Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Глава 5
Разнообразие. Придайте работе энергии

Работа стала так себе. Я имею в виду, что выполнял я ее хорошо, мои клиенты были довольны, но мне просто было скучно.

А. Дж.

Становилась ли когда-либо «электрокардиограмма» вашей работы сплошной горизонтальной линией? Переходило ли ощущение энтузиазма при решении сложных задач в чувство обыденности? Не казалось ли вам, что чего-то недостает? И куда подевалась ваша былая энергичность? В любом случае, не пытались ли вы узнать, чем еще можно заняться? Начинали ли вы осматриваться по сторонам?

Это может случиться с каждым

К сожалению, ваши самые ценные сотрудники, вероятнее всего, страдают от этого чувства недовольства работой. Они – по определению – люди находчивые, творческие, инициативные и энергичные. Им нужна стимулирующая работа, нестандартные задачи, способствующие личностному росту и дающие возможность вносить вклад в деятельность организации. Если хорошие работники обнаруживают, что работа в вашей компании больше не обеспечивает этих необходимых вещей, они могут решить, что уже переросли это место работы, и будут задумываться об уходе.

Некоторые сотрудники, обладающие прочным потенциалом, пусть даже не являясь при этом бесспорными звездами, возможно, останутся на работе – хотя и будут чувствовать неудовлетворение. Вместо того чтобы идти навстречу новым перспективам, они находят способы изолировать себя. Их уход скорее психологический, нежели физический. Он проявляется в непродуктивных действиях вроде отстраненного поведения или посредственных результатов. Эти люди просто сдерживают свою энергию и усилия, решив: «А какой смысл?»

Так или иначе, либо в результате ухода, либо в результате самоизоляции вы теряете талантливых людей, которые жизненно важны для успеха вашего подразделения и вашей компании, – потеря, которую можно было предотвратить. Сотрудники, которые уходят или замыкаются в себе, потому что они недовольны своей нынешней работой, говорят вам, что чего-то недостает в самой работе. У них могут быть хорошая зарплата, интересные и уважаемые коллеги, чувство стабильности и защищенности и соответствующие льготы. Они могут работать в прекрасной компании, делающей важное дело. Однако та работа, которую им приходится выполнять день за днем, не дает им стимула, возможностей роста, перспектив на будущее и ощущения достижений в данный момент – а ведь именно это вызывает у сотрудников желание остаться в компании и вносить искренний вклад в общее дело.

Увы!

Я выполнял одну и ту же работу в течение семи лет. Затем моя организация решила расширять бизнес в новом направлении. Я решил встретиться со своим начальником и сказать ему, что я хотел бы узнать о новой стороне бизнеса и, может быть, расширить объем моей работы, чтобы она хотя бы частично включала в себя деятельность на новой арене. Я слабо представлял себе, как можно все это сочетать, но мне хотелось внести что-то новое и волнующее в мою каждодневную рабочую жизнь. Когда я поднял тему, мой босс ответил отрывисто: «Команда для выполнения этой работы уже сформирована. Нам нужно, чтобы вы продолжали заниматься тем, чем занимались». Это было окончанием нашего разговора. Я покинул организацию через полгода.

Оценщик, страховая компания

Больше разнообразия – и поскорее

Внести разнообразие в работу означает структурировать способы, благодаря которым работники смогут расти, обновляться и решать интересные задачи, не оставляя при этом свои нынешние должности и организации.

Ключевая идея – изменить то, чем ваши сотрудники занимаются (содержание), или то, как они это делают (процесс). Расширение сферы деятельности позволяет сотрудникам брать на себя различные задания и обязательства или использовать при их выполнении способы, стимулирующие независимость и творческий подход.

Более разнообразная работа:

• дает сотрудникам простор для инициативы, творчества и воплощения новых идей;

• способствует постановке и достижению личных и групповых целей;

• позволяет работникам видеть свой вклад в конечный продукт или достижение цели;

• побуждает сотрудникам расширять свои знания и способности;

• имеет будущее, выходящее за ее рамки.

Работа может быть аккуратно скроена, чтобы соответствовать уникальным целям и требованиям работника, как пара джинсов «Левис» соответствует несовершенному телосложению клиента.

