Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс
Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников

Моим родителям Молли и Эйбу.

Ваши голоса всегда придают мне силы, когда я зову вас в пути. Ваша любовь и позитивный взгляд на мир по-прежнему удивляют и вдохновляют меня. Вы столь многому меня научили!

Бев

Моим внукам Эмме, Макензи и Дункану.

Вы до сих пор учите меня тому, о чем на самом деле эта книга. Я вас обожаю.

Шерон

© 2005 by Beverly Кауе and Sharon Jordan-Evans.

© Издание на русском языке, перевод на русский язык. ООО «Издательство «Добрая книга», 2007

Отзывы о книге «Любите их, или вы их потеряете»

«Эта книга поможет не только найти и сохранить лучших и наиболее мотивированных сотрудников – она поможет создать и поддержать их заинтересованность. Совершенно необходимое чтение для целеустремленных руководителей, а также для всех, кто стремится добиться лучших результатов работы».

С. Майкл Абрашофф, автор книг «Это ваш корабль» и «Соберите вашу команду»

«Опираясь на теоретические знания и практический опыт, Беверли Кей и Шерон Джордан-Эванс предоставили нам элегантные решения и примеры того, как справляться с серьезнейшей проблемой организаций – необходимостью заинтересовать талантливых сотрудников и удержать их на работе».

Джим Коузес, соавтор книги «Трудности лидерства»

«Кей и Джордан-Эванс предлагают лучшие решения проблем удержания и привлечения работников».

Стив Бауман, вице-президент компании Workforce Development

«Чертовски практичные советы, подсказки, указания и просто хорошие идеи, благодаря которым можно быть уверенным: ваши лучшие работники вас не покинут».

Скип Корсини, журнал Training Magazine

«Сегодня менеджерам как никогда важно сохранять талантливых работников в своих организациях и давать им развиваться. В книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников» полно практических советов, помогающих справиться с этой нелегкой и важной задачей».

Джон Р. Александер, президент Центра творческого руководства

«В битве за таланты компания Synopsis руководствуется концепциями, описанными в книге “Любите их, или вы их потеряете”. Эта книга очень практична, все проблемы в ней тщательно изучены. Она помогла нашим менеджерам сохранить лучших работников».

Аарт Ж. де Ге, председатель и генеральный директор компании Synopsis

«Книга дает нашим менеджерам практические советы, которые можно будет использовать уже на следующий день, и вдохновляет их на достижение поставленных целей».

Джун Крисман, руководитель службы персонала компании Providence Health System Oregon

«Книга нацелена на менеджеров, которым каждый день приходится отказывать, отклонять и говорить «Да, но…» всем, кто предлагает банальные, сентиментальные, приторные и нереальные идеи о том, как можно мотивировать людей».

Дон Бловиак, Институт эффективного лидерства Lead Well ®

«Великолепная книга о бизнесе. Приобретите ее, и ваше дело будет процветать».

Боб Роснер, автор колонки «Раненный работой» и книги «Справочник выживания босса»

«Приземленная и практичная книга, в ней менеджерам, лидерам и руководителям предлагаются идеи о сокращении утечки мозгов, которые можно реализовать уже сегодня. Вам стоит прочитать ее, пока ваши лучшие умы не отправились на поиски лучшего места».

Билл Бриджес, автор книги «Ваш вклад в развитие сотрудника»

«Книга «Любите их, или вы их потеряете» предлагает менеджерам свежий взгляд на то, что успех в бизнесе непосредственно связан с сохранением талантливых работников».

Ричард Дж. Ляйдер, основатель компании Inventure Group, соавтор книги «Потребуй свое место у огня: как со смыслом прожить вторую часть жизни»

«Книга «Любите их, или вы их потеряете» показала нашим менеджерам, как дорого обходится потеря талантливых работников и насколько выгодно их сохранять… Мы сразу увидели рост активной ответственности, которую берут на себя наши менеджеры, чтобы сохранить хороших работников».

Джон Мэдиган, вице-президент компании The Hartford Insurance Group

Предисловие к третьему изданию
Битве за таланты посвящается

Еще одна битва за таланты в разгаре – и продолжает набирать обороты.

