Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Оказывайте поддержку

Некоторые менеджеры полагают, что они должны четко отделять себя от личной жизни своих сотрудников. Это ошибка. Вы приобретете гораздо больше, показывая интерес к их жизни за пределами работы.

Я очень волновалась из-за певческого дебюта моей дочери в старшей школе. Она брала уроки вокала, развила сильный, прекрасный голос, и в тот день у нее был шанс все это продемонстрировать. Она собиралась петь без аккомпанемента «Звездно-полосатое знамя» во время общешкольного собрания в 13:00. Мой начальник был рад за меня и, когда я спросила его, могу ли я пойти посмотреть на свою дочку, сказал: «Нет проблем». Но дальше было еще лучше. Когда я вернулась с видеокассетой в руках, он спросил меня, как все прошло и не покажу ли я ему запись. Это, в общем-то, мелочь, но она так много значила для меня. Я с удовольствием дала ему посмотреть видеокассету и просто засияла, когда он похвалил мою дочь. В тот день он оказал мне большую поддержку.

Секретарь, предприятие перерабатывающей промышленности

Мы слышали о менеджерах, которые выработали целый ряд подходящих способов решения этой проблемы. Когда будете читать этот список, подумайте о том, какие из них могли бы сработать в случае с вами и вашими сослуживцами.

• Позволить детям сотрудников время от времени приходить на работу вместе с родителями, чтобы отпраздновать какое-либо важное событие или вследствие особой необходимости.

• Нанести визит в дом сотрудницы, чтобы быть вместе с ней и ее семьей после смерти кого-то из близких.

• Сопровождать сотрудников в поездках на спортивные мероприятия и концерты с участием их детей.

• Позволять присутствие дрессированных домашних животных на рабочем месте (хотите верьте, хотите нет, но существует интернет-страница, посвященная работодателям, дружелюбным к домашним животным, – www.dogfriendly.com).

• Оставаться поздно после работы, чтобы помочь сотрудникам подготовить детские костюмы для праздника Хэллоуин.

• Подыскивать варианты по уходу за престарелыми для сотрудников, которым нужно помочь в уходе за пожилыми родителями.

• Посылать поздравительные открытки по случаю дня рождения членов семьи сотрудника.

• Установить специальные адреса электронной почты и области поиска ресурсов в корпоративной локальной сети для детей сотрудников.

• Предоставить ресурсы (услуги юриста фирмы) для сотрудника, сражающегося со своей страховой медицинской компанией.

Вот пример, показывающий настоящую поддержку.

Когда люди спрашивают меня, почему я работаю в своей компании уже 27 лет, я рассказываю им эту историю. Когда я была беременна в первый раз – этому ребенку уже 24 года, – беременность была сложная, и меня отправили домой на постельный режим. Я смогла выдержать там всего две недели и вернулась на работу. Президент компании вызвал меня и сказал: «Я не позволю вам ездить туда и обратно на метро». Он просто посылал за мной свою машину по утрам и отвозил меня домой вечером. С этого момента я превратилась в пожизненного сотрудника этой компании.

Председатель правления и генеральный директор рекламного агентства

Добавьте творчества

«Мы здесь никогда раньше так не делали». «Политика компании не поддерживает этого». «У меня будут проблемы с начальником, если я позволю это». Это обычные отговорки менеджеров, которые не знают своей действительной власти или боятся проверить границы правил дружелюбия (или недружелюбия) к семье. Конечно, в большинстве компаний существуют сдерживающие факторы и руководящие указания. Но зачастую творчество во имя ваших сотрудников и их нужд окупает себя.

У нашей организации долгая история и прочная политика. Здесь не существовало такого понятия, как деление ставки. После рождения наших детей я и еще один из управляющих решили пойти к нашему начальнику и попросить о возможности деления одной должности. Это была работа высокого уровня, важная для организации, поэтому поначалу даже само предположение вызывало большие сомнения. Но наш начальник рискнул и получил одобрение на шестимесячный испытательный период. Это было 12 лет назад, и с тех пор мы эффективно делим рабочее место. Гибкость и творческий подход нашего начальника позволили нам обоим уравновесить семью и работу. И теперь мы чрезвычайно благодарные и преданные сотрудники.

