Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Шаг 4. Покажите многообразие вариантов

 Помощь вашим сотрудникам в рассмотрении различных карьерных целей в рамках их нынешней должности является ключевым элементом развития. Когда сотрудники анализируют цели их потенциального роста в контексте деловых потребностей и стратегических намерений организации, выигрывает каждый. Внимание! Именно сотрудники в первую очередь ответствен за свою карьеру. Наши предложения не означают, что нужно говорить человеку, что ему делать. Вместо этого предлагайте сотрудникам варианты выбора, которые они могут анализировать и обдумывать.

Это важно, но временами нелегко. На протяжении многих поколений единственным приемлемым направлением развития карьеры было движение вверх. Однако существует по меньшей мере пять других способов построения карьеры. Вы можете помочь вашим сотрудникам рассмотреть следующие варианты:

1) горизонтальное перемещение (изменение должности, но необязательно изменение уровня ответственности);

2) исследование (требует ответа на вопросы типа «Что еще я умею делать?»);

3) расширение сферы деятельности (дополняет нынешнюю должность большими возможностями учиться и расти);

4) перегруппировка (приводит рабочие требования в соответствие с другими приоритетами или берет их готовыми из других сфер);

5) перемещение (да, покинуть организацию, если работа просто не совпадает с навыками, интересами или ценностями человека).

Следует позволить вашим сотрудникам предлагать новые возможности, основанные на том, что интересует их, что они ценят, какой вклад в работу организации они могут сделать.

Чем больше карьерных целей обозначит ваш сотрудник, тем лучше. Самые сильные карьерные разочарования (и большинство увольнений) происходят, когда срывается реализация единственного имеющегося у работника плана.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Задайте вашим сотрудникам следующие вопросы. Все они важны для постановки целей.

• Достаточно ли у вас информации о нынешних видах деятельности организации и ее планах для выбора нескольких карьерных целей?

• Как вы можете получить информацию, которая вам нужна?

• Рассмотрели ли вы все возможные направления при выборе вариантов вашей карьеры?

• Адекватно ли ваши варианты охватывают возможное разнообразие сценариев?

• Не следует ли вам выбрать еще несколько карьерных вариантов?

• Совместимы ли ваши цели с целями и планами организации?

Как только вы поможете вашим сотрудникам увидеть варианты, при которых необязательно нацеливать все планы только на вертикальное продвижение, они почувствуют, что в их распоряжении имеется больше средств для управления собственной карьерой.

Шаг 5. Совместно разработайте план действий

Совместная разработка плана подчеркивает приверженность ему – и вашу, и вашего сотрудника. Обсудите все действия, которые сотруднику придется предпринять для реализации наилучших вариантов шага 4. Разработайте план на случай чрезвычайных ситуаций для каждого из вас. В случае, если один из планов окажется заблокирован, у вас будут подготовлены запасные пути.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попробуйте задать любой из этих вопросов или все их вместе. Ответы сформируют план действий.

• Какие дополнительные навыки, помогающие достижению ваших целей, вам требуются?

• Какими способностями, помогающими двигаться в направлении любой из ваших целей, вы уже обладаете?

• Есть ли в вашем окружении кто-то, кто может оказать вам протекцию?

• Какое обучение я могу предоставить, чтобы заполнить видимые вами пробелы?

• Какое развитие на рабочем месте могло бы помочь вам приблизиться к различным вариантам ваших целей?

Помогите вашим сотрудникам определить препятствия на каждом пути. Затем коллективно обсудите, как можно обойти эти препятствия. Во время этого процесса помогите им вспомнить о тех ценных качествах, которыми они уже обладают, и максимально задействовать их.

Помните, ваша работа заключается в том, чтобы стимулировать ваших сотрудников к определению навыков, возможностей развития и областей знания, которых требует каждая альтернатива. Ваша задача – не строить их планы, а поддерживать их!

Узнайте об их талантах

• Вызывайте людей на разговор, чтобы узнать, «чем они дышат».

• Поощряйте и поддерживайте их.

• Задавайте неоконченные, исследующие вопросы, используя слова «что», «где» и «когда».

• Не воспринимайте ваших сотрудников как нечто само собой разумеющееся.

• Не допрашивайте ваших сотрудников – изучайте их.

• Не говорите вашим сотрудникам, что делать, – выслушайте, что они хотят делать.

