Текст книги "Краткое содержание «Лучший сервис – это отсутствие сервиса»"

Обзор по книге «Лучший сервис – это отсутствие сервиса», Билл Прайс, Дэвид Джаффе
Автор обзора: Библиотека КнигиКратко

ЛУЧШИЙ СЕРВИС – ЭТО ОТСУТСТВИЕ СЕРВИСА.

ЧЕГО НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТЯТ КЛИЕНТЫ?

«Мы работаем для вас», – сообщают компании клиентам. Но иногда они говорят эти слова слишком поздно».

Билл Прайс, Дэвид Джаффе

Что означает «отсутствие сервиса»? Вовсе не то, что клиентов компании допустимо лишать качественного обслуживания и бросать наедине с возникающими проблемами. По-настоящему безупречный сервис предельно прост, ненавязчив и фактически незаметен для клиента, но в то же время на 100% удовлетворяет его потребности..

Авторы сформулировали и свели воедино 7 принципов организации сервиса, с помощью которых можно снизить потребность в сервисе как таковом, одновременно повысив удовлетворенность клиентов.

В начале своей книги Прайс и Джаффе приводят интересный парадокс: в то время, как руководители убеждены, что предоставляют клиентам очень высокий сервисный стандарт, клиенты не удовлетворены тем, как их обслуживают.

По мнению авторов, это происходит потому, что в большинстве случаев компании используют устаревшие методы работы с клиентами и оценки качества сервиса.

Люди, приобретая те или иные товары и услуги, не горят желанием дополнительно общаться по их поводу с производителями и продавцами.

В идеальной ситуации, клиент просто пользуется продуктами или услугами компании, и настолько ими доволен, что у него никогда не возникает потребности звонить или писать в сервисный отдел. Зато он при каждом удобном случае рекомендует компанию своим родственникам, друзьям и коллегам.

Но чтобы добиться столь высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов, нужно, во-первых, хорошо изучить их реальные потребности, и предлагать людям именно то, в чем они нуждаются, в нужном месте и в нужное время.

Во-вторых, вместо того, чтобы постоянно вкладывать огромные средства в развитие сервисного центра и внедрять сложные технологии обслуживания, лучше снизить потребность в сервисе как таковом. То есть превентивно устранять причины, которые побуждают клиентов обращаться в компанию с вопросами или претензиями: дефекты товара, не достаточно подробная и корректная инструкция по эксплуатации, сбои в работе службы доставки, и т.д.

ОБ АВТОРАХ

Билл Прайс, нынешний вице-президент компании Global Customer Service, окончил Дартмутский колледж и Стэнфордский университет в Калифорнии и начал свою карьеру в компании McKinsey, в сервисном бюро. Но наибольших успехов Билл добился на посту первого вице-президента по обслуживанию клиентов в компании Amazon.com.

Он сумел внедрить в компании такой подход к обслуживанию, который заставлял клиентов буквально влюбляться в сайт Amazon.com, и возвращаться за покупками снова и снова.

Дэвид Джаффе – известный дизайнер видеоигр, родился в Бирмингеме, в штате Алабама. Дэвид окончил престижную школу в Алабаме – Маунтин Брук, расположенную в пригороде Бирмингема, затем учился в Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе. В настоящее время он живет в Сан-Диего, в Калифорнии. В 2007 году Джаффе основал студию видеоигр Eat Sleep Play, которая приобрела всемирную известность. В 2008 году студия подписала многолетний контракт с компанией Sony на создание видеоигр исключительно для платформ PlayStation. Джаффе полностью открыт для общения и критики, раздает огромное количество интервью, постоянно взаимодействует с клиентами, в том числе через свой личный блог, где обсуждает массу тем помимо игровой индустрии. Такова его собственная сервисная политика.

В области подхода к сервису Дэвид Джаффе и Билл Прайс нашли друг друга как единомышленники. Свои идеи и взгляды на систему обслуживания они изложили в совместной книге.

СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ЛУЧШЕГО СЕРВИСА

Принцип 1. Устранить избыточные контакты.

Улучшение сервиса необходимо начать с минимизации тех контактов, которые не нужны ни клиенту, ни компании. Успех банкоматов и супермаркетов – явное доказательство тому, что очень многие люди предпочитают удобное самообслуживание.

