил идею, что неплохо было бы как-нибудь изменить государственную политику в отношении парниковых газов. Мы вдохновенно ломали копья. Но оставался и простор для воображения.

Эта «Конференция мечтателей», посвященная природоохранным вопросам, стала поистине поворотным событием для GE. Получается, мы можем не только совершенствовать управленческую практику – наш бизнес выдержит и инновации. Это был способ показать нашим же собственным сотрудникам, что это совершенно нормально – время от времени лезть на рожон и даже слегка раздражать клиентов.

* * *

Грубо говоря, любые изменения всегда подразумевают диалог. Чем активнее, разнообразнее, оживленнее, а иногда и горячее ведутся обсуждения в компании или на предприятии, тем выше вероятность, что перед вами по-настоящему гибкая организация – такая, где люди способны учиться, творить, внедрять инновации и приспосабливаться.

В этом смысле наши «Конференции мечтателей» показали, что руководители могут намеренно тормозить инновации, слишком полагаясь на научный метод и требуя от инноваторов «обоснований», но не желая по-настоящему разобраться, что же они требуют «обосновать». Чтобы успешно внедрять инновации, надо научиться уверенно чувствовать себя в обстановке неопределенности, под знаком «может быть».

Именно поэтому на той «Конференции мечтателей», посвященной экологическим проблемам, мы попросили наших клиентов-энергетиков заглянуть в грядущее – в 2015 год. Скачок на десять лет вперед мы выбрали сознательно: это и достаточно близкое будущее, чтобы строить осуществимые планы, и достаточно далекое, чтобы главы компаний могли спокойно «помечтать», не опасаясь случайно подбросить конкурентам дельную мысль. «Как, по-вашему, в какую технологию GE должна вкладывать средства?» – спрашивали мы. Или: «Представьте, что GE выделила вам миллиард долларов на инвестиции. Куда вы вложите эти деньги?» Предлагаемые нами варианты касались новых технологий: развитие ветряной, солнечной, геотермальной энергетики, экологизация угольной энергетики и так далее.

Учитесь уверенно чувствовать себя под знаком «может быть»

Мы подхлестывали обсуждение, расклеивая специальные стикеры по всему залу. Джефф, в своей обычной манере, всегда вмешивался, когда дискуссия становилась слишком горячей или начинала буксовать. Одни руководители энергетических компаний просто отказывались верить, что GE способна обеспечить такие преимущества, как снижение количества вредных выбросов. Другие опасались, что это встанет слишком дорого. «А если эти новые нормы так никогда и не вступят в действие? Зачем бежать впереди паровоза? Кто за это заплатит?» – вопрошал один гендиректор. Именно такие критические отклики нам и требовались, чтобы не нестись сломя голову, а более взвешенно вкладывать средства и ресурсы в такие решения, как солнечная энергия или «чистый уголь».

Руководство GE внимательно выслушивало все эти мнения. Но в конечном счете мы сами выбирали, куда и сколько инвестировать. «Обожаю наших клиентов. Столько нового узнаешь! Но рулить нашей стратегией я им все равно не дам», – говаривал Джефф. Однако, беседуя с новыми и новыми клиентами, мы видели все те же закономерности, видели общее – и понимали: у нас есть что им предложить и к каждому мы сможем подойти со своей меркой.

Для нас было делом первостепенной важности как можно глубже исследовать, чем живут наши клиенты и каковы их потребности. Извечная ахиллесова пята GE – мы часто сначала создавали продукт, а потом уже думали, как бы это сбагрить его покупателям. Новый план выглядел так: «Давайте первым делом выясним, за что клиент готов платить».

Идея поставить бизнес на экорельсы росла и крепла, а мы – я и моя команда – параллельно общались с некоммерческими организациями, высшими правительственными чиновниками, учеными… словом, теми самыми людьми, с которыми наша компания столько лет сражалась. Мы спрашивали у них, что могла бы, по их мнению, сделать GE, чтобы изменить экологическую обстановку к лучшему? Для кого-то вообще было внове, что мы спрашиваем, а не просто вламываемся в дискуссию со своей бесценной и единственно верной точкой зрения.