Дэвид Ульрих и Дэвид Штурм

 Если стремление разнообразить работу приносит столько пользы, почему оно не является стандартной частью ежедневной деятельности? Одна из веских причин такова: что подходит одному сотруднику, отличается от того, к чему стремится другой. Кортни, опустошенная предсказуемостью работы, страстно желает разнообразить ежедневные задания. Марко, уставший от того, что ему постоянно указывали, как делать аудиторское заключение, готов обучать этим тонкостям кого-либо еще. Линдси видит, что ее компьютерные программы отвечают потребностям ее начальства, и теперь хочет узнать, как они используются на уровне всей компании. Как же вам подогнать стремление разнообразить работу к отдельным людям и их потребностям? Спросите их.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попробуйте задать следующие вопросы, чтобы помочь людям исследовать способы разнообразить их рабочую жизнь.

• Знаете ли вы, насколько ваша работа важна для компании?

• Какие навыки вы используете на работе? Какие из имеющихся у вас талантов вы не используете?

• Какие аспекты вашей работы, по вашему мнению, заставляют вас открывать новые горизонты? А какие воспринимаются вами как награда?

• В какой области ваших текущих задач вы хотели бы иметь большую долю ответственности?

• Чем бы вы хотели заниматься в следующие три—пять лет?

• Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?

Идея состоит в том, чтобы помочь вашим людям оценить их работу и найти возможности расширить сферу применения их навыков. Идеи, касающиеся таких возможностей, будут в значительной степени различаться для разных сотрудников. Будьте готовы к разнообразным требованиям и дискуссиям, сконцентрированным вокруг следующих пунктов:

• большая автономность: возможность самостоятельно управлять работой, ответственность за независимость и свобода действий при определении методов работы;

• усиление обратной связи со стороны клиентов, сослуживцев и вас;

• участие в принятии решений, касающихся рабочих процессов, прежде чем они будут утверждены в конечном варианте;

• возможность работы в команде с людьми как из своего отдела, так и из других;

• большее разнообразие заданий;

• больше возможностей влиять на работу организации или коллег;

• возможность контактировать с клиентами для изучения их проблем и взглядов;

• новые сложные задачи и обучение, выходящее за рамки нынешнего уровня.

Помните, что это важная дискуссия, и она не должна обязательно проводиться в рамках одной беседы. Не думайте, что вы обязаны получить все ответы, и не позволяйте себе просто бездумно регистрировать их. Эти беседы должны проходить в атмосфере сотрудничества. И вам, и вашему собеседнику потребуется творческое мышление, которое необходимо, чтобы вернуть работе былую привлекательность.

Обучающее задание: ключ к расширению сферы деятельности

Что, если вы их не обучаете, а они остаются?

Аноним

Многим людям кажется, что работа становится интереснее, когда они учатся или совершенствуют свои навыки. Определив талант вашего сотрудника, преобразуйте один из этих трех уровней обучения в задания, помогающие его росту на работе.

Уровень 1. Осознанное наблюдение. Выберите профессионала, за которым сотрудник мог бы наблюдать, – кого-то, кто владеет определенным навыком исключительно хорошо. После периода наблюдения обсудите то, что заметил ваш сотрудник, чему он научился или что, по его мнению, можно сделать по-другому (например, он может понаблюдать за кем-то, кто является прекрасным переговорщиком).

Уровень 2. Выборочное участие. Дайте сотруднику возможность выполнить четко определенную, но ограниченную роль с использованием нового навыка. Убедитесь, что сотрудник получит возможность попробовать себя в деле, не чувствуя при этом, что его подавляют (например, подготовить вступительное слово на переговорах с фирмой-продавцом). И снова отметим, что предоставление обратной связи является весьма существенным.

Уровень 3. Ключевая ответственность. Возложите на сотрудника основную ответственность за проект, который требует в полной мере использовать новый навык или знания. Выберите проект, обеспечивающий прозрачность и подотчетность (например, проведение переговоров с продавцом от начала и до конца). Обеспечьте обратную связь по окончании задания или попросите сделать это кого-либо, имеющего навыки в этой области. Вмешивайтесь, только если это необходимо.

