Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Глава 2
Ответственность. Возложена на вас

Полагаю, мой менеджер на самом деле мог удержать меня. Но я не думаю, что он когда-либо считал это своей работой.

А. Дж.

Когда мы спрашиваем заведующих и менеджеров, как удержать ценных сотрудников, многие из них сразу же отвечают: «Деньгами». Исследования показывают, что 89 % менеджеров действительно полагают, что вопрос в основном заключается в деньгах.[5]5
  Marie Gendron. Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market // Harvard Management Update, 1998. – June. – Р. 1–4.


[Закрыть] Эти менеджеры перекладывают ответственность за удержание ключевых людей прямо на высшее руководство. Они винят организационную политику или шкалу заработной платы в потере талантливых работников. Иногда они кивают на конкуренцию или неудачное местоположение. Всегда виноват кто-то другой.

 На самом деле именно вы имеете наибольшее значение. Если вы – менеджер любого уровня, администратор или руководитель проекта, у вас больше возможностей удержать ваших лучших работников, чем у кого-либо. Почему? Потому что факторы, которые влияют на удовлетворение, заинтересованность и преданность работника, находятся в основном под вашим контролем. И именно факторы, обеспечивающие удовлетворенность и заинтересованность работников, являются теми, которые удерживают людей в вашей команде. Эти факторы не слишком изменились за последние 25 лет. Многие исследователи, изучавшие процесс удержания, пришли к единому мнению о том, что заинтересовывает или удовлетворяет людей и таким образом влияет на их решение остаться: значимая и ставящая сложные задачи работа, возможность учиться и расти; справедливая и конкурентоспособная заработная плата; замечательные коллеги; признание, уважение и хороший начальник.[6]6
  Hay Group. 1998–1999 Employee Attitudes Study // HR / OD 8, 1998. – 1 December; Why Workers Quit // Arizona Republic, 1998. – 26 July; Money Can’t Buy Employee Commitment, WFD Research Reveals // Business Wire, 1998. – 4 August.


[Закрыть] Разве вам не хотелось бы всего этого?

Увы!

Я ничего не могу поделать с нашей утечкой мозгов. Конкуренты предлагают больше денег и лучшие компенсации. У нас нет шансов.

Менеджер, розничная торговля фармацевтической продукцией

У вас есть шансы. Ваши взаимоотношения с сотрудниками – вот ключ к их удовлетворенности и база для решения уйти или остаться. Обдумайте следующее:

• одно исследование установило, что 50 % удовлетворения от работы определяется взаимоотношениями работника с его или ее непосредственным начальником;[7]7
  Saratoga Institute. Study of the Emerging Workforce. Interim Services, Inc., Santa Clara, Calif., 1997.


[Закрыть]

• собеседования, проведенные Институтом Саратога с 20 000 работников, которые только что покинули своего работодателя, показали, что поведение руководителя было главной причиной, по которой люди уходили;[8]8
  Kevin Dobbs. Knowing How to Keep Your Best and Brightest // Workforce 8, no. 4A, 2001. – 1 April.


[Закрыть]

• исследование Института Гэллапа, проводившееся в течение 25 лет, основанное на собеседованиях с 12 000 работников в 7000 компаний, также показало, что взаимоотношения с менеджером в большой степени определяют длительность периода, в течение которого сотрудник остается в данной организации;[9]9
  Там же.


[Закрыть]

• исследование, проведенное Советом корпоративного руководства, показало, что высокопрофессиональный менеджер исключительно важен для привлечения и удержания ключевых талантливых сотрудников;[10]10
  Corporate Leadership Council Employee Preferences Database, Corporate Leadership Council research and analysis, Corporate Executive Board, 1998.


[Закрыть]

• исследование авторов (более 15 000 респондентов) показало, что на большинство удерживающих факторов менеджер может повлиять.

Другими словами, вы важны.

Люди – наш важнейший ресурс. Мы уже заботимся о них, но нам нужно делать больше… по-настоящему сделать шаг навстречу. Нам нужно уделять пристальное внимание нашим людям и нашим талантам день за днем… мы слишком легко отвлекаемся. Какая часть вашего дня отведена продукции и ценообразованию и какая вопросам персонала? Вы (менеджеры) подаете пример. Наш лучший ресурс не в нашем сейфе; он в наших людях, и мы не можем закрыть их на замок… они выходят из наших дверей каждый день. Я хочу, чтобы мы были магнитом для этих людей, удерживающим их.