ВАЖНО:

Если на один заказ приходится больше одного контакта клиента с компанией, значит, имеют место недоработки, которые нужно исправить. Необходимо стремиться не к максимальному удовлетворению спроса на сервис, а к снижению потребности в сервисе

Авторы выделяют три типа лишних контактов, которые съедают огромное количество ресурсов, но не приносят ни пользы компании, ни удовлетворения клиенту:

1. Контакты, спровоцированные непонятными инструкциями, задержками, или бракованными товарами. Например: «Где мой заказ?», «Почему вы до сих пор не подключили мне такую-то услугу?» – т.д.

2. Повторные запросы (клиент никак не может добиться решения своей проблемы). Например: «Я снова звоню по тому же самому вопросу».

3. Рутинные контакты, которые увеличивают нагрузку на сотрудников сервисного центра. Например: «Каков мой баланс?», «Когда мне нужно оплатить счет?» и т.д.

Среди неправильных путей устранения лишних контактов Прайс и Джаффе также выделяют: игнорирование проблем клиентов, мародерство (попытки при каждом звонке в сервисную службу «впарить» новый товар и услугу), перебрасывание ответственности на другие подразделения. Кроме того, авторы считают, что скорость обслуживания (например, быстрота ответа на звонок специалистом колл-центра или продолжительность беседы с оператором) не должна приравниваться к качеству.

Пример неправильного подхода к минимизации контактов.

Вице-президент службы поддержки клиентов одного крупного производителя компьютеров заметил, что среднее время обработки запроса превышает 14 минут. Он ввел правило, согласно которому среднее время обработки запроса не должно было превышать 12 минут. За несколько недель показатель был достигнут. Но в результате общее число обращений в сервисную службу и жалоб со стороны клиентов только увеличилось, поскольку агенты просто стали прерывать разговор, когда он выходил за установленный временной лимит.

Для того, чтобы устранить или свести до минимума все контакты такого рода, авторы предлагают работать не с последствиями, а с причинами обращений.

Как это сделать?

Шаг 1. Понять, по каким причинам клиентам приходится вступать в контакт с компанией.

Для этого нужно разработать классификацию причин, описывающую все виды клиентских обращений (наиболее практичный вариант – перечень из 20–30 пунктов. Причины обращений должны быть конкретны и выражены на языке клиентов (например: «Потерялся заказ», «Забыт пароль», «Сайт медленно загружается», и т.п.)

Шаг 2. Создать систему обслуживания, работающую по замкнутому циклу

Эту систему нужно создавать, основываясь на разработанной классификации причин обращений клиентов. Замкнутый цикл выглядит так: точная отчетность по всем типам клиентских обращений (с учетом канала связи) – назначение ответственных за решение выявленных проблем – обмен мнениями о текущей ситуации («ответчик» по каждому виду контактов объясняет, почему возросло количество жалоб и за счет чего их можно сократить) – постановка целей на будущее – вознаграждения и взыскания за хорошую и плохую работу с клиентами.

В результате действия всех подразделений по отношению к клиентам перестанут быть спонтанными и разрозненными. Руководители и сотрудники начнут лучше понимать причины недовольства клиентов и смогут оперативно устранять их. Кроме того, будут выявлены процессы, которые можно перевести в автоматический режим – см. шаг 3.

Шаг 3. Выяснить, какие процессы можно устранить, автоматизировать, упростить или усовершенствовать.

Количество запросов в контакт-центр (а значит, и нагрузку на операторов и смежные подразделения) можно сократить, если предложить клиентам находить ответы самостоятельно – онлайн– через сайт, с помощью системы голосовых ответов или через интерактивные терминалы.

Шаг 4. Обучить сотрудников клиентской службы тому, как исключить повторные контакты.

Задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник, сталкиваясь с повторным запросом, на своем уровне сделал все возможное для окончательного решения проблемы клиента, не вынуждая его обращаться в компанию снова и снова. Для этого придется расширить полномочия сотрудников контакт-центра и отладить взаимодействие с другими подразделениями компании.

Пример удачных действий по снижению повторных обращений.