Это в ваших силах

В данный момент вы, должно быть, качаете головой и приговариваете: «Замечательно, они все хотят интересную работу и больше денег». Успокойтесь. Многие возможности разнообразить работу находятся в сфере вашего контроля. Вот некоторые методы, которые неплохо себя зарекомендовали.

Контрольный перечень возможностей разнообразить работу

  • Комбинируйте задания. Работники автомобильной промышленности давным-давно обнаружили, что сотрудник, выполняющий одно и то же мелкое повторяющееся задание (к примеру, декоративная окраска колесной арки), не испытывает особого интереса, и его мотивация ниже, чем у сотрудника, вовлеченного в набор связанных заданий – например, окраска и удаление покрытия на всей машине.

• Формируйте команды. Самоуправляемые группы могут принимать множество собственных решений. Они могут перераспределять работу, благодаря чему члены команды больше учатся, выполняют более разнообразные задачи и доводят больше проектов до завершения.

• Наладьте связь сотрудников с клиентами. Например, специалист, устраняющий неисправности компьютерных систем, может работать намного эффективнее, точно зная о потребностях конкретных людей и подразделений, а не просто реагируя на проблемы по мере их появления. Прикрепите каждого специалиста к определенному отделу и сделайте его ответственным за компьютерную систему. Дайте ему клиента. Клиенты могут находиться как вне организации, так и внутри нее. Удивительно, как многие сотрудники ухитряются не замечать их.

• Меняйте задания. Новые обязанности помогут сотруднику чувствовать, что перед ним ставят интересные задачи и что его ценят. Сотрудники получат возможность овладеть новыми навыками, которые помогут им еще глубже вникнуть в суть их работы. Ротация заданий представляется вам хаосом? Предложите идею, и пусть ваши сотрудники обсудят, «кто» и «как»; вы удивитесь их способности сделать все гладко.

• Выстраивайте обратную связь. Кроме простого ежегодного отчета найдите возможность внедрить практику анализирования работы ваших сотрудников коллегами и клиентами. Сотрудники хотят знать о результатах своей работы, и постоянная обратная связь позволяет им быть контролерами качества для самих себя.

• Расширяйте границы ответственности. Сотрудники получают дополнительную энергию и мотивацию, когда они принимают участие в выработке решений, оказывающих влияние на их работу, таких как решения, касающиеся бюджета и найма или способов организации труда и рабочего расписания. Вовлеченность позволяет работникам видеть полную картину и дает возможность внести собственный вклад, который представляется им значительным.

• Воспитывайте творческие качества. Если творческие навыки не используются, они приходят в упадок. Если сотрудники редко думают самостоятельно, они теряют способность генерировать свои лучшие идеи. Они просто проходят различные стадии процесса, не имея ни достаточной мотивации, ни интереса. Вы можете помочь, побуждая своих сотрудников высказывать творческие идеи, предоставив им свободу для творчества и необходимые ресурсы, развивая их, обучая и ставя перед ними новые задачи.

Мы не были в восторге, когда наш новый начальник впервые сказал, что мы перейдем «на цифру». Однако затем он позволил нам самостоятельно испробовать систему и применить ее на практике своими собственными методами и в собственных временных рамках. Я провел специализированный тест вместе с одним из докторов, чтобы посмотреть, как это работает. Нам потребовался творческий подход и необходимость пересмотреть некоторые рабочие процессы. На самом деле все оказалось очень интересно, и мы нашли более эффективный способ выполнения работы.

Расшифровщик кардиограмм

• Ставьте цели. В идеале каждый работник должен ставить перед собой цель разнообразить работу. Вы можете помочь этому, ежегодно спрашивая об этих целях как отдельных людей, так и команды. Убедитесь, что эти цели понятны каждому отдельному человеку, рабочей группе и всей организации.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Проверьте мотивационный потенциал цели, касающейся разнообразия работы, задав вашим сотрудникам один или все эти вопросы.

• Чем это полезно вам?

• Каким образом это увеличит привлекательность вашей профессии на рынке?

• Каким образом это укрепит вашу репутацию как специалиста?

• Каким образом это поможет вам приобрести большую уверенность и компетентность в вашей нынешней должности?

• Чем это полезно вашей группе?