Поначалу к нам отнеслись с подозрением. Эйлин Клауссен, глава фонда Pew, призналась:

– Прямо скажем, давно хотела с вами пообщаться. Но была уверена, что разговора не выйдет.

– А теперь как вы на нас смотрите? – поинтересовалась я. – Как нам доказать свою искренность? Чего вы ждете от GE, Эйлин?

Но мне далеко не сразу удалось пробить брешь в стене ее подозрительности. Я прекрасно понимала, почему она косо на нас смотрит, – но мне все равно было досадно. И во время нашей встречи в ее вашингтонском офисе я наконец взмолилась:

– Что нам сделать, чтобы вы с коллегами нам поверили?

В послужном списке Эйлин значились и EPA, и министерство обороны, и консалтинговая компания Booz Allen Hamilton. Она была известна своей прямотой.

– А давайте возьмем пример из другой отрасли, – предложила она. – Договоры о контроле над вооружениями основаны на взаимном доверии, так? Иначе и быть не может. Но при этом, можете не сомневаться, за соблюдением каждого договора тщательно следят. Доверяй, но проверяй.

(Впоследствии Эйлин вошла в наш экспертный совет «Эковоображения» и довольно долго его не покидала. Собственно, ей принадлежит рекорд по длительности пребывания в совете.)

Я кивнула.

– …Но проверяй, – повторила я.

– Именно.

Тогда-то нам и стало ясно: чтобы убедить скептически настроенных клиентов и общественность в чистоте намерений GE, наши действия должен строго контролировать «чужак»: уважаемый наблюдатель, в чьей честности никто не усомнится. Это было необходимо как воздух – иначе у нас ничего не выйдет. Нужен был некто со стороны, способный объявить: «За последние 12 месяцев GE сократила выбросы парниковых газов на Y и сэкономила своим клиентам X долларов» – причем объявить так, чтобы люди этому поверили. Пусть нам выставят оценки – но оценки справедливые.

Я беседовала с активистами «зеленых», с высокими чиновниками, с промышленниками (из тех, что, подобно нам, серьезно задумывались о будущем), и в разговорах то и дело всплывало одно название – GreenOrder (символично, что и говорить: «Зеленый порядок»). Мы обратились в эту нью-йоркскую фирму, занимающуюся анализом бизнес-стратегий, и попросили ее оценить природоохранную эффективность наших запланированных инноваций и детально проанализировать их экономический и экологический потенциал. Чтобы стать частью нашей новой программы, продукт должен был обладать серьезными и очевидными преимуществами – как для «здоровья» планеты, так и с точки зрения доходов GE.

GreenOrder – очень уважаемая организация с хорошими связями в своем мире, так что она помогла нам уладить отношения со многими НПО и активистами «зеленых» движений – с теми, кто не слишком-то нам доверял. Несколько месяцев кряду мы вместе с представителями GreenOrder вели обсуждения более чем с 20 общественными группами – чтобы узнать, что волнует людей, и обкатать наши идеи. Был создан специальный экспертный совет – его участники представляли НПО, наших клиентов, а также венчурных инвесторов. Их роль состояла в проверке наших действий и в подтверждении, что с экологической точки зрения мы ведем бизнес корректно. Еще они должны были консультировать нас по вопросам вложений в исследования и разработки.

Да, пожалуй, эта новая инициатива и впрямь была способна радикально изменить GE. Мы принялись за аудит своих продуктов – согласно специальному оценочному листу, форму которого нам помог разработать Эндрю Шапиро из GreenOrder. И сразу же – приятная неожиданность: оказалось, что у нас практически в кармане пять миллиардов долларов, поскольку продукты, соответствующие нашим новым стандартам (скажем, энергосберегающие программы опреснения воды и гибридный дизельно-электрический локомотив, с запасом укладывающийся в нормы EPA), можно было выпускать на рынок хоть завтра. Оказывается, мы, сами того не осознавая, уже двинулись по пути к лидерству в области «зеленой» экономики.

Но Джефф ясно дал нам понять: мы делаем это не просто для очистки нашей экологической совести. Нужны положительные экономические результаты – только тогда проект начнет работать. Джефф повторял: «Все это должно быть не только экологически, но и экономически выгодно».

