Текст книги "Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников"

Глава 8
Наем. Соответствие

Нас нанимали в спешке и не думали о соответствии между новыми нанятыми работниками и остальной командой. В конечном счете это повредило всем.

А. Дж.

Продвигайте проверенных людей вперед, и вы повысите шансы удержать их. Будучи менеджером, вы имеете самое четкое представление о том, кто лучше всего подходит для вашего отдела. Звучит логично, не так ли? Тем не менее некоторые менеджеры считают процесс отбора не такой уж важной частью своей работы. Они слишком мало времени уделяют тому, чтобы определить важнейшие факторы успеха для каждой должности, подготовить и провести эффективные собеседования, основанные на этих факторах, и в конце концов сравнить и оценить кандидатов, прежде чем сделать решение по найму. Они даже могут переложить большую часть ответственности за процесс найма на службу персонала, сведя к минимуму собственное участие.

На самом деле наем является одной из самых важных задач, которые стоят перед вами как перед менеджером. Вам придется уделять этому все больше внимания по мере того, как сотрудники, родившиеся в период «беби-бума» (самая многочисленная группа из ныне работающих), станут покидать рабочие места и нужно будет подыскивать им замену. Наем является важной стратегией удержания. И он не заканчивается предложением работы. Повторная «вербовка» ваших лучших людей так же важна, как и первоначальный наем.

Подходит или не подходит?

Откуда вы знаете, что кандидат подойдет вам? Как определить степень соответствия, научиться управлять своими пристрастиями и принимать более объективные решения, касающиеся найма? Начнем с самого начала.

Определение соответствия

Под «подходящим» мы подразумеваем человека, чьи навыки и интересы совпадают с требованиями должности и чьи основные ценности согласуются с ценностями организации. Выполните домашнее задание, подготовьтесь хорошенько и определитесь с вашими потребностями и нуждами.

Компания Southwest Airlines внимательно относится к поискам соответствия, в особенности соответствия культуре компании. Один из пилотов рассказал нам о своем собственном собеседовании и процессе отбора. Он слышал, что менеджеры Southwest Airlines «набирают за отношение и прививают навыки». Собеседования, которые проводили с ним, явно подтверждали эти слухи. Пройдя множество собеседований, он понял, что, по-видимому, интервьюеры в большей степени интересуются им самим как личностью, нежели тем, что он обладает огромным опытом в авиации, который, по идее, должен был сделать выбор в его пользу очевидным. Менеджеры компании исследовали жизненные установки, убеждения и поведение претендента, желая определить, как он мог бы общаться с бортпроводниками или коллегами, как справлялся бы с конфликтом на работе и что имело для него наибольшее значение.

Также во время серии собеседований менеджеры Southwest Airlines различными способами проверяли его чувство юмора, и ему стало ясно, что они действительно искали соответствие между тем, как поставлена работа в Southwest Airlines, и его личными качествами.

Почему Southwest Airlines интересуются чувством юмора работника, особенно пилота? Потому что ценности Southwest Airlines включают в себя предоставление клиентам «суперобслуживания» и получение удовольствия от работы. «Соответствие» также означает совпадение требований работы с навыками и интересами кандидата. Как часто вы видели, что работники уходят (самостоятельно или по принуждению), потому что у них просто не было правильных навыков или интересов? Почему менеджер не разглядел проблему в самом начале? Как вы можете избежать подобной дорогостоящей ошибки?

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Проанализируйте работу. Получите информацию от других, чтобы прояснить для себя обязанности, особенности и требования к стилю действий. Затем разработайте вопросы для собеседования, которые помогут вам определить, обладает ли данный человек этими особенностями или навыками (см. ниже анализ конкретной ситуации).

• Создайте руководство по проведению собеседования с тщательно разработанными вопросами, касающимися поведения (примеры последуют дальше). Вопросы о поведении позволят вам узнать, как кандидаты действовали в определенных ситуациях. Их ответы помогут вам спрогнозировать их способность справляться со схожими ситуациями в будущем. Задавайте одинаковые вопросы всем кандидатам, что даст возможность составить справедливые сравнения.

• Подключите других к процессу собеседования. Пусть потенциальные члены команды, непосредственные подчиненные и коллеги этих будущих работников проведут с ними собеседование (в идеале задавая различные вопросы из вашего списка) и дадут вам их информацию. Одна голова хорошо, а несколько лучше, когда речь идет о найме на работу.