В CheckFree, крупнейшей в США компании, предоставляющей услуги по ведению счетов в режиме онлайн, некоторые виды контактов перевели в автоматический режим обработки. Затем – существенно сократили количество этапов, необходимых для обработки клиентских запросов. Это стало возможным за счет расширения полномочий агентов и тесного сотрудничества с другими подразделениями (например, с отделом кредиторской задолженности).

Наконец, в качестве основного средства обратной связи стали применять подход, названный SHOUT: одному из сотрудников каждого контакт-центра поручали собирать информацию от коллег – что необходимо исправить, какие проблемы нужно решить и т.д.. Затем он должен был согласовать полученные предложения с отделом IT и другими подразделениями и сообщить о результатах инициаторам идей.

В результате количество повторных обращений снизилось с 15% до менее чем 1%.

Принцип 2. Создать эффективную систему самообслуживания

Лучший сервис подразумевает перевод тех клиентов, чьи проблемы и задачи могут быть эффективно решены без привлечения персонала, на систему самообслуживания.

Аргументы «за»:

– Создание привлекательной системы самообслуживания «с нуля» не требует значительных затрат финансов и времени, в отличие от наращивания мощностей традиционных контакт-центров.

• В удачно реализованных системах самообслуживания около 90% клиентов предпочитают пользоваться опциями «голосового меню», а не переключаться на общение с агентом. Это снижает нагрузку на сотрудников контакт-центра и оставляет им больше времени для решения тех проблем, с которыми клиент действительно не может справиться в одиночку.

• Подавляющее большинство клиентов компаний с развитыми системами самообслуживания заказывает и получает товары, ни разу не позвонив в компанию и не отправив е ни одного мейла: в этом просто нет необходимости.

«Три смертных греха», снижающие эффективность системы самообслуживания

1. Ограниченный выбор. Клиентов лишают возможности выбрать самый удобный для них канал связи. К примеру, на сайте нигде не указывается телефон. Или для VIP-клиентов выделяют персонального менеджера – но при этом лишают их возможности сделать покупку через сайт или получить информацию через автоответчик.

Что нужно делать: создать систему самообслуживания, контролируемую клиентом, «заточенную» под свободный выбор действий или каналов связи. Клиентов необходимо подробно информировать о возможностях системы, разъяснять ее преимущества.

Пример привлекательной системы самообслуживания:

Интернет-аукцион eBay – один из лучших примеров привлекательной системы самообслуживания, удобной для всех: и продавцов, и покупателей. Покупатели на eBay особенно ценят возможность общаться с продавцами в режиме онлайн и оплачивать покупки с помощью электронных платежных систем. Продавцы научились не только использовать платежные системы и программное обеспечение, помогающее управлять продажами, но и самостоятельно создавать собственные электронные магазины.

2. Плохо продуманный дизайн (неудобный интерфейс)

Нередко структура сайта соответствует внутренней структуре компании, но не потребностям клиента. Так, на банковском портале может отсутствовать ссылка «оформить кредит», зато значится «отдел финансовых инвестиций», вместо удобной формы для направления запроса – ссылка на «департамент сервисного обслуживания», и т.д.

Что нужно делать: избегать громоздких дизайнерских решений. Создать простую и удобную систему, которая обеспечивала бы клиентам легкий доступ к информации и не требовала никаких лишних действий (например, заполнения огромных анкет или введения бесконечных «проверочных кодов»). «Не заставляйте меня думать» – это основной девиз большинства клиентов, желающих воспользоваться сайтом компании или каким-либо электронным сервисом.

Пример удачного интерфейса:

Компания Аляска Эйрлайн установила в аэропортах терминал, с помощью которых пассажир может выбрать или изменить номер места в самолете, самостоятельно распечатать билет. При этом ему не приходится стоять в очереди. Компания также предоставила возможность пассажирам распечатывать посадочные талоны дома.

3. Несогласованность каналов связи. Возникает, когда операторы контакт-центра считают систему самообслуживания (в т.ч. сайт) своим конкурентом, и ничего не говорят клиентам о ее возможностях. Или, наоборот, настолько увлекаются интеграцией каналов,

что предлагают воспользоваться сайтом всем клиентам без разбора.

Что нужно делать: не отказывайтесь от традиционных каналов общения с клиентами. Отводите сотрудникам службы сервиса главную роль в обучении клиентов работе с системой самообслуживания.