Вице-президент крупного национального банка

Вам решать

Хороший начальник, который заботится о том, чтобы удержать хороших сотрудников, поможет им найти то, что они хотят получить от работы. Мы не пытаемся сказать, что вся ответственность лежит только на вас. Решения высшего руководства, а также политика, организационное устройство и культура вашей компании оказывают влияние на вашу способность удерживать талантливых людей. У вас могут быть профессионалы в области работы с персоналом, которые способны помочь вам и поддержать ваши усилия. Тем не менее, согласно результатам исследования о причинах, по которым люди покидают свои должности и организации, ваши возможности (и ответственность) в удержании ваших талантливых сотрудников все равно остаются самыми большими.

Преданность сотрудника относится к руководителю, команде и проекту. Она отличается от лояльности, которая относилась к названию на здании компании или торговой марке. Следовательно, любая стратегия удержания должна проводиться отдельными менеджерами и руководителями, а не только людьми из службы персонала.

Президент Консалтинговой компании

На передовой

Большинство из вас заведуют определенными активами. Вы отчитываетесь за сохранение и приращение этих активов. Сегодня вашими важнейшими активами являются люди, а не собственность. Выдающиеся люди дают вам и вашей компании конкурентное преимущество. Независимо от состояния рынка труда вы, без сомнения, хотите удержать лучших.

Вы ощущаете ответственность за отбор и удержание талантливых людей? Мы слышали о генеральном директоре, который уменьшил оперативную смету одного из менеджеров на 30 000 долларов, потому что тот неоправданно потерял талантливого человека. Этот менеджер не выдержал груза ответственности!

В 2001 году в письме к акционерам Джек Уэлч, генеральный директор компании General Electric, сказал, что ключевых сотрудников организации следует любить, холить и ублажать их душу и бумажник, потому что они являются теми людьми, которые творят чудеса. В продолжение он сказал, что потеря даже одного из этих людей должна расцениваться как грех руководителей – серьезное поражение.

Мы не предлагаем наказывать менеджеров, когда их люди получают повышение или уходят, чтобы научиться чему-то новому. Вы неизбежно будете время от времени терять некоторых талантливых сотрудников, в особенности когда они воплощают свои карьерные мечты. Но мы действительно рекомендуем менеджерам брать ответственность за то, чтобы быть хорошими менеджерами, и за то, чтобы создавать культуру удержания, при которой у людей есть мотивация, признание и чувство защищенности.

Обращение ко всем руководителям менеджеров

Если менеджеры отчитываются перед вами, контролируете ли вы их ответственность за команды, которыми они управляют? Каким образом? Возможно, вам известен афоризм: занятые люди делают в первую очередь то, что проверяют. Вы можете доверять (и должны находить способы проверять) вашим менеджерам в том, чтобы они искренне старались удержать хороших людей, потому что эти люди строят ваш бизнес. Вот некоторые варианты.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Разработайте процедуру принятия обязательств об удержании сотрудников

• Перечислите все 26 стратегий этой книги (используйте для этого оглавление) на бумаге или в электронной форме. Попробуйте сократить этот список примерно до 10 стратегий, которые, по ее мнению, наиболее вписываются в вашу корпоративную культуру. Попросите каждого из ваших менеджеров и руководителей взять обязательство в течение шести месяцев воплотить в жизнь любые две из этих стратегий по желанию. Пусть они обведут эти две стратегии, поставят свои инициалы и возвратят вам экземпляр этой формы.

• Шесть месяцев спустя попросите их представить вам их экзем-пляры обязательств об удержании сотрудников с описанием того, что было сделано для внедрения каждой из стратегий, воплощать которые они вызвались.

• Регистрируйте и проверяйте работу ваших менеджеров. Поставьте цель улучшить результаты работы посредством увеличения процента удержания по сравнению с предыдущим годом.

• Составьте рейтинг ваших менеджеров по степени достижения цели и вознаграждайте их соответственно. Выделяйте менеджеров, добившихся лучших результатов в удержании, как вы выделяли бы наиболее продуктивных и инновационных менеджеров. И помните: положительное подкрепление работает лучше, чем отрицательное!

• Взыскивайте с менеджеров, которые выгоняют талантливых людей через черный ход. Если они не могут или не хотят измениться, помогите им поменять должность или организацию.