Менеджер коммунального предприятия

Разделение рабочего места является одним из примеров творческого решения сложной ситуации. Далее мы приводим еще несколько стратегий и решений, к которым менеджеры пришли в сотрудничестве со своими сотрудниками. Что могло бы подойти вам?

• Если сотрудник должен уехать в командировку на выходные, предложите что-нибудь взамен, например дополнительное свободное время в течение рабочей недели, или позвольте членам семьи поехать вместе с вашим сотрудником.

• Когда ваши сотрудники едут в командировку в город, где у них есть члены семьи или друзья, выделите им дополнительное время, чтобы они могли провести его со своими близкими в начале или конце поездки.

• Если политика компании абсолютно запрещает приводить домашних животных на работу, обдумайте идею устроить в парке пикник, на котором эти пушистые члены семьи только приветствуются.

• Предоставьте вашим сотрудникам один «плавающий» выходной для особых случаев. Или предложите им уйти домой пораньше в день рождения или в связи с другим важным событием.

• Устройте вечеринку для членов вашей группы и их семей. Возьмите с собой детей (или наймите сиделок для малышей) и сходите куда-нибудь съесть пиццу.

• Когда сотрудники просят вас о работе на дому, изучите эту возможность. Каковы ее преимущества? Недостатки? Подойдите творчески к тому, как подобная форма работы может быть полезна и сотруднику, и всей вашей команде.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• У ваших сотрудников уже есть дома компьютеры? Обдумайте возможность предоставления им дотаций на оплату пользования Интернетом, чтобы они могли работать дома в случае необходимости. Расходы на Интернет невелики по сравнению с производительностью, которую вы получите взамен.

Лучший вид творчества – совместный. Не забывайте коллективно обсуждать список идей с вашими сотрудниками и постоянно находить новые инновационные способы уравновесить семью и работу. Перекраивайте и подгоняйте ваши стратегии в соответствии с нуждами ваших сотрудников.

ИТОГ

Хорошие сотрудники покидают компании, недружелюбные к семье.

Не кажутся ли вам некоторые из высказанных в этой главе идей из ряда вон выходящими? Предлагаем вам поговорить со специалистом по найму из вашей компании о том, что включено в пакет условий при найме. Если в вашем понимании дружелюбное отношение к семье ограничивается возможностью время от времени принять личный телефонный звонок, пора узнать, что происходит вокруг. Ваши усилия будут вознаграждены, в том числе повышением лояльности, экономией средств и уровнем конкурентоспособности, который обеспечат лояльные и преданные работники. Станьте менеджером, дружелюбным к семье, и удержите талантливых сотрудников в вашей команде.

Глава 7
Цели. Умножайте варианты

Единственным развитием карьеры я видел путь вверх – но возможностей продвижения вверх было мало.

А. Дж.

Становится ли вам нехорошо, когда ценный работник начинает беседу с одной из следующих фраз?

• Я хотел бы обсудить мою карьеру.

• Я действительно хочу понять, какие варианты карьеры существуют для меня.

• Мне интересно поговорить о моем следующем шаге.

• Я не понимаю, почему он получил повышение. Я думал, что я…

• Я почувствую себя ценимым, только шагнув вверх.

Неприятные ощущения? Это понятно. Вы цените сотрудников с превосходными навыками, которые добились совершенства в нынешней должности и хотят большего. Они могут получать звонки от агентов по найму. Они хотят иметь возможность руководить проектом. Они приходят в ваш кабинет, ожидая от вас очень нужного, очень заслуженного разговора о движении вверх в рамках организации. И вы хотите удержать их. Но возможности для движения вверх очень ограничены.

Вы можете потерять некоторых из них. Тем не менее наше двадцатилетнее исследование показало, что не все из тех, кто хочет продвигаться вверх, уйдут, если не получат такого продвижения. Но они уйдут (физически или психологически), если перед ними не будут ставиться сложные задачи, если они не будут расти и приобретать новый опыт.

Движение вперед вместо движения вверх

Что, если ваши сотрудники начнут думать о других путях продвижения? Что, если каждый шаг будет ставить перед ними сложные задачи и вознаграждать за их решение? Что, если они смогут продвигаться вперед вместо движения вверх?