Пример согласованности каналов:

Агенты контакт-центра Амазон всегда подробно объясняют пользователям, как сделать заказ в режиме онлайн, или рассказывают о технологии, позволяющей следить за ходом исполнения заказа. Например, в день начала продаж новой книги о Гарр и Потере сотрудники контакт-центра объясняли клиентам, как и каким образом они могут найти данные о времени доставки в своем аккаунте: «Цифры постоянно обновляются, и вы сможете точно узнать, когда наш грузовик подъедет к вашему дому».

Структура внедрения системы самообслуживания в жизнь компании

Что следует сделать

Чего следует избегать

Привлечь внимание персонала к системе самообслуживания и научить пользоваться ею

Допускать, чтобы сотрудники компании знали систему самообслуживания хуже клиентов.

Позволить клиентам контролировать ситуацию-

Пытаться ограничивать свободу клиентов, чтобы добиться от них желаемого поведения. -

Выделить ресурсы для изменения потребительских предпочтений

– Рассчитывать на то, что клиенты сами начнут пользоваться системой сразу после ее введения

Разработать систему с учетом опыта, потребностей и манеры речи потенциальных клиентов

Разрабатывать систему исходя из корпоративных предпочтений и терминологии, принятой внутри компании-

Использовать стимулы и поощрения

Ограничивать доступ к традиционным видам сервиса.

Воспользоваться принципами создания удобных и практичных систем

Поручать разработку системы «технарям», маркетологам или юристам

(специалисты этих служб часто используют язык и терминологию, непонятные для клиентов).

Заранее продумать результат, который хотите получить

Допускать, чтобы новый канал связи остался в изоляции или простаивал

Принцип 3. Действовать на опережение (превентивные контакты)

Превентивные контакты направлены на то, чтобы избавить клиентов от необходимости самим обращаться в компанию.

По мнению Прайса и Джаффе, инициатива, направленная на предупреждение претензий, предпочтительнее, чем пассивное реагирование на уже возникшую жалобу.

Задачи превентивных контактов:

1. Информировать клиента, на какой стадии выполнения находится его заказ.

Например, сообщить ориентировочную дату доставки сложных заказов или подробности регистрации отправленных товаров; уведомить о времени возобновления электроснабжения после отключения электричества или обстоятельствах процесса рассмотрения страхового иска.

2. Избегать вынужденных отказов в обслуживании, когда сотрудники контакт-центра перегружены. Например, в случае задержки рейса проводить автоматическую перерегистрацию пассажиров. Это избавляет клиентов от необходимости связываться с компанией и повторно бронировать билет.

3. Предвосхищать потребности клиентов. Например, рассылать уведомления о появлении нового компьютерного вируса или выходе обновленной версии программы; уведомлять о совершении запланированной биржевой сделки с указанием размера чистой прибыли, полученной клиентом.

4. Повышать лояльность клиентов с помощью приятных новостей. Например, заранее объявлять о скидках, льготных акциях, снижении цен или появлении более выгодных предложений. Так действует компания Telstra, сотрудники которой анализируют, как клиент пользуется телефонной связью, и сообщают ему о более подходящем для него тарифном плане.

Преимущества превентивных контактов:

1) Улучшение репутации компании

2) Обоюдная экономия средств. Заранее предупрежденный клиент избегает денежных и временных потерь, связанных с непредвиденными ситуациями. А для компании разослать 1000 мейлов или sms гораздо проще и дешевле, чем принять и обработать 1000 входящих телефонных звонков.

3) Превентивные исходящие звонки требуют от сотрудников значительно меньше сил и времени, чем обработка «лавины» входящих вызовов от клиентов, которые внезапно столкнулись с проблемой.

Принцип 4. Упростить контакт с компанией

Работа по снижению количества лишних контактов одновременно подразумевает максимальное упрощение для клиента контакта с компанией. Чем сложнее проблема, тем доступнее должна быть помощь персонала компании.

Добиться этого можно с помощью 3-шаговой стратегии:

Шаг 1. Создать канал обратной связи.

Механизмы канала связи, которые компания предоставляет клиентам, должны действовать эффективно и бесперебойно. Следует определить, каким способом клиент сможет отправить запрос, кем он будет принят, как и когда обработан, как можно проконтролировать результат обращения. При этом стоит использовать самые современные средства связи.