• Пошлите менеджерам записку. Приклейте ее на обложку этой книги. Проведите встречу через две недели и поговорите об их реакции. Вот пример служебной записки:

«Кто отвечает за то, чтобы удержать сотрудников? Отдел персонала? Нет. Отдел персонала занимается построением структуры. Высшее руководство? Высшее руководство предоставляет ресурсы и дает указания. Кто отвечает? Мы все! Мы все должны удерживать кадры. Ваши подчиненные формируют свое восприятие компании на основе вашего поведения. Для них компания – это вы. Они пришли сюда из-за вас. Они остаются здесь из-за вас, и 75 % из тех, которые уходят, бросают не компанию – они бросают своих менеджеров».

Руководитель административной службы в финансовой фирме

• Моделируйте действия, которые вы от них ожидаете. Скажите вашим непосредственным подчиненным, над какими стратегиями удержания вы работаете (после того как вы спросили у них, чего они хотят), и затем действительно работайте над этими стратегиями. Помните, что ваши действия говорят намного больше, чем ваши слова.

• Если в вашем подчинении нет других менеджеров, будьте ответственными перед самим собой. Посмотрите на талантливых людей, за привлечение и удержание которых в организации вы отвечаете. Решите, какие стратегии из нашей книги вы могли бы использовать немедленно, чтобы повысить шансы на то, что эти люди останутся с вами.

Итак, они уходят

 Ну так и что? Разве вы не можете просто заменить их? Что ж, вероятно, вы сможете заменить ваших ключевых людей, но какой ценой? Лучшие эксперты по удержанию персонала сходятся в том, что замена ключевого сотрудника будет стоить вам две его годовые зарплаты. А замена «платиновых» работников (которые имеют специализированные навыки) может стоить от четырех до пяти их годовых зарплат.

Даже если вы можете позволить себе их заменить, удастся ли вам найти талантливую замену?

Вы думаете, что 1999 год был сложным для найма сотрудников на работу? Этот год был лишь бледной тенью того, что нас ожидает в 2008 году. Мы столкнемся с самым серьезным за всю нашу жизнь недостатком рабочей силы уже в течение следующих пяти лет.

Джефф Тэйлор, основатель компании Monster

Различные демографы и эксперты в области рабочей силы расходятся во мнениях. Будет ли нам не хватать трех миллионов работников к 2010 году или 10 миллионов? А как насчет 2012 года? Миграционные факторы (глобализация и офшорная деятельность, развитие технологий, отложенный выход на пенсию, иммиграция) настолько многочисленны и их влияние так сложно просчитать математически, что некоторым кажется, что предсказания магического кристалла настолько же достоверны, как и прогнозы экспертов, когда нужно определить реальные цифры.

Вот что мы знаем наверняка. В период с 2002 по 2012 год в стране будет приблизительно 56 миллионов открытых вакансий.[11]11
  См.: www.bls.gov/emp.


[Закрыть] Из них 22 миллиона составят новые рабочие места, возникающие вследствие роста экономики (в среднем 3 % ежегодно). Остальные 34 миллиона рабочих мест освободятся, потому что люди покинут их. Многие из этих людей были рождены во время «беби-бума» – с 1946 по 1964 год. Приблизительно половина из них получит право выйти на пенсию в следующем десятилетии. Энтони Карневал, бывший председатель Национальной комиссии по политике в области занятости, предупреждал, что из-за демографического дефицита рабочей силы битва за таланты конца 1990-х годов будет восприниматься как легкое неудобство.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Обращайте внимание на исследования, касающиеся факторов, которые удерживают людей. Обратите внимание на то, что большинство опробованных стратегий находится в рамках вашей компетенции.

• Если вы управляете другими менеджерами, сделайте их ответственными за наем и удержание хороших работников в организации. Четко установите, чего вы ожидаете, и оценивайте результаты.

• Займитесь чем-либо одним. Выберите главу из этой книги и испытайте предложенную стратегию. Посмотрите, как она работает. Модифицируйте и адаптируйте ее к вашим условиям. Затем испытайте другую.

ИТОГ

Действительно, ответственность за удержание возложена на вас. Мы не игнорируем влияния высшего руководства, политики организации, поведения и действий отдельных сотрудников. Но мы знаем, что вы обладаете широкими возможностями, чтобы повлиять на решение ваших талантливых сотрудников остаться. Покажите, что вам небезразличны они и их нужды. Помните о них. Обращайте на них внимание. Слушайте их. Благодарите их. Любите их, или вы их потеряете.