Предлагайте ваши перспективы

• Просите людей оценивать себя и спрашивайте других об их перспективах.

• Предоставляйте конкретную, конструктивную обратную связь с примерами.

• Давайте четкую информацию о стандартах и ожиданиях.

• Не говорите вещей, которые не соответствуют действительности, только чтобы избежать конфронтации.

• Не фокусируйтесь на обратной связи, касающейся только результатов работы, – используйте также обратную связь в отношении развития.

• Не делайте акцент только на слабых сторонах. Соблюдайте баланс, указывайте также на сильные стороны.

Обсуждайте тенденции

• Предоставляйте информацию об организации, отрасли промышленности и профессиональных тенденциях.

• Откройте талантливым людям доступ к вашему окружению.

• Обсуждайте ваши взгляды на то, как нынешние сложности могут повлиять на карьеру ваших сотрудников.

• Не нужно недооценивать влияние постоянных изменений на развитие сотрудников.

• Не избегайте разговора о непредсказуемом будущем.

• Не стоит недооценивать важность того, что культура компании (неписаные правила) может помешать карьере.

Покажите многообразие вариантов

• Обсуждайте многочисленные реалистичные карьерные цели.

• Поощряйте людей наглядно представлять свое будущее.

• Помогайте ставить цели, согласующиеся с потребностями бизнеса.

• Не позволяйте людям преследовать исключительно цели вертикального движения.

• Не давайте обещаний.

• Не забывайте планировать несколько возможных результатов.

Совместно разрабатывайте план действий

• Предлагайте ресурсы и виды деятельности, доступные на нынешнем рабочем месте.

• Побуждайте людей действовать.

• Будьте последовательны, помогая усиливать их планы.

• Не полагайтесь на одно лишь обучение в качестве инструмента развития.

• Не отказывайтесь рекомендовать источники информации за рамками вашего отдела.

• Не пренебрегайте текущим заданием – это превосходное поле для практики.

ИТОГ

Удерживайте ваших сотрудников на непрерывном пути роста, развития и добавления новых навыков, и это поможет вам оставаться конкурентоспособным. Вам следует помочь вашим сотрудникам обнаружить препятствия, которые неизбежно окажутся на их пути. Они должны уметь преодолеть их и выполнить работу. Помогайте им заключать союзы и строить отношения для достижения их целей.

Любая организация, игнорирующая устремления ценных работников, не может рассчитывать на то, что ей удастся их удержать.

Глава 4
Достоинство. Демонстрируйте уважение

Обычно я чувствовал, что в этой организации меня уважают, но это касалось далеко не всех. Помню чувство смущения, когда менеджер унизил своего секретаря перед несколькими ее коллегами. Это было настолько неуважительно! Но никто ничего не сказал и не сделал.

А. Дж.

Подумайте, как ваши сотрудники могли бы охарактеризовать вас как начальника? Сказали бы они, что вы умный, убежденный, мотивирующий, напористый? А может быть – ориентированный на результат, требовательный? Или тот, с кем весело работать? Относитесь терпимо к разнообразию поведения ваших сотрудников, и они тоже будут принимать вас таким, какой вы есть, – без сомнения, несовершенным, но старающимся изо всех сил. Единственное, с чем люди редко мирятся, – это неуважение к себе. Если вы хотите удержать своих сотрудников, абсолютно необходимо признавать уникальные качества каждого человека и демонстрировать ваше уважение постоянно и недвусмысленно.

Увы!

Мы потеряли одну из самых незаменимых помощниц адвоката. Каждый адвокат в нашей конторе рассчитывал на нее, и известие о ее уходе вызвало у всех нас настоящий шок. На собеседовании при увольнении она сказала, что не зарплата или компенсации заставили ее искать новое место, а ежедневные, еженедельные унижения, от которых она страдала, пытаясь проявить себя в работе с лучшей стороны. За последние полгода обзор результатов ее работы (и возможное повышение) ни разу не привлекли внимания руководства. Ее запрос о вступлении в ассоциацию помощников адвокатов шесть недель пролежал на столе ее начальника. Ей отказали в посещении бесплатного семинара, который принес бы пользу фирме, потому что якобы не могли освободить ее от работы. Ее не благодарили за ее тяжелый труд и прекрасные результаты. Ее начальник ворчал на нее, выпускал пар и срывал на ней дурное настроение, даже не задумываясь. В конце концов она покинула фирму, потому что не замечала, чтобы ее уважали или ценили, зато чувствовала, что ее использовали и унижали. И все сразу это заметили.