Шаг 2. Поощрять запросы клиентов, а не избегать их

Каналы связи должны быть приведены в соответствие с потребностями клиентов. Например, в автоматически отправляемых письмах можно предложить воспользоваться различными каналами –позвонить в контакт-центр, заполнить форму на сайте, и т.п..

Иногда для этого требуется увеличить время работы контакт-центра. Если клиенты покупают товары или обращаются к услугам в часы, не совпадающие с обычным рабочим временем, нужно найти способ поддержки клиентов именно в эти часы.

Шаг 3. Максимально расширить канал (предоставить клиентам на выбор несколько способов контакта).

Компании с лучшим сервисом предлагают клиентам все больше возможностей для выбора. Если клиент не хочет пользоваться сайтом и предпочитает связываться с компанией по телефону или лично, то ему нужно давать такую возможность.

Пример неудачных действий по упрощению контактов:

Одна крупная компания, специализирующаяся на информационных технологиях, постаралась обеспечить клиентов наибольшими возможностями для контактирования с ней по вопросам технической поддержки. Но при этом перестаралась, предложив клиентам более тридцати тысяч телефонных номеров по всему миру.

В каждой стране у компании имелось более тысячи телефонных номеров. Клиентам было очень сложно разобраться, куда и по какому поводу звонить, и почти нереально найти единственный нужный номер.

Пример удачных действий:

Экономичная авиакомпании Virgin удерживает конкурентоспособные цены за счет системы самообслуживания. Пассажиры знают, что если они хотят купить самый дешевый авиабилет, им нужно просто заполнить форму бронирования на сайте Virgin.

На сайте есть такие опции, как сохранение данных пользователя для дальнейшего использования, так что постоянным клиентам не приходится тратить много времени на заполнение формы бронирования.

Кроме того, Virgin предпочитает подход открытого канала: на каждой странице сайта и на распечатанном с сайта посадочном талоне указаны номера телефонов для связи с компанией. Адрес сайта компании нанесен даже на корпуса самолетов. Так что несмотря на подобную экономичную модель бизнеса, при которой, казалось бы, контакты должны ограничиваться.

Принцип 5. Сделать всех сотрудников компании ответственными за сервис

Нередко ответственными за качество сервиса назначают сотрудников колл-центра, агентов или операторов. Между тем, ответственность за качество обслуживания всегда солидарная.

Главная задача – правильно определить круг ответственных лиц и наделить их полномочиями решать проблемы.

Авторы предлагают:

1. Создать механизмы распределения и принятия ответственности между сотрудниками

2. Привлечь к внедрению концепции лучшего сервиса все подразделения.

Как распределить ответственность на всех?

1. Вовлечь в процесс обслуживания реальных «ответчиков». Для этого потребуется выяснить, какое подразделение компании (помимо колл-центра) несет ответственность за определенные виды контактов. Сотрудников этих подразделений нужно обязать оказывать поддержку сервисной службе.

Пример удачного применения принципа распределения ответственности

Для того, чтобы определить ответственных за контакты типа «Где мой заказ?»,

компании Amazon разделила подобные контакты на 4 четыре категории.

Причина контакта:

«Где мой заказ?»

Первопричина:

Ответственный:

Когда клиент заказал товар, на складе его не было

Система учета товарных запасов не обеспечивает сайт корректной информацией

Вице-президент системы снабжения

Товар был доставлен с опозданием или застрял на складе

Складская команда не контролирует выполнение заказов

Вице-президент по выполнению заказов

Ложные ожидания —

На сайте не указано, когда клиент получит заказ

заказ находится в процессе обработки -

Вице-президент по веб-разработкам

Задержка по вине партнеров

Партнеры не соблюдают согласованных сроков доставки-

Вице-президент по логистике

2. Использовать стимулы и санкции. Руководители и сотрудники подразделений, ответственных за возникновение проблем, будут уклоняться от помощи сервисной службе, если в компании нет системы стимулирования и санкций. Перед такой системой все должны быть равны. Так, сотрудник, чьи направленные усилия помогли быстро и качественно решить проблему клиента, должен получать поощрение, а сотрудник, склонный игнорировать запросы сервисной службы – взыскание.