Глава 3
Карьера. Поддерживайте рост

Мне кажется, я никогда не видел для себя будущего здесь. Я не имею в виду то, что я когда-либо ожидал оказаться в кресле босса, но я надеялся, что кто-то поговорит со мной о моем будущем.

А. Дж.

Вполне возможно, что А. Дж. ожидало большое будущее в этой компании. Однако если это будущее было лишь тайной, сокрытой в умах руководителей, оно не могло повлиять на решение А. Дж. Если карьера сотрудника никогда не обсуждается, ваши шансы привлечь или удержать его значительно снижаются.

Реальность такова, что очень многие менеджеры увиливают от разговоров о карьерном росте. Какое из перечисленных ниже препятствий мешает вам поднять эту тему?

• Никто не знает, что произойдет в будущем, а я – тем более.

• Просто неподходящее время.

• Я не готов.

• Я не знаю, что сказать.

• Мы только что реорганизовались. Пройдет много времени, прежде чем что-либо станет известно о карьерных возможностях.

• Я никогда не стал бы поднимать тему, которую не могу закрыть.

• Я недостаточно знаю о том, что происходит за пределами моего отдела, чтобы давать советы.

• Я не хочу, чтобы кто-то обвинял меня, если он не получит того, чего хочет.

• Почему я должен помогать? Мне никто никогда не помогал.

На самом деле ваши сотрудники хотят диалога с вами, чтобы поговорить об их способностях, возможностях выбора и идеях. Они хотят, чтобы вы слушали. Может быть так, что они и не рассчитывают получить от вас ответ – они просто ждут диалога и на самом деле хотят его.

Вы строите трубопровод, по которому таланты текут в вашу организацию. Когда ваши сотрудники чувствуют, что вы заботитесь об их развитии, они верят, что организации они небезразличны.

Когда я смотрю на прекрасных людей, которые работают в моем отделе, и на многочисленные таланты, которыми они обладают, я готова оказать им любую помощь в том, чтобы они становились все лучше и лучше. Я нахожусь в привилегированном положении, потому что могу поощрять их рост… и когда они растут, я чувствую радость от того, что я некоторым образом сыграла в этом маленькую роль.

Барбара Паттисон, заведующая хирургическим отделением больницы

В этой главе приведены основные действия, необходимые, чтобы построить трубопровод для ваших талантов. Пять шагов, которые вы можете делать день за днем, поддержат ваших сотрудников в поисках подходящей для них карьерной ниши.[12]12
  Adapted from «CareerPower: An Individual Guide to Career Planning». Career Systems International, Inc., Scranton, Pa., 1998.


[Закрыть]

Шаг 1. Узнайте об их талантах.

Шаг 2. Предложите ваши перспективы.

Шаг 3. Обсудите тенденции.

Шаг 4. Покажите многообразие вариантов.

Шаг 5. Совместно разработайте план действий.

Шаг 1. Узнайте об их талантах

 Основной задачей разговоров о карьере является сбор информации, которая поведает вам о ваших сотрудниках то, чего вы раньше не знали. Сотрудникам зачастую нелегко рассказывать о своих навыках, ценностях и интересах. Начните диалог, который даст вам и вашим подчиненным возможность больше узнать о том, что они представляют собой в профессиональном и личном плане.

Чтобы заставить их говорить, задавайте вопросы, благодаря которым они глубже задумаются о своих уникальных навыках, интересах и ценностях. Самое сложное во всем этом – внимательно слушать, пока они отвечают на вопросы, как это сделал бы прилежный исследователь. Так исследуйте, спрашивайте – и узнавайте больше.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попробуйте задать эти вопросы и тщательно исследуйте каждый ответ.

• Что делает вас уникальным для этой организации?

• Расскажите мне о достижении, которым вы особенно гордитесь.

• Какие ценности, связанные с работой, наиболее важны для вас?

• Если бы вы выбирали между работой с людьми, данными, вещами или идеями, какое сочетание сделало бы вас наиболее счастливым? Почему?

Шаг 2. Предложите ваши перспективы

Чрезвычайно важно подтолкнуть ваших сотрудников к размышлениям об их собственной репутации, об обратной связи, получаемой ими от других, и о сферах, в которых им нужно развиваться. Не менее важна и постоянная обратная связь с вами.

Вспомните последнюю беседу по результатам работы, которую вы проводили. Скорее всего, она основывалась на уже достигнутых результатах работы и была связана с повышением этого сотрудника. Когда речь идет о развитии, все несколько иначе. Следует ориентироваться на будущее и фокусироваться на областях, в которых сотрудник может совершенствоваться.