• Обдумайте использование оценок личности и навыков, чтобы помочь вам принять решение. Получите информацию от вашей службы персонала об инструментах, которые могут помочь вам оценить навыки кандидата, его интересы в работе и даже ценности. Примечание: не полагайтесь только на один инструмент, когда принимаете ваше решение.

В поисках соответствия

У Джо, менеджера технологической компании, имелась вакансия на должность руководителя маркетингового отдела. Он разместил объявления в Интернете и газетах и в итоге получил целую кипу резюме, которые нужно было рассмотреть. С помощью представителя службы персонала он сузил поле отбора до десяти лучших кандидатов. Судя по бумагам, все десять имели технические навыки, которые прекрасно подходили к должности.

Джо достаточно сообразителен, и ему уже не раз доводилось нанимать новых людей. С некоторыми все было в порядке, работа с другими обернулась полным провалом. В резюме все выглядели хорошо. Однако на этот раз Джо был подготовлен к тому, чтобы найти верное соответствие. Он определил основные ценности своего отдела. Они включали в себя честность, прямоту, умение работать в команде, ориентированность на клиента и равновесие между работой и личной жизнью.

 Для потенциального руководителя важнейшими являются способности мотивировать других, строить команду и справляться с неопределенностью. Джо знал, что человек, обладающий этими навыками, ему подойдет. Затем Джо создал руководство по проведению собеседования, которое, по его мнению, должно было ему помочь. Вот три вопроса из списка Джо.

1. Расскажите мне о случае в работе, когда вы были абсолютно честны, несмотря на потенциальный риск или неприятности вследствие этой честности.

2. Как вы справились с недавней ситуацией, когда указание сверху было нечетким и обстоятельства менялись?

3. Опишите, как вы мотивировали группу людей сделать что-то, чего они не хотели.

Может показаться, что на эти вопросы трудно ответить, и это действительно так. Джо дает кандидатам время подумать над вопросами и таким образом снимает напряжение, предлагая им подумать не торопясь или соглашаясь с тем, что это сложный вопрос. Можно себе представить, что каждый из этих вопросов ведет Джо и его кандидатов к потенциально длинной дискуссии, которая может выявить, в какой степени кандидат разделяет определенные ценности и насколько он компетентен в руководстве. Это вопросы с «открытым финалом», поэтому на них нельзя ответить просто «да» или «нет». Не являются они и наводящими, типа: «Цените ли вы равновесие между работой и личной жизнью?» Они направлены на выявление особенностей поведения и заставляют кандидата приводить примеры из реальной жизни.

Джо делал заметки, чтобы не забыть некоторые наиболее важные ответы, или высказывал предположения по ходу собеседования. Он старался получить максимум информации по каждой теме, пока не убеждался, что действительно узнал кандидата. И разумеется, он задавал вопросы, нацеленные на выявление степени технической подготовленности претендентов.

В дальнейшем Джо сравнил свои заметки с записями других людей, проводивших собеседование. Он также обращал внимание на результаты оценки, чтобы увидеть, есть ли какие-либо моменты, которые он должен изучить на последующих собеседованиях.

Своих кандидатов Джо сравнивал, присваивая им баллы от 1 до 5 (1 обозначает отсутствие навыка, 5 – высокоразвитый навык) по каждому важному фактору успеха, отмеченному им для этой должности. Эти факторы включают в себя:

• технические навыки;

• компетентность в руководстве;

• ценности.

По мере присвоения баллов Джо пересматривал свои записи, обдумывая при этом следующее:

• искренность каждого кандидата;

• выраженность энтузиазма и интереса к работе;

• возможный уровень владения необходимыми навыками.

Несмотря на то, что понятия абсолютно объективного собеседования или процесса отбора в принципе не существует, этот метод позволил Джо принять максимально объективное решение из возможных. В дальнейшем он предложил работу тому кандидату, кто, по его мнению, наиболее соответствовал установленным критериям.

Кстати, если бы ни один кандидат не подошел под установленные Джо критерии, он начал бы заново с новой партией претендентов. Собственные прошлые ошибки научили Джо тому, что наем посредственного кандидата обходится в итоге очень дорого.