Мы обсуждали наши планы у Джеффа, за длинным столом для заседаний. С одного края – я, экофрик и «зеленая лицемерка» (это не я придумала, так люди говорили). С другого – Бен Хайнеман, главный юрист GE. Посередине – и идейно, и физически – располагались сам Джефф, директор GE по коммуникациям Гэри Шеффер и Стив Рэмзи – бывший директор природоохранного управления министерства юстиции.

– Бет, ты не понимаешь, это же юридический прецедент, – увещевал меня Бен. – А мы со Стивом уже сколько лет в этом варимся. Зря мы, что ли, боролись с подтасовкой научных данных? Нельзя просто взять и наплевать на это. GE будет выглядеть по-дурацки.

Стив предлагал «не гнать лошадей» и держался со мной несколько снисходительно – ну как же, директор по маркетингу просто обязан благоговеть перед умными словами вроде «научные данные». А Гэри на разные лады повторял одно и то же: что скажут все эти НПО, если мы так внезапно перекрасимся?

– Это общемировая тенденция, – ответила я. – У нас есть шанс стать лидерами отрасли.

– Как мы можем заявлять, что переходим на «зеленые» технологии? – вопрошал Стив. – Можно подумать, у нас все производство «зеленое». Да и у большинства так же, к сожалению!

– Вообще-то некоторые наши прежние технологии и многие новые – вполне себе «зеленые», – парировала я. – Есть основа, есть на чем строить. Почему бы не воспользоваться этим для увеличения продаж, почему бы не рассказать потребителям, что у нас нового?

– Нельзя подставлять клиентов – они и так удобная мишень, а мы будто нарочно натравливаем на них Greenpeace и прочих, чтобы их приперли к стенке со всякими нормами и стандартами, – заметил Бен.

– Наших клиентов уже приперли к стенке, – ответила я. – Они знают, что, если сидеть сложа руки, будет только хуже. Они просят нас о помощи, это совершенно ясно.

Тут Джефф решил подать голос.

– Строгие стандарты вроде евросоюзовских могут даже пойти на пользу GE, – начал он. – Наши технологии вполне позволяют укладываться в сегодняшние стандарты по части вредных выбросов – даже с запасом. Мы это доказали. Мы можем это сделать. Это нужно нашим клиентам. Но ни нам, ни им не хочется при этом обанкротиться. А то, что предлагает маркетинговая группа, правильно позиционирует и нас, и их. Мы этим займемся.

Иными словами, наши «зеленые» схемы должны будут пойти на пользу не только природе, но и нашим клиентам. Это наша обязанность. Даешь и экологическую, и экономическую выгоду.

И Бен громко подытожил:

– Ну, доллары ведь тоже зеленые.

Это прекрасно отражало нашу идеологию. Нашей целью было объединить усилия всех подразделений GE для создания новых продуктов, способствующих решению серьезных экологических проблем (по части уменьшения вредных выбросов, повышения эффективности топлива и так далее) и одновременно увеличивающих доходы наших клиентов при сокращении убытков. Клиенты из самых разных отраслей, от железнодорожной и авиационной до энергетической, уже заявляли нам, что хотели бы вести себя «прилично» и не губить природу, а перейти на более экологичные технологии, отвечающие более строгим стандартам, – но, конечно, при условии, что это не разорвет их бюджет в клочья.

Словом, наш экипаж поднялся на борт. Может, и не все были вполне к этому готовы, но мы все же двинулись вперед. Дело было лишь за правильным именем, хорошей подачей и подходящим планом запуска. Эта часть проекта – его «упаковка» – была моим делом. Мы не могли выкатить эту штуку в унылой обертке, в виде какого-нибудь «Экологического портфеля GE». Агентство BBDO настаивало на варианте GE Plus, с зеленым плюсиком. Но мне хотелось чего-нибудь повеселее.