Прогнозируется, что ее масштабы и длительность будут большими, чем у предыдущей.

Знаете, что вас ожидает?

Когда спрос превышает предложение, вы на пороге битвы за таланты. Когда вы соревнуетесь за право приобретения талантов высшего уровня, крадете их у ваших конкурентов и молитесь, чтобы они оставались с вами чуть подольше, – вы вовлечены в битву за таланты. Когда вакансии остаются незаполненными в течение многих месяцев, дефицит талантов снижает производительность. Так и случилось в 1999 году.

Затем все изменилось.

Лопнул мыльный пузырь интернет-компаний, произошли события одиннадцатого сентября, экономика пошла на спад, и повысился уровень безработицы. Многие менеджеры изменили свою тактику. Вместо того чтобы фокусироваться на создании заинтересованности и удержании своих хороших работников, они сказали: «Хватит плакаться – будьте счастливы, что у вас есть работа». Они завалили подчиненных работой. Отменили бонусы. Заморозили зарплату. (Понятно, что то же самое было сделано и в отношении них.) А результат? Деморализованная, апатичная рабочая сила. (Вы удивлены?) Недавнее исследование Института Гэллапа показало, что половина всех работников не испытывают к своей работе интереса, а каждый пятый имеет такой негативный настрой, что буквально «отравляет» рабочее место.[1]1
  См.: www.gallupjournal.com/CA/ee/20020603.asp.


[Закрыть] Итак, битва за таланты принимает угрожающие масштабы.

В последние несколько лет наиболее продуктивные работники, выжатые ранее до последней капли, окончательно разочаровались. Они почувствовали себя бесправными и измотанными. Они замкнулись в себе и перестали принимать самостоятельные решения. Они затаились, чтобы не попасть под топор при следующих сокращениях персонала.

Есть и еще одно существенное отличие. По сравнению с нынешней битвой за таланты предыдущая может оказаться похожей на мелкую стычку. Что послужило причиной на этот раз? Совокупность трех основных факторов:

• более здоровая экономика и более благоприятный рынок труда. Это означает больше возможностей для хороших работников;

• недовольные работники с обновленными резюме и «чемоданным настроением» (восемь из десяти готовы «покинуть корабль», как только им предложат более благоприятные условия);

• изменение демографической ситуации. Из 76 миллионов людей, появившихся на свет в период резкого увеличения рождаемости, половина получит право выйти на пенсию в следующем десятилетии. Количество работников самого продуктивного возраста – от 25 до 54 лет – снизится, что повлечет за собой дефицит квалифицированных сотрудников.

Ранее нам уже приходилось иметь дело с двумя первыми факторами. Но мы никогда не знали ничего похожего на предстоящее демографическое землетрясение, предопределенное неизбежным уходом на пенсию тех, кто родился в период «беби-бума».

Конечно, мы знаем, что битва за таланты затронет одни отрасли промышленности, географические регионы и рабочие места в большей степени, чем другие. Например, многие страны уже столкнулись с беспрецедентным дефицитом медицинского персонала, и проблема будет становиться только серьезней, так как стареющее население потребует большего объема медицинских услуг. Ну, и как вы себя чувствуете? Вы уже ощущаете, что битва за таланты начинается?

Да, но…

Существуют смягчающие факторы, и они могли бы сгладить неудобства, причиняемые войной за таланты. Потребность в новых работниках будет меньше, когда и если:

• компании продолжат перемещать рабочие места в другие страны (глобализация, офшор);

• продолжится развитие новых технологий и повышение производительности труда;

• квалифицированные рабочие иммигрируют из других стран;

• некоторые люди, родившиеся в период «беби-бума», отложат свой выход на пенсию.

Однако на самом деле никто не знает, каким будет эффект от воздействия этих факторов. Нам достоверно известно следующее: количество незанятых рабочих мест невероятно возрастет в силу того, что талантливые люди будут уходить, чтобы найти лучшее место работы, или отправятся на пенсию. В период между 2002 и 2012 годами будет открыто 56 миллионов новых вакансий.[2]2
  См.: www.bls.gov/emp.