3. Дать полномочия линейному персоналу. Позвольте рядовым сотрудникам основных подразделений самостоятельно принимать решения и действовать в интересах клиентов, без необходимости постоянно обращаться за санкциями к руководству.

Принцип 6. Слушать клиентов и действовать

Авторы книги настаивают, что в соответствии с принципами лучшего сервиса компании должны не только внимательно слушать своих клиентов, но и предпринимать конкретные действия по итогам услышанного. И предлагают следующую стратегию:

1. «Эффективное слушание». Сотрудников компании необходимо обучить использовать каждый контакт, в т.ч. и жалобу, как возможность получить ценную информацию о клиентах «из первых рук».

2. Использование всех доступных каналов связи. Узнавать мнение клиентов о компании и прогнозировать их поведение можно с помощью регулярных опросов, анализа обращений, и жалоб. Автоматизированные средства обратной связи (например, опросы на сайте, онлайн-голосования, «телефоны доверия», корпоративные блоги и т.п.) позволяют самостоятельно изучать поведение клиентов. Например, если клиент интересуется наличием определенной функции у изделия, то, скорее всего, этот факт повлияет на его решение о покупке (в частности, из-за отсутствия нужной ему функции он может сделать выбор в пользу изделия конкурентов).

Пример из практики: почему важно опрашивать всех клиентов

Крупная фирма, работающая в сфере информационных технологий, стала терять долю на рынке. Индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) отметил снижение интереса клиентов по отношению к компании. Но во внутреннем отделе маркетинга утверждали, что все в порядке.

Тем временем доходы компании и другие бизнес-показатели упали.

Проблема заключалась в том, что сервисная служба и маркетинговый отдел получали сведения только от тех клиентов, которым помощь была оказана успешно. Клиенты, которые вешали трубку, не дождавшись ответа, а также те, у кого было устаревшее, приобретенное много лет назад, оборудование, не учитывались. В итоге компания имела некорректные показатели удовлетворенности клиентов. Методология ACSI была более объективна, так как она учитывала мнения всех клиентов, в том числе и бывших.

3. Перевод информации, полученной в результате слушания, в действие.

Важная часть сервисной концепции «слушать и действовать» – оправдывать ожидания клиентов, что компания разрешит проблемы, выявленные по каналам обратной связи.

Пример правильной реализация стратегии «слушать и действовать»

Amazon известна своими программами персонализации: клиентов приглашают делиться своими идеями, наиболее лояльным рассылают электронные письма с благодарностью, и т.д.

Однажды Amazon решила запустить в продажу сразу два новых вида товаров. Для клиентов была подготовлена электронная рассылка от имени руководителя компании, где были добавлены слова: «…и сообщите мне, что вы думаете о наших новых предложениях». Ответом была лавина электронных писем. Все сообщения разделили на три категории.

1. «Зачем вы решили продавать новые товары?» Такие сообщения рассматривались как возможность поддержать и закрепить отношения с клиентами, ориентированными на привычный базовый ассортимент.

2. «Спасибо, ждем, когда в Amazon можно будет купить игрушки». Такие реакции подтверждали, что решение расширить ассортимент магазина было правильным.

3. «Когда я смогу купить в Amazon другие товары?» Такие ответы подтверждали важность обратной связи.

Все ответы тщательно анализировались. По итогам в магазине появились новые ассортиментные позиции.

Принцип 7. Обеспечить клиентов безупречным сервисом

Последняя глава книги – это подведение итогов всему сказанному. Поэтому седьмой принцип лучшего сервиса фактически обобщает и включает в себя первые шесть. Кроме того, авторы рассказывают, как оценить работу сервисных служб.

Прайс и Джаффе считают, что пришло время отказаться от устаревших показателей «скорости обслуживания», которые превращают клиентскую службу в козла отпущения или в статью непроизводительных расходов. Взамен они предлагают использовать систему индивидуализированных показателей обслуживания. Например, установить

Коэффициент повторных звонков– указывает на ошибки в сервисе, требующие устранения.

Показатели уровня сложности проблемы.

Например, Сontacts per order, CPO – количество контактов на один заказ.