Адвокат, крупная юридическая фирма

Могло ли это случиться там, где вы работаете? Уходили ли вы или кто-либо из ваших знакомых (даже ваших непосредственных подчиненных) по подобным причинам?

В разном ритме

Невозможно уважать других и относиться к ним с почтением, если не уважать – и даже не превозносить – различия между людьми. Вы можете себе представить, насколько неэффективной (и скучной) была бы ваша команда, если бы все в ней думали одинаково, выглядели одинаково, верили в одно и то же, имели одинаковые таланты? Большинство из нас готовы принять мнение о том, что различие талантов и взглядов усиливает рабочую группу и вносит вклад в достижение превосходных результатов. Однако, если быть честными, следует признать, что различия также могут стать и препятствиями. Многие из нас гораздо чаще терпят различия, чем радуются им, – такова горькая истина.

Музей толерантности в Лос-Анджелесе приветствует посетителей уникальным образом. Когда экскурсионная группа сформируется в фойе, ее приглашают в комнату ожидания, ведущую в музей. Наш экскурсионный гид сказал нам: «Обратите внимание, здесь две двери, через которые вы можете войти в музей. На одной из них написано “предвзятый”, на другой – “непредвзятый”. Вы можете войти через ту дверь, которая представляет вас». Была долгая пауза, пока люди обдумывали, что им следует делать, какую дверь выбрать. В конце концов один мужчина храбро шагнул вперед и повернул ручку на двери с надписью «непредвзятый». Несколько человек шагнули за ним. Он подергал ручку, посмотрел немного смущенно и затем покраснел от стыда, когда понял, что дверь была заперта на замок. Мы могли войти в музей только через дверь с надписью «предвзятый».

Шерон Джордан-Эванс

Какую дверь выбрали бы вы? Какой была бы ваша реакция на запертую дверь? Для большинства из нас очень важно хорошенько присмотреться к нашим предпочтениям и предубеждениям, другими словами, к нашим склонностям. Они есть у каждого из нас. Они проявляются, когда мы воспитываем и обучаем, продвигаем, вознаграждаем, наказываем и нанимаем (исследование показывает, что мы более всего склонны нанимать тех, кто похож на нас). Как только вы обратите внимание на ваши склонности, вы начнете осознавать, какое влияние они могут оказывать на ваших сотрудников.

Создатели Музея толерантности посчитали, что у всех нас есть предрассудки. Вопрос в том, как мы реагируем на это. Первый шаг воздействия на различия между людьми – хорошо присмотреться к тому, во что мы верим. Насколько вы уважаете людей, которые отличаются от вас? Цените ли вы то, что они привносят в вашу команду? Насколько сильно вы хотите, чтобы они оставались с вами?

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Проанализируйте ваши жизненные установки и предрассудки. Сознайтесь в ваших симпатиях или антипатиях к людям, у которых другие:

цвет кожи;

статус;

образование;

рост или вес;

должность;

акцент;

личностные качества;

место рождения;

возраст;

служебные функции;

пол;

стиль жизни;

сексуальная ориентация;

талант

_______________________(добавьте еще)

_______________________ (добавьте еще)

• Дополните приведенный выше список. Что вызывает у вас симпатию, а что нет?

• Обратите внимание на то, как ваши симпатии выражаются на работе. Кто был последним, кого вы продвинули по службе? Кого вы склонны игнорировать, реже хвалите и с кем менее дружелюбны?

• Узнайте о различиях между вашими сотрудниками. Один менеджер провел «день открытий», когда людям предлагали рассказать о себе, о своем детстве, о том, какие праздники они отмечают и почему.

• Используйте различия ко всеобщей выгоде. Рузвельт Томас, консультант по различиям и автор нескольких книг, определяет различия как «максимальное использование таланта работников».[13]13
  R. Roosevelt Thomas Jr. Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Workforce by Managing Diversity. – New York: Amacom, 1991.


[Закрыть] Уважайте и используйте сильные стороны каждого сотрудника, их стиль действий и таланты.

• Примите решение измениться. Практикуйте справедливое отношение и избегайте старых, привычных способов дискриминации. Ваши сотрудники это заметят.