[Закрыть] Для заполнения этих рабочих мест потребуются миллионы долларов и миллионы часов собеседований. Сколько из этих вакансий хотите заполнить вы?

Война за таланты продолжается. Насколько хорошо вы подготовлены к тому, чтобы заинтересовать и удержать хороших людей, когда они получат больше возможностей для выбора и на горизонте появятся «охотники за головами»? Наша книга поможет вам быть во всеоружии.

Четыре важных слова

Читателям нашей книги (это уже третье издание) понравилось название «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников». Но это не просто броская фраза! Эти слова имеют большое значение и помогают донести до читателя основную мысль нашей книги. Вот что мы вкладываем в эти слова.

Любить

Относитесь к наемным сотрудникам справедливо и с уважением. Благодарите их. Ставьте перед ними сложные задачи и помогайте им развиваться. Заботьтесь о них, и тогда вам удастся увлечь их и удержать.

Терять

Потеря одинаково серьезна и когда талантливый работник выходит на пенсию, и когда он уходит к конкуренту. Благодарите их.

Ценный

Уважайте людей. Звезды – это сотрудники любого уровня иерархии, которые вносят ценный вклад в работу организации.

Сохранить

Создайте для талантливых работников стимул остаться на предприятии (пусть даже не в вашем собственном отделе). Благодарите их. Талант будет ключевым отличительным фактором в конкурентной борьбе.

Исследовательская база

Наша точка зрения основывается на данных, предоставленных различными предприятиями и организациями. Мы используем информацию, полученную на собеседованиях при увольнении, в фокус-группах и в Интернете. Мы (и десятки наших помощников) постоянно просматриваем газеты, журналы и книги.

Всегда мы задаем вопрос: «Что удерживает вас?»

Анализ этих данных помог сформировать 26 оригинальных стратегий, вошедших в главы нашей книги. И мы по-прежнему полагаемся на результаты своего исследования. К настоящему моменту мы встретились более чем с 60 000 менеджеров больших и маленьких компаний по всему миру. Мы слушали, консультировали, обеспечивали обучение и сами учились у них. Наша база данных «Что удерживает вас?» постоянно обновляется (более 15 000 респондентов к августу 2004 года). Все это помогает нам совершенствовать стратегии привлечения и удержания.

Теперь мы преобразовали наши находки в более совершенные стратегии, способные дать вам решающее конкурентное преимущество.

Что вы найдете в этой книге

Мы задумывали книгу «Любите их, или вы их потеряете», с одной стороны, как книгу на все времена, а с другой – как актуальную. Говоря «на все времена», мы имеем в виду, что предположения, выдвинутые в книге, должны оставаться действенными как в 1999 году (первое издание), так и в 2020-м (мы планируем оставаться популярными!). А под актуальностью подразумевается обновление историй, статистики и обзор ситуации с рабочими местами, чтобы они имели значение для вас как менеджера в данный конкретный момент.

1. История ухода одного сотрудника. А. Дж., наш типичный бывший сотрудник (совершенно верно, мы не хотим, чтобы вы знали пол, возраст или название должности А. Дж.), появляется в каждой главе, чтобы проинформировать вас о том, как каждая конкретная стратегия (или ее отсутствие) повлияла на решение человека об уходе.

2. Взятые из реальной жизни истории, озаглавленные «Увы!». Мы включили в текст нашу собственную коллекцию историй о «рыбке, которая сорвалась». Все истории из этой рубрики являются подлинными, почерпнутыми из нашего сорокалетнего опыта работы в различных организациях по всей стране и за рубежом.

3. Практические перечни необходимых действий. Слишком во многих книгах говорится о том, что значит заинтересовать и удержать талантливого работника и зачем это нужно. Мы расскажем вам, как это сделать!

4. Множество примеров из бизнеса. Истории, имевшие место в малых и больших организациях, местных компаниях и транснациональных корпорациях, показывают, какие приемы действительно помогают привлечь и удержать талантливых сотрудников.

5. Полезные ссылки. Большинство глав содержит по меньшей мере одну ссылку на другую главу, посвященную конкретному ключевому вопросу. Это позволяет вам быстро путешествовать по книге, находя наиболее значимые и важные для вас идеи.