• Каким образом это поможет вам работать более эффективно с вашей нынешней командой?

• Как это усилит ваш вклад в работу группы или отдела?

• Каким образом это способствует новым вариантам сотрудничества или расширяет ваше деловое окружение?

• Чем это полезно организации?

• Как это увеличит вашу ценность для организации?

• Какой вклад это вносит в выполнение нынешней задачи организации, в ее стратегию и достижение целей?

• Насколько это отвечает нынешним важным потребностям бизнеса?

ИТОГ

Скука на работе является основной причиной текучки кадров. Если вы не предпринимаете никаких шагов, чтобы выяснить, когда работа ваших талантливых сотрудников превратилась для них в рутину, вы рискуете потерять их – физически или психологически. Внести разнообразие в работу – не такое уж сложное или хитрое дело. Однако от вас требуется внимательно отслеживать новые возможности для всех ваших сотрудников и поощрять их инициативу о расширении их собственной сферы деятельности.

Глава 6
Семья. Будьте дружелюбнее

Ничего особенного, просто все складывалось одно к одному. Один случай я помню отчетливо: моя дочь играла в футбол, и я хотел посетить матч. Однако мой менеджер четко объяснил мне: если я уйду с работы раньше, чтобы посмотреть ее игру, он этого не одобрит.

А. Дж.

Как дела у вас дома? Как поживают ваши родные? Когда вы последний раз специально пошли пообедать с кем-то из членов семьи, потому что ему нужно было провести с вами больше времени? Жалуется ли кто-нибудь из ваших домашних на то, что слишком редко видит вас?

Что пользы в успешной карьере, если она делает вас несчастным?

Что пользы во владении прекрасным особняком, если вас никогда не бывает дома?

Что толку в страстной увлеченности своим хобби, если у вас никогда нет времени им заниматься?[15]15
  Pamela Kruger. Jobs for Life // Fast Company, 2000. – May. – Р. 236.


[Закрыть]

Люди уходят с работы, когда жесткие рабочие правила причиняют непереносимый стресс их семье. Покинут ли они вашу организацию из-за конфликта между работой и семьей? Да. В последние годы деловые журналы истратили море типографской краски, подчеркивая важность развития «культуры, дружелюбной к семье». Но что это означает на самом деле?

Сотрудники ищут работу для того, чтобы она помогла им сбалансировать потребности их жизни на работе и в семье, а вовсе не для того, чтобы она вынуждала их выбирать одно из двух. Отныне организации, не являющиеся дружелюбными к семье, определенно будут сталкиваться с проблемами удержания ценных сотрудников.

Талантливым сотрудникам не придется долго раздумывать над приглашением работодателя, который предлагает:

• услуги по уходу за детьми или дотации;

• гибкий график работы;

• деление одной должности между несколькими работниками;

• дистанционную работу;

• помощь в уходе за пожилыми членами семьи (как, например, программа направлений на лечение и т. п.);

• расширенные и нестандартные программы отпуска по уходу за новорожденными для матери или отца.

Сообразительные и гибкие менеджеры предоставляют талантливым людям возможность выбирать, как, когда и – зачастую – где они будут делать свою работу. Они дают сотрудникам возможность выполнять их личные обязанности и при этом продолжать продуктивно трудиться.

Если ваша организация уже практикует подобную политику и привилегии – прекрасно. Если нет, у вас имеется два варианта. Один из них – эталонный тест. Узнайте, что предлагают другие организации, и затем пойдите к вашему управляющему (или менеджеру по персоналу) с информацией и предложениями. Узнайте, возможно ли внедрить некоторые из этих идей. Независимо от того, приняли вы первый вариант или нет, вы можете принять второй, более срочный: самому стать менеджером, более дружелюбным к семье. Есть вещи, которые вы вполне можете сделать, чтобы оказать поддержку вашим сотрудникам в жизни за пределами работы. В результате вы получите более преданных сотрудников, а вероятность того, что они оставят работу, уменьшится. Мы рекомендуем двигаться в обоих направлениях.

Что значит и чего хочет семья?