Иногда удобства, традиции и предпочтения маскируются под требования.

Аноним

Когда люди поворачиваются спиной к проблеме различий, они зачастую противятся тому, что представляется им попыткой изменить их образ мыслей. Умение ценить различия не требует от вас изменить ваш образ мыслей. Важно то, как вы будете действовать, чтобы удержать ваших хороших сотрудников.

Помните, что не существует генетической предрасположенности к предвзятости, подобного гена нет в наших хромосомах: ни один тест ДНК не может определить, кто предвзят, а кто нет. Предвзятости учатся. Это приобретенная привычка мысли, уходящая корнями в наши страхи и подпитываемая соответствующими условиями. А раз так, от нее можно избавиться и лишить условий для поддержания. Это хорошая мысль, потому что никто не должен позволять своему искаженному ви́дению повлиять на способность эффективно, справедливо и успешно функционировать во все более многообразных условиях работы.

Сондра Тидерман

Нестабильное настроение

 Для того чтобы относиться к другим с почтением и уважать их достоинство, возможно, придется научиться управлять своим настроением. Вы работали когда-нибудь с людьми, настроение которых скачет вверх-вниз? Тогда вы понимаете, о чем речь: в один день они на подъеме, в другой – глубоко расстроены. Да, это в человеческой природе – быть то на подъеме, то на спаде, однако зрелость характеризуется возможностью управления подобными настроениями таким образом, чтобы они не наносили вреда другим.

Некоторые называют неуправляемое настроение нестабильным. Подобные люди просто неконтролируемы. Любые чувства льются через край и выплескиваются на сослуживцев (или семью). Результатом может быть смущение, обида, злость, унижение и потеря достоинства.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Если вы грешите нестабильным настроением, обратите на это внимание и старайтесь контролировать себя. Удалитесь от остальных, пока вы справитесь со своими трудностями. Пойдите в свою комнату, возьмите тайм-аут.

• Если случилось выплеснуть чувства на кого-либо, извинитесь. Человеку присуще допускать ошибки, и большинство людей ценят извинения: это признак уважения.

• Если у вас серьезные проблемы с управлением своим настроением, подумайте о том, чтобы обратиться за помощью к врачу или к психологу вашей организации.

Разве они невидимки?

Мой предыдущий начальник никогда не здоровался со мной. Он проходил в коридоре прямо мимо меня, как будто меня не существовало или я был невидимым. Зато он здоровался с каждым вице-президентом. Моя новая начальница относится ко мне с уважением. Я чувствую, что она ценит меня как личность, хотя ее должность выше моей. Мне нравится работать здесь.

Банковский кассир

Когда сотрудники говорят о неуважении, которое заставило их уйти на другую работу, они иногда ссылаются на то, что их просто не замечают. Возможно, вы просто задумались, когда проходили мимо ваших сотрудников в коридоре и не поприветствовали их. Но из-за этого они могут почувствовать себя менее уважаемыми.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Обращайте внимание на ваших сотрудников. Будьте внимательнее, когда вы идете по коридору, и здоровайтесь с ними, называя по имени.

• Улыбайтесь, обменивайтесь рукопожатиями, приветствуйте ваших сотрудников и представляйте их другим, даже более высокого ранга. Они почувствуют себя уважаемыми людьми и определенно не «невидимками».

Доверяйте мне

Некоторые говорят, что доверие – это дар. Другие говорят, что оно должно быть заслуженным. Тем не менее некоторые не доверяют совсем никому. Энди Гров, руководитель компании Intel, даже написала книгу, названную «Только подозрительные выживают». Замечательное название, но на практике жить так трудновато.

Мы точно знаем, что, когда вы доверяете своим сотрудникам, большинство из них окажутся достойными доверия. Они будут чувствовать себя почитаемыми и уважаемыми, если вы позволите им делать какие-то вещи по-своему. Если же вы не доверяете им, они нередко будут чувствовать себя лишенными почтения, уважения и достойной оценки. И можно поспорить – они уйдут, когда возникнет лучшая возможность.

Увы!

Он просто не мог научиться доверять нам, как будто думал, что мы собирались обмануть его, – и в конечном итоге накликал беду. Мы знали, что стоили его доверия, и тем не менее начинали чувствовать себя виноватыми, когда он пытался управлять нами даже в мелочах и постоянно заглядывал через плечо. Мы отчитывались за каждую минуту нашего времени и за каждый потраченный цент. В конце концов это стало слишком унизительным. Вся команда решила найти другое место работы и начальника, который доверял бы нам.