Постарайтесь не нанимать от безысходности

Когда кандидатов мало, а ваши нужды не терпят отлагательства, вы можете пасть жертвой опасного синдрома найма от безысходности. Один менеджер, который всегда отличался своей превосходной работой по проведению собеседований, анализу данных и отбору кандидатов, рассказал, что он сузил круг вопросов при собеседовании до одного: «Когда вы можете начать?» Другой сказал, что его любимым вопросом был: «Можете ли вы сделать так, чтобы зеркало запотело?» (то есть «Вы еще дышите?»).

Если у вас появляется соблазн прибегнуть к найму от безысходности, помните, что ошибка при найме сегодня обернется головной болью завтра. Вы прекрасно знаете, как трудно избавить вашу команду от неудачно нанятого сотрудника. (Одна знакомая недавно предложила нам написать продолжение книги «Любите их…» под названием «Как потерять ваших неудачников». Смысл ее предложения хорошо понятен!)

Они тоже выбирают

Недавно нанятый работник, пользовавшийся большим спросом, объяснял нам, как он выбирал, какое предложение принять. Он сказал: «Они поставили меня на первое место. Меня спросили: “Чем вы хотите заниматься?”, “Каковы ваши идеи?” и так далее».

Вы должны отдавать себе отчет в том, что талантливые кандидаты хорошо подготовлены и имеют много вариантов выбора. Представьте, что они приходят к вам, имея в голове (или иногда на бумаге) таблицу, которая может выглядеть следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Эта таблица помогает кандидату задавать вам вопросы, довольно объективно оценивать возможности и сравнивать ваши перспективы с перспективами других компаний.[17]17
  Adapted from «The Decision Grid». The Jordan Evans Group, Cambria, Calif., and Career Systems International, Scranton, Pa., 1997.


[Закрыть]

Опрос более 800 выпускников, получивших степень магистра делового администрирования, из 11 ведущих североамериканских и европейских школ показал, что многие из них готовы отказаться от некоторых финансовых преимуществ для того, чтобы работать в организации с лучшей репутацией в области корпоративной социальной ответственности и этики.[18]18
  A report titled «MBA Graduates Want to Work for Caring and Ethical Employers» as found in the Institute for Global Ethics // Ethics Newsline, 2004. – 2 August.


[Закрыть]

Будьте готовы продавать вашу организацию или команду кандидатам, обращаясь к ключевым вопросам, которые они поднимают. Обращайтесь с кандидатами скорее как с покупателями, чем как с подчиненными. Тщательно продумайте, что вы и ваша команда можете им предложить, и будьте готовы дать конкретные примеры. Например, если вы предлагаете отличный климат в команде, продемонстрируйте это, попросив всех членов команды встретиться и провести краткое собеседование с вашими лучшими кандидатами. Подумайте о касающихся вашей команды или организации факторах, которые могут вызвать эмоциональный отклик, – о вещах, отличающих вас от остальных. Каким бы ни было ваше уникальное предложение для продажи, обозначьте его и используйте в ходе собеседования. Один менеджер в организации, занимающейся обучением, сказал очень хорошо: «Я не могу предложить вам работу на всю жизнь, но я могу предложить вам возможность всю жизнь получать удовольствие – здесь или где-то еще».

Внимание! Помните – не переусердствуйте с продажей. Нарисовав слишком розовую картинку, вы можете сами от этого пострадать, когда ваши новобранцы поймут, что вы преувеличивали.

Компания по внедрению новых технологий после нескольких месяцев безуспешных попыток найма признала, что она просто не продавала свою организацию труда. Агенты по найму и менеджеры знали, насколько потрясающей была культура компании и что используемая технология была лучшей в их отрасли. Как только они начали уделять больше времени на собеседованиях демонстрации своей самой современной продукции, они начали получать лучших из лучших специалистов в области высоких технологий. Теперь они утроили время, отводимое на демонстрацию продукции во время ключевых собеседований.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Не забывайте продавать многообещающие перспективы вашей компании. Подумайте о том, что делает вашу компанию уникальной и почему это прекрасное место для работы.

• Внимательно слушайте, чего хотят кандидаты. Будьте открыты навстречу новым возможностям. Пример: одна компания привлекла лучших специалистов, поменяв название должности с «продавца корма» на «специалиста по животноводческой продукции».