В конце концов мы остановились на варианте Ecomagination («Эковоображение»). Неидеально, конечно, но я прямо ухватилась за этот неологизм – он и неожиданный, и цепляет, а заодно и подчеркивает, что воображение у нас действительно «в действии», а не для красоты. И это название, при всех его несовершенствах, заиграло – потому что оно, и трогательное, и серьезное, заключало в себе все, что мы хотели сказать своей инициативой. Во-первых, оно начиналось с «эко», что как бы отражало обе стороны нашей миссии – поставлять экологичную продукцию, которая обеспечивают экономическую выгоду. Во-вторых, оно заканчивалось на «воображение» – а это и есть тот самый бездонный колодец, из которого мы собирались черпать идеи, отыскивая новые и более эффективные решения проблем, связанных с ограниченными энергетическими ресурсами. Позиционируя себя перед клиентами, мы передавали нехитрое послание: вкладывайтесь в будущее планеты, вписывайтесь в существующие отраслевые стандарты чистой энергии (причем с запасом – мало ли какие стандарты, еще более строгие, могут ввести в будущем), однако постарайтесь при этом не обанкротиться».

Помню, как Джефф сказал: «Тебе надо представить это КИС» (то есть нашему корпоративному исполнительному совету). Что, собственно, и возвращает нас к тому самому переругиванию из начала главы.

* * *

Когда я выступала в нашем кротонвилльском зале, обстановка меня очень подавляла: сиденья там расставлены амфитеатром, как в большой студенческой аудитории, но сам зал не слишком велик, так что напоминает какую-то арену для гладиаторских боев. На противоположной стене красовался дурацкий «мотивирующий» постер: волчья морда и подпись – «Выживает сильнейший». Перед моим выступлением Джефф взял слово и вызывал огонь на себя:

– По-моему, у нас что-то наклевывается. Мне нравится, что придумала Бет и ее команда. Я сам ее попросил это представить! – провозгласил он и, помолчав, добавил: – Речь о нашей позиции по очень важному вопросу. И она может показаться несколько спорной…

Встреча и началась-то довольно безобразно, а потом и вовсе понеслась под откос. Я начала с презентации «Эковоображения» как проекта, с рассказа о мифах и фактах «зеленого» бизнеса – таких, как вечное противостояние «Это приносит деньги» и «Это слишком дорого». А потом устроила артобстрел рекламными материалами – самым мощным снарядом оказался тот самый ролик со слоненком Элли, пляшущей под заглавную композицию из фильма-мюзикла «Поющие под дождем». Не обошлось и без красивейших кадров наших ветряков вперемежку с подсолнухами.

У некоторых все это вызвало настоящую ненависть. Кое-кто из руководства счел, что GE лишь поставит себя в неловкое положение, перекрасившись в зеленый: всем были памятны наши бесконечные препирательства в связи с загрязнением Гудзона. Другие утверждали, что у нас нет технологий, чтобы так уверенно обещать производство исключительно экологичной продукции. Многие не хотели, чтобы мы опережали желания наших клиентов, и опасались, что наше выступление только подкинет властям идею ввести новые федеральные нормы – или, того хуже, клиенты попросту откажутся покупать нашу продукцию. Но особенно злило название. Кто-то первым сказал: «Господи, да это просто смешно!» – и это эхом понеслось по залу.

По правде говоря, такая реакция на кротонвилльскую презентацию «Эковоображения» меня просто убила. Но на карту было поставлено слишком много. Я нюхом чуяла: сдаваться нельзя. Мы должны были взять на себя миссию – именно в этом так отчаянно нуждалось общество. У нас имелась цель, осязаемая и сулящая прибыль, – и мы знали, как этого добиться. Поэтому я так охотно впряглась в разработку «Эковоображения». Должно быть, на этом этапе Джеффу очень хотелось пойти на попятную, перебить мой энтузиазм кучей оговорок и возложить на меня вину за то, что мы слишком резво бежим по пути, на который еще не готовы ступить наши клиенты. Он мог бы самоустраниться, извинившись, что прислушался к неудачным советам, и оставить меня отдуваться. Но он так не поступил. Он, как и я, видел в этом проекте немалый потенциал.