 Работникам нужна детальная обратная связь, с примерами результатов их деятельности и влияния этих результатов на достижение целей в перспективе. Пусть они найдут на всех уровнях своего карьерного окружения людей, которые помогут им составить более реалистичный автопортрет, что даст им возможность развиваться быстрее и интенсивнее.

Увы!

Недавно старший инспектор службы персонала остановилась, чтобы поприветствовать сотрудника, поступившего на работу в тот же день, что и она, – приблизительно шесть месяцев назад. Его считали человеком с высоким потенциалом, получавшим отличные отзывы с самого верха организации. Она сказала: «Привет, как дела?» Он пожал плечами и сказал, что все вроде бы в порядке, но он не ощущает себя по-настоящему счастливым и не чувствует, что делает какие-либо успехи. Женщина была шокирована, когда поняла, что никто никогда не говорил этому человеку, как хорошо он работает. Когда он узнал, на кого произвела впечатление его работа, его лицо засияло. Он даже не представлял, что его ценили.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Постарайтесь подготовиться к этим беседам, задав себе следующие вопросы.

• На выполнении каких заданий следует в наибольшей степени сконцентрироваться вашим сотрудникам, чтобы максимально увеличить свой вклад?

• Каким вам представляется рост их потенциала, с учетом того, что вы выяснили на последней встрече с ними, касавшейся оценки их рабочих качеств?

• Какая у них репутация среди сослуживцев?

• Как вы начнете этот разговор?

Подумайте о неловких беседах, которые когда-либо состоялись у вас с сотрудниками, чьи карьерные цели просто не стыковались с их реальными сильными и слабыми сторонами. Помните – именно отсутствие честной обратной связи обусловило эту нестыковку! Сотрудники постоянно говорят нам, что они хотят прямого разговора. Хотите удержать их? Будьте с ними на одном уровне.

Шаг 3. Обсудите тенденции

Помочь людям обдумать возможные для них варианты означает помочь им увидеть, что происходит вне вашего отдела, чтобы обнаружить сдвиги и изменения, которые могут повлиять на их карьеру. Вам нужно выяснить, в каких областях ваша компания растет, а в каких имеются ограничения, а также каких изменений навыков потребует эта отрасль промышленности.

Увы!

Ленор была словно создана для нашей организации. Она была молода и хотела использовать все свои навыки, и технические, и управленческие, хотела развивать бизнес и на самом деле уже сделала некоторый вклад. Она решила искать новое место работы, когда услышала о готовящихся изменениях в нашей организации и поняла, что не знает, что будет с ней. Она сказала, что ее первый менеджер был замечательным наставником и держал ее в курсе событий, но недавно ее перевели в отдел к другому менеджеру, который не проявил интереса к ее карьере. Итак, Ленор была напугана предстоящими переменами и работала под началом человека, которому было все равно, поэтому она приняла предложение от маленькой развивающейся компании. Было очевидно, что ее привлекли не зарплата или льготы. Это была надежда работать с лучшим начальником, который будет держать ее в курсе дел и заботиться о ее карьере. Собеседование по поводу увольнения длилось полтора часа. Я спросил ее, не изменит ли она свое решение. Она настояла на своем.

Менеджер службы персонала

Ясно, что хорошая беседа о карьере с новым менеджером могла повлиять на решение Ленор.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Спросите себя, известно ли вашим сотрудникам о следующих факторах, влияющих на тенденции развития:

• основные экономические, политические и социальные изменения, которые оказывают решающее влияние на вашу организацию;

• возможности и проблемы, ожидающие впереди;

• какие сферы подвержены наибольшим изменениям в рамках вашей отрасли;

• как изменится их профессия в ближайшие два—пять лет;

• что действительно считается успехом в вашей организации;

• какие деловые публикации, журналы и информационные бюллетени организаций предоставляют информацию о тенденциях в вашей отрасли промышленности и бизнесе.

Необязательно взваливать все на свои плечи. Однако вы должны сделать так, чтобы ваши сотрудники знали, что происходит в вашей организации. Предлагая побеседовать с людьми, которые могут представить тот или иной вопрос в другом ракурсе, вы открываете дополнительные каналы для ваших сотрудников и даете им возможность ближе познакомиться с ключевыми деловыми потребностями организации. Занимались ли вы этим в последнее время?