• Положите экземпляр этой книги на ваш стол во время собеседования (кандидаты поймут, что удержание хороших работников важно для вас). В качестве следующего шага покажите им книгу и спросите, какая из описанных в ней стратегий наиболее важна для их удержания.

Я необъективен?

Что, если «достаточное соответствие» означает «такой же, как я», или «подходящий возраст», или «фигура/размер», или «пол», или «цвет»? Это не так – по крайней мере, не должно быть так. Отговорка «достаточное соответствие» много раз использовалась, чтобы занять имеющиеся вакансии клонами (обычно клонами начальника). Это, разумеется, не то, что мы подразумеваем под достаточным соответствием. В действительности, если вы потратите время, чтобы обозначить важные факторы, обеспечивающие успех на конкретной должности, а затем отбираете людей с использованием этих факторов, вероятнее всего, вы не упустите потенциально великолепных кандидатов.

У всех нас есть предубеждения, и мы часто делаем предположения, основанные на них. Давайте проверим некоторые из ваших предположений, касающихся привлечения на работу подходящего человека. Спросите себя, читая этот список: «Думал ли я когда-нибудь таким образом о человеке или работе?» Будьте предельно честны – вам не придется никому давать отчет в том, как вы отвечали!

Проверка предположений

Предположение. Нанимать матерей-одиночек на работу рискованно, потому что, когда их дети заболеют, они не придут на работу.

Факт. Некоторым одиноким матерям так нужна работа, что они найдут способ на нее прийти. У некоторых имеются прекрасные навыки поведения в чрезвычайных ситуациях и существует два-три резервных плана на случай болезни детей (и не забывайте – спрашивать кандидатов, не являются ли они одинокими матерями и есть ли у них вообще дети, запрещено законом).

Предположение. Человек с избыточным весом не может выполнять эту работу, потому что она требует частых воздушных перелетов.

Факт. Люди с лишним весом или ожирением обязательно найдут способ выполнить работу, даже если она будет предполагать авиаперелеты. И помните – ожирение по закону считается инвалидностью, а следовательно, защищается Актом о нетрудоспособных гражданах Америки. Это означает, что вы должны обдумать, как адаптировать рабочее место для кандидата, который имеет достаточную квалификацию для этой работы.

Предположение. Он ____________ (вставьте этническую принадлежность) и, следовательно, не будет тем предприимчивым дельцом, который нам нужен.

Факт. Этническая принадлежность никак не связана с рабочими качествами или мотивацией.

Предположение. Она никогда не выполняла именно такую работу раньше, поэтому нанимать ее было бы большим риском.

Факт. Хотя мы часто ищем людей, которые уже имеют опыт в конкретной области, конечно же, существуют и другие критерии, которые нужно принимать во внимание. К примеру, люди видели, как это делается, могут рассказать, как это делается, и они быстро учатся. Некоторые из тех, кто уже занимался определенным видом деятельности и кому это наскучило, могут быть не столь заинтересованы в работе, как те, для кого задание ново. К тому же, если все остальное вам подходит, вы могли бы захотеть выбрать кандидата, для кого эта работа представляет новый опыт или является расширением имеющихся навыков, особенно если недостающим умениям легко научить.

Предположение. Он слишком стар или молод для этой работы.

Факт. Какое отношение к этому имеет возраст? Архитектор Фрэнк Ллойд Райт и кардиохирург Майкл Дебейки являются примерами людей, мастерски выполняющих свою работу в возрасте свыше 90 лет.

Предположение. На эту работу нам нужен мужчина, потому что эмоционально она слишком сложна для женщины.

Факт. Способность функционировать складывается из сочетания черт характера, навыков, особенностей поведения и опыта, которые не зависят от пола (это означает, что пол не определяет способностей).

Когда вы обнаружите, что строите предположения о кандидатах на основе их пола, размера брюк или цвета кожи (и, кстати, мы все иногда так поступаем), спокойно вернитесь к ключевым критериям, которые вы обозначили, и методологии для справедливой оценки ваших кандидатов.