Что мы подразумеваем под словом «семья»? Некоторым из нас сразу же представляются маленькие дети, мать и отец. Другие могут представить себе пару новобрачных, транссексуала с собакой или одинокого мужчину, заботящегося о своем стареющем отце (в США 14 миллионов работников заботятся о пожилых членах семьи; известно, что их уровень стресса выше, чем у работников с детьми или иждивенцами).[16]16
  Lisa McLaughlin. In Brief: Elder-Care Stresses // Time, 2001. – 19 April. – Р. 83.


[Закрыть]

В письме редактору журнала Ink говорилось: «Я с большим интересом читал статью о преимуществах детских садов на местах. Ink мог бы продолжить тему статьей под названием: “Могу ли я привести родителей?”». Все, что верно в отношении ухода за детьми, верно и в отношении ухода за пожилыми. Необходимость для выросших детей ухаживать за своими старшими родственниками – причина очередной кризисной ситуации для работников.

Брюс Гурвиц, доктор философских наук

Исследование американских компаний, проведенное организацией MetLiff…, указало на потерю производительности в 29 миллиардов долларов вследствие ухода работников, пропущенных дней и уменьшения рабочей нагрузки по причине ухода за пожилыми членами семей. К 2020 году 53 миллионам американцев будет 65 и более лет. Требования к их взрослым детям продолжат возрастать. Сейчас самое время к этому подготовиться.

Журнал Ink, август 2004

Одна дружелюбная к семье стратегия не сможет удовлетворить потребности всех ваших сотрудников. Важно рассмотреть различные типы семей в вашей группе, а затем подумать (и поговорить) о подходах, которые будут оптимальными для каждого члена группы. Помните, самый точный способ получить эту информацию быстро – просто спросить ваших сотрудников.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Задайте вашим сотрудникам вопросы типа: «Что облегчило бы вашу жизнь?» Ищите в их ответах те важные мелочи, в которых вы как их руководитель могли бы им помочь. Соберитесь вместе с вашими сотрудниками и создайте некие инновационные варианты решения их проблем, связанных с необходимостью совмещать работу и семью.

Станьте гибким

Вы можете ощущать, что нехватка дружелюбных к семье программ или недостатки политики вашей компании ограничивают вас. Тем не менее у вас имеются огромные возможности стать дружелюбным к семье в рамках вашей группы. То, что вы делаете (или не делаете) как менеджер, может значить очень многое для ваших сослуживцев, пока они балансируют между работой и семьей. И многое из того, что вы делаете как менеджер, стоит вам и вашей организации совсем немного или вовсе ничего.

Увы!

Попытки совместить работу и семейную жизнь вконец измотали и опустошили Эрни. Его жена также работала, и у них был шестимесячный ребенок. Эрни хотел принимать участие в воспитании ребенка вместе с женой, поэтому он начал сдвигать часы своей работы, чтобы забрать ребенка из детского сада или отвезти его к доктору. Его производительность и качество работы оставались на высоком уровне, но количество рабочих часов снизилось (с 55 до 45 в неделю), и график был непостоянным. Начальник сказал Эрни, что ему просто придется вернуться к прежнему графику – дискуссия окончена. Эрни пытался объяснить ему свои обстоятельства, но у начальника не было ни времени, ни терпения. В течение двух месяцев Эрни нашел новое место работы с дружелюбной к семье культурой и начальником, который предоставил ему гибкий график.

Начальник Эрни потерял ценного работника (замена которого, вероятно, обошлась очень дорого), потому что у него не было времени выслушать своего сотрудника и выработать для него дружелюбное к семье решение. Твердость обошлась ему дорого. Проявите гибкость, когда в следующий раз сотрудник попросит вас передвинуть часы работы или предоставить ему отгул, дав возможность помочь супругу, родителям или друзьям. Подумайте о настоящей цене слова «да». Пострадает ли производительность? Создадите ли вы опасный прецедент? Начнет ли сотрудник злоупотреблять этим? Скорее всего, ваши сотрудники будут аплодировать (возможно, беззвучно) вашей отзывчивости и желанию помочь ценному работнику в час нужды. Не забывайте четко обозначить, каких результатов вы ожидаете от ваших сотрудников, и настаивайте на этих результатах. В этом случае у вас будет пространство для маневра, когда это окажется важным.