Сотрудник строительной компании

Если вы сомневаетесь в этом, вспомните о том времени в вашей карьере, когда у вас был начальник, который доверял вам безоговорочно, полностью, доверял вам информацию или активы. Как вы чувствовали себя? Каким в результате был уровень вашей преданности начальнику или организации?

Если бы только начальник доверял своей команде! Ведь они не пытались его обмануть – они просто пытались выполнять свою работу. Доверять кому-то безоговорочно означает выказывать огромное уважение к этому человеку.

Девять из десяти сотрудников говорят, что настоящий успех обеспечивается тем, что вам доверяют выполнять работу.[14]14
  2001 Randstad North American Employee Review, Atlanta, Ga., 1–877–922–2468.


[Закрыть]

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Проверьте собственную способность доверять другим. Имеете ли вы склонность предлагать доверие как дар или требуете доказательств того, что человек достоин доверия, прежде чем начинаете доверять?

Попробуйте доверять вашим сотрудникам. Скажите, что вы доверяете им, действуйте, как будто вы доверяете им, – и действительно доверяйте им. Наделите их ответственностью, а затем позвольте выполнять работу.

Что справедливо, то справедливо

Талантливые работники уйдут от начальника, если чувствуют, что он несправедлив. Несправедливое отношение многими сотрудниками воспринимается как неуважение. Проверьте свой подход к общению и ваши действия в отношении сотрудников. Как они воспринимают перемены, которые вы проводите? Что им кажется справедливым, а что несправедливым? Уважаете ли вы их идеи, важна ли для вас их реакция? Если нет – вы их потеряете.

Всегда делайте то, что правильно. Это порадует большинство людей и поразит остальных.

Марк Твен

Есть кто-нибудь дома?

Иногда занятые начальники кажутся совершенно недоступными. Фактически невозможно привлечь их внимание, если только небо не упадет на землю (по их выражению). Сотрудник хочет в пятницу уйти пораньше, чтобы успеть на бейсбольный матч своего сына, и спрашивает вас об этом в понедельник. Другой сотрудник нуждается в вашем согласии, чтобы посетить конференцию через два месяца. Жену третьего сотрудника госпитализировали с заболеванием, угрожающим жизни. Что вы должны сделать? В идеале в подобных случаях вы должны реагировать быстро.

К несчастью, слишком много занятых начальников отвечают первому и второму сотруднику, что они поговорят с ними об этом позже, но не делают этого. Сотрудники чувствуют, что их не считают значимыми и не уважают, и им приходится либо выпрашивать ответ, либо забыть обо всем (но на самом деле они об этом никогда не забудут). А что сделает занятый начальник в отношении третьего сотрудника? Чаще всего – ничего. Уважать достоинство сотрудника означает признать то, насколько трудна и уникальна его жизненная ситуация.

Когда моя мать умирала от рака, она жила в тысяче миль от меня. На работе я чувствовала себя разбитой, не могла сконцентрироваться и страшно винила себя в том, что не могу быть с ней. Мой начальник позвал меня к себе в кабинет и сказал, что я могу взять сколь угодно долгий отпуск и уехать, чтобы быть с моей матерью в ее последние дни. Я никогда не забуду этого поступка. Я почувствовала, насколько он ценил и уважал меня, и моя преданность организации стремительно выросла.

Секретарь в консалтинговой фирме

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Прислушайтесь к нуждам и потребностям ваших сотрудников. Даже те заботы, которые представляются малыми или незначительными, несомненно важны для них.

• Отвечайте на их запросы быстро. Не ждите, пока они начнут упрашивать вас.

• Будьте начеку и предпринимайте необходимые шаги, чтобы помогать вашим сотрудникам, когда они в беде. Они отплатят вам тысячекратно.

ИТОГ

Уважение к другим может показаться довольно легким делом. В конце концов, это всего лишь отношение, не так ли? Отношения и мнения являются основой для демонстрации уважения и почитания других людей. Однако не следует забывать также о поведении и действиях. Пересмотрите ваше мнение по поводу различий и исследуйте ваши действия. Слушайте ваших сотрудников, отвечайте им и в конечном счете относитесь к ним с уважением и достоинством.