Ориентация и поддержка

Слишком часто мы выбираем подходящих людей, но не оказываем им поддержки, когда они начинают играть новые роли. Может быть, поэтому многие сотрудники уходят в первый год работы. Ориентация и поддержка являются ключевыми элементами процесса отбора и обеспечивают увеличение шансов сотрудников на успех и усиление их вклада в работу команды.

Нанять талант высшей пробы сложно, но удержание такого таланта может оказаться еще более сложной задачей. Исследования показывают, что большинство новых сотрудников, которые уходят, делают это в первые три месяца после трудоустройства. В качестве общих причин приводятся недовольство порядком работы и несбывшиеся ожидания.

Обычно дело не в нежелании управляющих или персонала сделать путь новых сотрудников более гладким. По большей части дело в трудностях, вызванных нехваткой времени. Большинство компаний ускоряет свою деятельность до предела, и выделять время на соответствующее ознакомление новых сотрудников с процедурой работы – значит отнимать у существующего персонала ценные производственные часы. Таким образом, новички оказываются в положении, когда им приходится либо научиться плавать, либо утонуть.[19]19
  JEDlet. com Journal, 2003. – 12 September.


[Закрыть]

Как нам известно, некоторые компании требуют от менеджеров проводить серию бесед со своими новыми сотрудниками по крайней мере в течение первого года. Целью этих бесед является постоянное обращение к нуждам сотрудников, равно как и к нуждам организации. Вдобавок следует заметить, что эти беседы разработаны для налаживания отношений между менеджером и новым сотрудником.

Увы!

Я покинул несколько компаний, пробыв в каждой из них только три месяца. Пару раз проекты оказывались менее интересными или сложными, чем обещало руководство. Один случай был особенно плох – мне рассказали о системе, которая могла быть действительно интересной, но как только я поступил на работу и начал говорить о деталях, я узнал, что вещи, которые они мне описывали, были невозможны даже по нетехническим причинам. Система на самом деле оказалась просто интернет-сайтом с вводом данных.

В другой раз я нанялся в качестве подрядчика заниматься разработкой программного обеспечения. Вместо этого меня поставили на техническую поддержку производства. Через три месяца, когда мой контракт закончился, я, к ужасу моих работодателей, решил не продлевать его.

Теперь я не доверяю тому, что мне говорят о должности. Однако я ничего не могу сделать, кроме как задать множество вопросов.

Разработчик программного обеспечения

Вот вопросы, которые вы можете использовать в беседе с вашими новичками.

1. Даем ли мы то, что обещали? Что мы вам предоставляем? Чего мы не предоставляем?

2. В какой поддержке или руководстве с моей стороны вы нуждаетесь, но не получаете их? Что из того, что вы получаете, вам не нужно?

3. Как вы развиваете отношения с коллегами? Находите ли вы, с кем пообедать? Находите ли вы людей, к которым можно обратиться, когда вам нужна помощь?[20]20
  StartingPower: Re-Recruiting Your Talent in That First Year. Career Systems International, Scranton, Pa., 2001.


[Закрыть]

Разве ориентация – не то, чем занимается служба персонала? Может быть, и так, когда они учат общей политике и процедурам работы компании. Но вы, менеджер, должны сделать остальное. А лучше – вовлеките вашу команду в этот процесс.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Устройте «обмен ожиданиями» с вашими новыми сотрудниками. Четко определите, чего вы ждете от них, и спросите, чего они ожидают от вас и от команды.

• Выделяйте время на беседы об организации, куда они недавно поступили. Рассказывайте истории, делитесь опытом и сведениями о культуре и истории компании.

• Вовлекайте ваших ключевых работников в ориентацию новичков. Познакомьте новых сотрудников со взглядами и историями других людей наравне с вашими.

• Обучайте новых сотрудников сами и находите для них учителей, пока они работают над заполнением неизбежных пробелов в своих навыках (несомненно, вы их обнаружили в процессе собеседований).

• Относитесь к ним хорошо и представьте их другим членам вашей команды даже до первого дня их работы. Люди, имеющие несколько предложений от работодателей, могут прельститься другим предложением, прежде чем они придут в первый раз на работу!

• Будьте доступны, чтобы поддерживать новых сотрудников на неопределенной ранней стадии их работы. Это может означать, что вы будете приходить узнавать, как у них идут дела, и сообщать, что вы всегда готовы им помочь.