Иногда можно предотвратить уход, если помочь вашим сотрудникам определить несколько карьерных целей. Если работники увидят, что вы можете поддержать несколько жизнеспособных альтернатив, они смогут представить себе будущее в рамках вашей организации.

Нужные люди в нужном месте в нужное время

Приведенная выше фраза является целью, которую преследуют профессионалы в области персонала и менеджеры. Эта цель никогда не была легкодостижимой. Но подумайте вот о чем: что, если бы было больше нужных мест? Возможно, не возникала бы проблема нужного времени для всех этих нужных людей?

Мы полагаем, что существует пять возможных путей продвижения помимо движения вверх. Мы также полагаем, что чем конкретнее вы сможете обрисовать эти пути, тем меньше вероятность того, что ваши талантливые работники соблазнятся условиями в другом месте, посчитав их лучшими. Подумайте о том, чтобы поговорить с вашим сотрудником о передвижениях в нескольких (или всех) следующих направлениях:

1) перемещение горизонтальное;

2) расширение сферы деятельности: рост на месте;

3) исследование: временные перемещения, предназначенные для опробования других вариантов;

4) перегруппировка: движение вниз, чтобы открыть новые возможности;

5) перемещение: переход в другую организацию.

 Если вы заметили, что четыре варианта из этого списка (все, кроме расширения сферы деятельности) увеличивают возможность того, что ваши талантливые люди уйдут от вас, вы правы. Если это заставляет вас нервничать, вы принадлежите к большинству. Если вы выстроили сильную функционирующую команду, вам не захочется отдавать ключевого сотрудника другим менеджерам в другие подразделения организации. Некоторые менеджеры так этого боятся, что прячут своих талантливых работников, отказываясь показать им другие возможности. По иронии судьбы эта стратегия бьет по самим менеджерам, и некоторые из их лучших людей уходят – зачастую к конкурентам.

Итак, почему вы должны помогать вашим людям расширять круг возможностей, даже если это означает, что они покинут вашу команду? Вот некоторые причины.

• Люди любят работать с теми, кто считает своим долгом помогать им в плане карьеры. Они на самом деле останутся намного дольше с менеджером, настроенным на развитие.

• Ваши усилия могут сохранить таланты для предприятия и удержать их от ухода к конкуренту.

• Вы приобретете репутацию менеджера, который заботится о людях и их развитии. Эта репутация привлечет к вам других талантливых людей.

• Вы получите личное удовлетворение от того, что помогли другим развиваться.

В свое время одна из авторов этой книги работала в большой корпорации, где она и ее менеджер поддерживали прекрасные отношения в течение многих лет. В один прекрасный момент появилась возможность, которая, очевидно, позволила бы лучше использовать навыки героини этой истории. Ее начальница, как стало известно позднее, надолго лишилась из-за этого сна. Потерять сотрудницу означало потерять ценный для команды актив, а поспособствовать ей перейти в новое, только что открывшееся подразделение было бы на пользу и сотруднице, и организации. Менеджер попала в яблочко, и в результате уникальная возможность была использована. Сотрудница осталась в организации на несколько продуктивных лет, а менеджер приобрела репутацию человека, умело развивающего сотрудника.

Горизонтальное перемещение

До недавнего времени горизонтальное перемещение означало, что ваша карьера зашла в тупик. Но только не в наши дни! Горизонтальное перемещение предлагает применение нынешнего опыта на новой должности, находящейся на прежнем уровне, но с другими обязанностями или задачами. Помогите сотрудникам увидеть, как горизонтальное перемещение может совершенствовать их навыки или переместить их из медленно развивающегося сектора в растущее подразделение организации. Когда вы будете проводить это обсуждение, убедитесь, что ваши люди понимают, что вы не пытаетесь избавиться от них, а стараетесь сохранить их талант для организации.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Задайте вашим сотрудникам следующие вопросы.

• Какие из ваших навыков могут быть применены вне вашей нынешней должности и этого отдела?

• Если вы согласитесь на горизонтальное перемещение, какие долгосрочные карьерные возможности это предоставит?