6. Быстрое определение индекса удержания/привлечения. В главе «Апогей» вы найдете способы оценить, насколько значимо для вас в данный момент удержание/привлечение работников. Начните с этой главы, если вы хотите понять, в каком положении находитесь. Или прочтите ее последней, чтобы понять, чему вы научились, или найти следующую цель, на которой вы сконцентрируетесь.

7. «Руководство по устранению недостатков» появляется в конце. Менеджеры по всему миру, от генеральных директоров до супервайзеров, рассказывают нам о сложностях работы с талантливыми сотрудниками. Они описывают затруднительные ситуации, связанные с их удержанием и привлечением, и спрашивают наше мнение. В этой книге приводится описание проблемы, вопрос менеджера и наш ответ – наподобие того, как публикуются ответы на вопросы читателей в журналах и газетах. Прочтите это руководство.

Три истины, заслуживающие вашего внимания

Три ключевые идеи проходят красной нитью через все главы книги. Они являются главными и решающими для удержания сотрудников. Если вы старший руководитель – внедряйте их. Если вы менеджер среднего звена – воплощайте их.

Сообразительные менеджеры понимают, что им необходимо удержать своих лучших людей независимо от изменений экономического курса. «Удержать» в данном случае означает, что талантливый сотрудник не только вписался в вашу организацию, но еще и подстроился и включился в работу. Привлечение и удержание являются двумя сторонами одной монеты. Эта книга учит тому, как осуществлять и то, и другое.

Многие менеджеры не считают себя ответственными за привлечение и удержание сотрудников. Они считают, что удержать можно главным образом деньгами, компенсациями и льготами, а этими сферами они едва ли могут управлять. Однако мы знаем, что это неверно. В дополнение к справедливой оплате люди хотят иметь:

• перспективную, значимую работу;

• возможность учиться и расти;

• замечательных коллег;

• признание и уважение;

• и, наконец, хорошего начальника.

Менеджер может влиять на эти факторы. Высшее руководство и политика организации, безусловно, важны – и столь же важны ваши сотрудники, которым приходится брать на себя ответственность за собственное чувство удовлетворенности. (Дайте им почитать нашу книгу «Любите ее, не бросайте ее: 26 способов получить удовольствие от работы». Berrett-Koehler, 2003). Но все это относится и к вам. Вы имеете решающее значение в привлечении и удержании хороших людей.

Большинство менеджеров хотят активно работать над привле-чением и удержанием хороших работников – почему бы нет? Но все менеджеры (да, даже самые лучшие) могут совершенствоваться. Книга «Любите их, или вы их потеряете» не предлагает единственный способ или большую комплексную программу удержания ценных кадров. Вместо этого она дает вам 26 вариантов на выбор. Каждый включает в себя десятки малых, легко воплощаемых идей. Вы выбираете ту, что наиболее вам понравилась, – и принимаетесь за дело.

Почему мы написали эту книгу

Мы написали эту книгу, чтобы облегчить вашу жизнь. Чтобы помогать вам ежедневно в режиме реального времени. Мы написали ее, потому что вы имеете огромное влияние на жизнь ваших сотрудников. Это серьезнейшая ответственность, которая заслуживает всевозможной помощи и поддержки.

• Используйте книгу как свой путеводитель – как вы использовали бы руководство по эксплуатации транспортного средства.

• Возвращайтесь к ней вновь и вновь.

• Загибайте углы страниц.

• Выделяйте цветом все, что наиболее важно для вас.

• Отметьте закладками ключевые главы и оставьте книгу на столе вашего начальника!

• Пообещайте себе лично реализовать хотя бы одну главу.

Помните – ваше внимательное отношение к удержанию сотрудников чрезвычайно важно. Вы знаете, кто ваши звезды – те, кого вы не можете позволить себе потерять. Это талантливые, преданные сотрудники – надежные люди с высоким потенциалом. Вы любите их, потому что они являются основой вашего успеха. Они – сердце и душа вашей организации. И ваши конкуренты хотят их заполучить!