Авторы утверждают: чем ниже этот показатель, тем лучше работает сервисная служба, тем более удовлетворены клиенты. И приводят в пример компанию Amazon, которая с первых дней существования стремилась максимально понизить этот показатель, постоянно развивая и внося улучшения в работу сайта, центров дистрибьюции и отделов клиентского обслуживания. Так, в 2000 году в рождественский сезон (самое горячее время для интернет-магазинов) показатель CPO в Amazon был в десять раз ниже, чем у компаний-партнеров.

Снижение СРО означает значительную экономию от снижения затрат на сервисное обслуживание. Авторы утверждают, что эффект от снижения СРО в течение нескольких лет на 90% приравнивается к 9-ти кратному увеличению продаж.

• Показатели качества взаимодействия клиента и компании. Необходимые данные можно собрать в ходе мониторинга работы сервисной службы.

• Показатели скорости выполнения запросов. Руководители используют их, чтобы оценить общую эффективность сервисной службы, а также проверить работу персонала.

Почти все компании поощряют своих сотрудников обрабатывать вызовы как можно быстрее (увеличивать количество обработанных обращений в час ).

Но сотрудники сервисных отделов не должны думать, сколько времени тратят на обработку запроса. Они должны думать о результате каждого контакта. Показатель скорости можно использовать, чтобы составить рабочий график и планировать численность персонала. Но чтобы оценить каждый отдельный контакта, лучше ввести другой показатель – динамическое время обработки индивидуального запроса (dynamic individual handle time, DIHT). Он состоит из трех переменных: скорость обработки определенного типа контактов, время на обслуживание определенного типа клиентов, скорость работы определенного сотрудника (опытного или новичка). На основании этих переменных можно рассчитать оптимальное среднее время обработки запроса.

ВАЖНО:

Конкретное содержание показателей сервиса и способы их интерпретации индивидуальны. Они зависят от типа бизнеса вашей компании, ее рыночного возраста, численности персонала и стратегических задач.

Авторы подчеркивают: система оценивания должна быть сфокусирована на параметрах, имеющих наиболее важное значение для клиентов. (см. таблицу):

ЧТО ВАЖНО ДЛЯ КЛИЕНТА

КАК ЭТО ИЗМЕРИТЬ

Решена ли проблема?

Из общего количества обращений выделить долю проблем, успешно решенных силами команды контроля качества; затем – долю проблем, не решенных с первого раза или вовсе не решенных. Сравнить эти два показателя.

Косвенный показатель – коэффициент повторных контактов (чем их больше, тем хуже и медленнее решается проблема).

Как со мной обращались?

С помощью мониторинга поведения сотрудников – проверки качества выборочных звонков, писем и электронных сообщений;

Не менее важный показатель – обратная связь от клиента, полученная непосредственно после контакта

Получил ли я ответ на свой вопрос?

В ходе мониторинга качества обслуживания, проверить соблюдение сотрудниками установленного регламента общения и внутренних процедур.

Решена ли проблема таким способом и за то время, как я ожидал?

Собрать данные с помощью обратной связи от клиента, полученной непосредственно после контакта. Можно пригласить руководителей подразделения – ответчика в центр, чтобы они послушали телефонные разговоры, познакомились с содержанием писем и комментариями недовольных клиентов.

Проверить, как соблюдаются стандарты качества, которые декларирует компания, в длительном периоде.

Подводя итоги, Прайс и Джаффе описывают ряд преимуществ, которые компания получит, если внедрит стратегию лучшего сервиса:

• снижение количества запросов, обрабатываемых линейным персоналом, и связанных с ними затрат;

• рост доходов (так как клиенты чаще делают покупки) и сокращение затрат на маркетинг и привлечение новых клиентов (так как клиенты реже уходят из компании);

• снижение текучести кадров, т.к. сотрудники не перегружены;

• снижение затрат на обработку претензий и жалоб;

• снижение расходов, связанных с привлечением сторонних организаций (необходимость в них часто просто отпадает);

• повышение стабильности качества предоставляемых услуг.

Авторы резюмируют: если компания знает своих клиентов, если она владеет быстрыми, простыми и гибкими процессами, если она управляет ожиданиями клиентов и оправдывает их, она находится на пути достижения уровня превосходного сервиса. Такие компании с самого начала создают реалистичные ожидания, а затем неизменно оправдывают их.