• Какие три навыка легче всего перенести на работу в другом отделе?

• Какой другой отдел вас интересует?

Расширение сферы деятельности

Пожалуй, это самый простой вариант для обсуждения, но его также чаще всего игнорируют. Большинство людей считают, что им нужно выйти за рамки их нынешней должности, чтобы развиваться. Это совсем не так. Большая часть работы ваших сотрудников постоянно изменяется. Внесение разнообразия в работу означает, что сотрудники расширяют спектр деятельности, повышают квалификацию или глубже вникают в сферы, которые им действительно интересны. Вы можете помочь в этом.

Вот чрезвычайно важный для вас (и для них) вопрос, над которым нужно подумать: что ваши сотрудники могут сделать или чему научиться, чтобы энергичнее работать и приблизиться к достижению своих целей и целей организации?

Я работал с замечательной женщиной-начальником в качестве руководителя проекта, однако я знал (и она, несомненно, тоже знала), что я был способен на большее. У меня были великолепные художественные навыки (если я могу так сказать о самом себе), и моя начальница решила что-нибудь предпринять в связи с этим. Она отправила меня в школу графики и использовала мои новые навыки в своем бизнесе. Я был приятно удивлен!

Руководитель проекта

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попытайтесь задать вашим сотрудникам следующие вопросы.

• Что вам больше всего нравится в вашей работе?

• Что бы вы хотели добавить в вашу работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?

• Какое задание продвинуло бы вас дальше в вашей нынешней должности?

• Какое из ваших нынешних заданий представляется вам наиболее рутинным?

Исследование

Это случается. В нашей карьере наступает момент, когда мы не уверены, чего мы хотим, какие варианты выбора нам доступны или даже что для нас приемлемо. Нам необходима информация, чтобы решить, действительно ли в других местах условия лучше. Поощряйте ваших сотрудников обдумывать следующие варианты действий:

• брать краткосрочные задания в других подразделениях организации;

• участвовать в проектных командах вместе с людьми из других отделов;

• планировать для себя проведение информационных собеседований (это собеседования с людьми, чью должность, по словам сотрудника, он хотел бы получить).

Нелегко давать талантливому человеку, чьи квалификационные навыки вам нужны, возможность исследовать другие команды. Но когда у людей появляются варианты выбора, вероятность того, что они будут чувствовать себя на нынешней должности пойманными в ловушку, снижается. Возможно, они обнаружат, что в другом месте условия не лучше.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Подумайте о том, чтобы задать вашим сотрудникам следующие вопросы.

• Какие еще направления деятельности компании вас интересуют?

• Если бы вы могли начать вашу карьеру заново, что бы вы сделали по-другому?

• Какая из специализированных групп, существующих в данный момент в структуре компании, интересует вас больше всего? Какая из них могла бы дать вам наилучшее представление о другой части организационной структуры компании?

• О чьей работе вы бы хотели узнать больше?

Перегруппировка

В те времена, когда приемлемым был только путь вверх, мысль о движении вниз оказалась бы, вероятно, последней в списке чьих-либо вариантов выбора. Но иногда движение к карьерной цели предполагает шаг назад, чтобы оказаться в более выгодном положении для следующего шага.

Увы!

Человека, чья техническая работа приносила огромную пользу компании, продвинули на должность менеджера. Вначале работа ему нравилась. Она все еще имела некоторые технические составляющие, и нужно было управлять другими блестящими техническими работниками. Но с течением времени наш герой все сильнее и сильнее погружался в управление своими замечательными сослуживцами, пытаясь найти способы расширить объем работы для своего подразделения и сражаясь в административных схватках. Почувствовав, что сделал ошибку, он пожелал вернуться на техническую должность. Из прежней должности он уже вырос, однако испытывал потребность работать в новой группе, занимающейся оборудованием. Он пошел к своему начальнику, чтобы признать свою ошибку и попросить о переводе. Начальник отказал, предлагая ему подождать или пойти на обучающие курсы с целью усовершенствовать управленческие навыки. Вместо этого герой нашей истории попросил о должности, которая в точности соответствовала его желаниям, в конкурирующей организации – и получил это место.