От авторов

Наше первое «спасибо» – многим линейным менеджерам по всему миру, которые не жалеют сил для привлечения и удержания талантливых работников. Они поделились своими результатами и помогли нам оценить текущую ситуацию и пути ее развития. Их вопросы, комментарии и искренняя заинтересованность помогли нам решиться написать это третье издание – и мы благодарим их за это. Мы надеемся, что это поможет им занимать ведущие позиции при решении жизненно важных вопросов удержания и привлечения сотрудников.

Мы обратились к нашему мудрому издателю Стиву Пирсанти с вопросом о своевременности данного издания, и он согласился, что момент настал. Мы глубоко благодарны ему за то, что он отправлял письма с выражением признательности, находил время для споров с нами относительно наших концепций и стремился вовлечь нас в принятие каждого решения, касающегося книги. Наша сердечная признательность – Стиву и всей команде издательства Berrett-Koehler.

Мы благодарим менеджеров и руководителей службы персонала, с которыми мы сотрудничали, за предоставленную нам обратную связь и бесчисленные способы, посредством которых они тестировали наши материалы и применяли их на практике. Мы высоко ценим работу компании Career Systems и великолепных преподавателей и консультантов, которые помогли нам распространить идеи этой книги по всему миру. Они предоставляли нам текущую информацию и ставили новые задачи, для того чтобы наши семинары и учебные инструменты становились «обманчиво простыми и восхитительно привлекательными». Команды продаж и поддержки Career Systems заставляли нас быть «осознанно гибкими», чтобы эти идеи могли повсеместно использоваться вечно занятыми менеджерами и приносить им пользу.

Сэнди ЛоШиаво и Лориан Спикс помогли нам осуществить самые последние исследования и провели долгое время, печатая и проверяя данные. Нэнси Брейер (компания Work Positive) и Трейси Рокка работают с нами с самого начала. Нэнси помогла нашим отдельным голосам зазвучать слаженным хором, а Трейси применила свою магию художника.

Наши собственные домашние команды также работали вместе с нами, как они всегда и делают. Беверли благодарит Линдси за постоянное веселье в процессе создания нашего путеводителя! Также она благодарна Барри за то, что он смирился с еще одними выходными, отданными работе. Шерон благодарит своих детей и внуков за их любовь и поддержку. И она очень признательна Майку за чтение еще одного черновика и приготовление еще одного ужина.

Конечно, мы научились ценить друг друга еще больше. С каждым разом наша совместная работа становится все более слаженной. Мы узнали, что вызывает недовольное ворчание соавтора, а в ответ на что можно услышать: «Великолепно!»

Мы продолжаем любить нашу работу (надеемся, что это будет видно) и ценим всех, кто поддерживает нас (надеемся, мы сможем это показать!). Спасибо.

Введение
Уход А. Дж

Я ухожу.

Передаю вам мое заявление.

Я нашел другую возможность.

Я принял другое предложение.

Мы можем поговорить?

Если любая из этих фраз приводит вас в ужас и вам становится нехорошо – вы не одиноки. У каждого, кто управляет другими людьми или осуществляет надзор за их работой, неважно, в роскошном офисе, маленьком кафе или группе добровольцев, подобные заявления вызывают смятение – особенно когда высказавшие их люди чрезвычайно важны для вашей команды.

Под словом «важный» подразумеваются не только те, кто показывает наивысшие результаты работы или имеет высокий потенциал. Мы также подразумеваем и надежных людей – тех, кто день за днем честно выполняют свою работу. Они необходимы для успеха вашего подразделения и вашего душевного спокойствия. Им можно доверять, на них можно положиться, и вы просто не можете себе позволить потерять их. Они – ваши звезды.

Такие, как А. Дж. – ценный, надежный сотрудник, получающий конкурентоспособную зарплату и работающий на перспективную организацию с хорошим будущим. Ниже вы найдете служебную записку А. Дж. об уходе, отправленную менеджеру отдела и начальнику этого менеджера.

Прочтите ее. Подчеркните пункты, вызывающие отклик в вашей душе. Могло ли это случиться с вами?

Внутренняя служебная записка

Кому: Карлосу и Мадлен

От: А. Дж.