Более того, Джефф превратился в самого горячего защитника «Эковоображения». Несколько раз в год он, выслушав мнения руководства компании, прибегал к «ручному управлению»:

– Знаете, я тут подумал и решил… Вы все очень хорошо говорите. Но у нас уже есть маршрут. Наберитесь терпения. Будет так, как я сказал.

Так вышло и с «Эковоображением».

Надо собраться с духом и смело шагать вперед – даже понимая, что тебя, возможно, осудят и клиенты, и инвесторы. Сила лучших лидеров – в их трезвой самооценке. Они охотно ведут людей за собой там, где это необходимо, и охотно меняют себя, когда приходит время. Вскоре после запуска «Эковоображения» Джефф решил-таки поступиться наиболее тяжким экологическим наследием GE – и отказался продолжать скандальную борьбу с EPA, заявив, что GE согласна оплатить выемку грунта на дне Гудзона и первоначально выделит на это около 460 миллионов долларов.

Кроме того, Джефф не боялся и противостояния с клиентами – кое-кого не слишком радовало наше внимание к природоохранным проблемам. Когда мы представили «Эковоображение», Джон Уайлдер, глава энергетической компании TXU, позвонил лично Джеффу, чтобы сообщить о своем беспокойстве. Его так напугала наша программа – а вдруг из-за нас власти привяжутся и к нему со всякими там нормами и стандартами, – что он решил разорвать деловые отношения с нашей компанией (приносившие нам, кстати, около 100 миллионов в год).

И знаете что? Джефф держался молодцом. Он попросил нас продвигать «Эковоображение» и дальше, потому что был уверен – это на пользу и окружающей среде, и нашему бизнесу. Джефф так и не рассказал мне, что мы потеряли TXU, – я узнала об этом лишь несколько лет спустя. Так и должен поступать истинный лидер: во время радикальных перемен гасить удар, словно амортизатор, чтобы команда меньше нервничала.

Но нам (и в особенности мне) повезло: продажи росли. Мы запустили «Эковоображение» в 2005 году – на первых 17 продуктах – и рассчитывали получить за первый год 10 миллиардов долларов от продуктов, использующих возобновляемую энергию (солнечную, ветряную и так далее). К середине 2006 года 32 продукта различных подразделений GE получили сертификат «Эковоображения». В их числе, например, турбовентиляторный реактивный двигатель GEnx, потребляющий на 22 % меньше топлива по сравнению с аналогичными стандартными двигателями: благодаря этому авиакомпании могут ежегодно экономить по 350 тысяч долларов на эксплуатации каждого своего самолета. Другой пример – наш 210-тонный гибридный дизель-электрический локомотив Evolution мощностью 4400 лошадиных сил, сжигающий на 15 % меньше горючего и выбрасывающий на 40 % меньше вредных веществ по сравнению со стандартными поездами. Наконец, еще один пример – наши стиральные машины Harmony, потребляющие на 75 % меньше энергии, чем стандартные модели с такими же параметрами.

Вместе с клиентами мы организовали специальную «охоту за экосокровищами» – чтобы помогать им эффективнее сокращать потребление энергии и воды, а также количество вредных выбросов. Идея такой «охоты за сокровищами» заключалась в том, чтобы отыскать в самой GE внутренние возможности экономии: сократить объемы вредных выбросов (или снизить потребление энергии и воды), тем самым сэкономив деньги. Внутри компании мы сами себе задали предельно жесткие стандарты по части сокращения выбросов углекислого газа на наших предприятиях и снижения потребления энергии и воды. Наши сотрудники приняли вызов и помогли нам достичь цели (и даже более того). И мы охотно начали делиться этой схемой с клиентами (скажем, с одной из франшиз фастфудовской сети Wendy’s), что, в свою очередь, помогло им сделать шаг навстречу экологичности и укрепило их связи с GE. Отсюда вывод: есть масса разнообразных способов вовлечь сотрудников и клиентов в совместную работу над решением, одновременно и разумным с точки зрения охраны природы, и экономически выгодным. А наша «геймификация» еще и добавила интереса, так что на множестве примеров мы сумели выработать несложный по своей структуре шаблон, которым легко могли пользоваться наши специалисты по продажам при работе с потенциальными клиентами.