Компания потеряла талантливого человека, потому что ни он, ни его менеджер не обсуждали возможность перегруппировки.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попробуйте задать вашему сотруднику один из этих вопросов.

• Если вы возьмете задание из другой области, каковы будут новые возможности для вашего роста и развития?

• Могли бы вы согласиться на ту же или более низкую зарплату, чтобы начать все заново в новой сфере?

• Как преобразованная должность могла бы позволить вам использовать те умения, которые вам по-настоящему нравятся?

• Скучаете ли вы по практической технической работе, которую выполняли раньше?

Перемещение

Зачем даже упоминать о перемещении, когда перед нами стоит задача удержания? Почему мы не хотим предположить, что это означает переход в другую группу в рамках вашей организации? Ответ – потому, что не означает. Перемещение означает, что вы обдумали все варианты и поняли, что лучшим карьерным шагом для этого сотрудника будет обратить свой взгляд куда-либо еще. Это может случиться в результате реализации одного из следующих сценариев:

• навыки, интересы и ценности сотрудника не совпадают с требованиями его или ее работы;

• карьерные цели сотрудника нереальны в условиях вашей организации;

• сотрудник имеет ярко выраженную склонность к предпринимательской деятельности;

• технические навыки сотрудника недооцениваются в организации.

Так каким же образом перемещение может оказаться средством удержания? Большинство сотрудников, которые откровенно поговорили на эту тему со своими менеджерами, действительно уходят. И зачастую в конечном счете они оказываются лучшими посланниками этой организации, после того как покинут ее.

Не начинайте разговор о перемещении, пока вы и ваш сотрудник не проведете поиск на внутреннем рынке труда компании.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Подумайте о том, чтобы задать следующие вопросы.

• Знаете ли вы людей, которые покинули эту компанию и ушли куда-либо еще? Каков был их опыт? Можете ли вы поговорить с этими людьми, перед тем как решить, что делать?

• Что в этой компании заставляет вас смотреть за ее пределы? Как изменилась компания?

• Если вы покинете эту компанию, каковы ваши долгосрочные карьерные возможности в другой организации?

Когда вверх – единственный возможный путь

Иногда это единственный выбор. Да, вертикальное продвижение по корпоративной лестнице является классическим ходом. Ваша задача – обозначить и передать сотруднику сведения о том, какие варианты вертикального движения для него возможны. Конечно, продвижение наиболее вероятно, когда способности сотрудника сов-падают с потребностями организации. Вы должны проинформировать членов вашей команды о стратегическом направлении деятельности организации, чтобы они могли выбрать задания, которые подготовят их к наступающим переменам и открытию новых вакансий. Очевидно, что техническое мастерство и политическая сообразительность чрезвычайно важны для этого следующего шага. Талантливые люди нуждаются в мощной обратной связи и постоянном обучении для достижения своих вертикальных карьерных целей.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

Попробуйте задать вашим сотрудникам следующие вопросы.

• Кто является вашим конкурентом, претендующим на намеченную вами должность? Каковы его или ее сильные и слабые стороны?

• Каковы были результаты вашей работы за последний год? Как это подготовило вас к следующему шагу?

• Почему эта компания должна вас продвигать?

• Какие преимущества и неудобства могут сопровождать это вертикальное продвижение?

Чем больше вариантов выбора, тем лучше (табл. 1)

Таблица 1

Метод оценки реальности цели КОРД (Конкретный, Ограниченный во времени, Реальный, Доступный)

Как только вы провели обсуждение вариантов, важно поговорить, реалистична ли сама цель. Нереалистичные цели могут привести к потере лица и веры и сделать варианты на стороне более привлекательными (табл. 2).

Таблица 2

ИТОГ

Помощь сотрудникам в достижении их целей часто означает помощь в обдумывании вариантов продвижения, которые раньше они не принимали всерьез. Задайте им ключевые вопросы и помогите увидеть вероятные последствия шага, который не является просто вертикальным продвижением. Вы можете вынести на обсуждение варианты, которые они прежде не рассматривали. Чем больше вариантов вы сможете предложить, тем больше будут шансы организации удержать работника, а вы приобретете хорошую репутацию менеджера, занимающегося развитием людей.