Ссылка: Анкета при увольнении

Сегодня я получил из службы персонала форму «Анкеты при увольнении». Я не стал ее заполнять. В ней задавались вопросы, которые не имеют отношения ко мне, поэтому вместо ответов на них я пишу это письмо. Я до сих пор сожалею по поводу моего ухода из нашей компании. Мне нравилось работать с вами и со всей нашей командой. Я просто не могу остаться. Может быть, мое письмо поможет вам избежать повторения случившегося.

Карлос, я считаю, что Вы эффективный менеджер. Вы реализуете проекты, достигаете поставленных целей и добиваетесь всего с помощью группы талантливых сотрудников. Все это представляло интерес, когда я только учился нашему бизнесу. К сожалению, Вы были слишком заняты, чтобы обращать внимание на какие-то мелочи – вроде того, чтобы говорить «доброе утро». Или пытаться распределять задания таким образом, чтобы мы могли учиться чему-то новому. Вместо этого, находясь в условиях нехватки времени, Вы всегда шли самым коротким путем и отдавали работу тем, у кого было достаточно опыта. Как можно профессионально расти, если не получаешь шанса учиться? Мы несколько раз разговаривали о том, что я мог бы посещать профессиональные тренинги, или о возможности подготовить план и представить его руководству, но все это так и не было материализовано. Год спустя я начал понимать, что этого никогда не произойдет.

Мадлен, я всегда восхищался Вами. Вы прекрасно руководили и давали четкие указания Карлосу, нашей команде и нашим коллегам по подразделению. Четыре года назад, когда я только пришел на эту работу, я был настолько впечатлен нашей миссией и корпоративными ценностями, что надеялся на долгую и счастливую карьеру в нашей компании.

Вынужден сказать, что со временем я начал ощущать себя разочарованным и невостребованным. Окончательное решение об уходе я принял в последние два месяца. Мы так напряженно трудились над нашим последним проектом. Я перенес свой отпуск. Вся команда работала сверхурочно. Мы выполнили работу качественно и в срок, достигнув всех целей. Затем компания решила не заниматься воплощением нашего плана в жизнь. Я смог бы даже понять это решение, зная, как быстро происходят изменения в нашей отрасли и в любом бизнесе вообще. Но никто не позаботился о том, чтобы обо всем нам рассказать. Мы продолжали осуществление плана в течение трех недель, пока до нас не дошли слухи, что проект был закрыт. Мы бы поняли, если бы Вы пришли к нам и все рассказали. Но этого не произошло, и мы были рассержены и разочарованы.

Моя новая должность оплачивается выше, это верно, но я ухожу не из-за денег. Мне нужно работать в таком месте, где я смогу вносить личный вклад в общее дело и где люди относятся друг к другу с уважением. К сожалению, моя работа здесь, как мне представляется, не была значимой.

Спасибо Вам за все, чему вы меня научили. Пожалуйста, помните, что продуманное планирование, честное и постоянное общение и простое человеческое уважение имеют большое значение для Ваших сотрудников.

Я желаю Вам всяческих успехов.

У вас когда-нибудь был такой сотрудник, как А. Дж.? Человек, постоянно вносящий ценный вклад в работу, кто-то, кого вы просто не могли себе позволить потерять, но который все равно ушел? Сколько раз вы говорили:

– Если бы я только знал!

– Почему они не сказали мне?

– Почему я не предвидел этого?

– Решение было простым. Я мог бы все исправить.

– Почему я не спросил?

Некоторые расстроенные и разочарованные сотрудники могут поступить даже хуже: не уйти, а смириться, опустить руки и остаться.

Менеджеры спрашивают, как они могут предотвратить оба этих типа потерь. Мы предлагаем вам просмотреть 26 глав этой книги. Выберите те из них, которые привлекли ваше внимание, потому что вам кажется, что они относятся непосредственно к вам или одному из ваших людей.

И если вы не представляете, чем можно на самом деле удержать вашего талантливого сотрудника, начните с главы 1 «Спросите. Что удерживает вас?»

А если вы не уверены, что эти проблемы находятся в сфере вашей ответственности, прочтите главу 2 «Ответственность. Возложена на вас».