Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

И никаких «бежевых» решений…

Переживания по поводу того, что EDF припишет себе в заслуги отказ от PSF и уйдет от нас с победой в кармане, оказались беспочвенными. «Это решение открыло реальный путь к дальнейшим переменам», – говорил старший ученый Фонда Ричард Денисон в своем публичном заявлении[20]20
  M. Parrish, “McDonald’s to do away with foam packages”, The Los Angeles Times (02 ноября 1990).


[Закрыть].

Ничто не могло сделать меня счастливее. Все мои страхи о том, что после ослепительной победы EDF выйдет из проекта, забросив план совместного поиска пути к глобальному снижению количества отходов, развеялись. Теперь мы могли продолжать партнерские отношения по снижению объемов отходов по всей системе McDonald’s, не ограничившись одним решением по PSF.

Рабочая группа по-прежнему генерировала десятки идей по сокращению отходов. Мы часто встречались. Шелби Ястроу тоже заглядывал к нам время от времени, но по большей части он ненавидел рабочие встречи: считал их потерей времени. Ястроу всегда убеждал меня в необходимости переходить к самому главному и посещать те места, где есть возможность увидеть все происходящее своими глазами, чтобы принять действительно верное решение.

Комитеты он ненавидел еще больше и говорил: «Если команда сформирована для того, чтобы выбрать цвет коврового покрытия, то я гарантирую, что этот цвет окажется бежевым». Как управляющий комитетом рабочей группы я принял его слова близко к сердцу. Никто из нас не хотел создать «бежевый набор инициатив» по сокращению отходов.

Кульминация деятельности рабочей группы пришлась на апрель 1991 года. В то время вышел совместный отчет McDonald’s и EDF на ста шестидесяти страницах под названием «План действий по сокращению количества отходов»[21]21
  E.N. Berg, “McDonald’s plans to reduce it’s garbage”, The New York Times (17 апреля 1991). Доступно по адресу: http://www.nytimes.com/1991/04/17/ business/mcdonald-s-planning-to-reduce-its-garbage.html.


[Закрыть], детально описывающий сорок две инициативы в отношении «трех П» экологии: понижения, повторного использования и переработки. Предложения варьировались от требований к собственным поставщикам относительно использования упаковочных контейнеров с более тонкими стенками для доставки грузов в наши магазины (понижение), тестирования многоразовых грузовых контейнеров (повторное использование) и до разделения и переработки ресторанного мусора (переработка). Мы выяснили, как отказаться от отбеливателей для нашей бумаги, как разделять мусор для повторной переработки и как изменять рейсовые маршруты доставки грузов в целях экономии топлива. Остальные изменения включали в себя следующее:

• Сила одного дюйма (один дюйм равен приблизительно 0,03 метра). Мы уменьшили площадь бумажных салфеток на один дюйм, что позволило нам ежегодно экономить более одного миллиона трехсот шестидесяти тысяч килограммов.

• Белое не всегда верное. Мы перешли на салфетки, на 100 % состоящие из переработанной офисной бумаги и газет. Нам пришлось нарушить маркетинговую норму, согласно которой белое означало яркое, чистое и безопасное, и признать, что темные вкрапления были приемлемы в случае салфеток. То же самое мы сделали и в отношении бумаги на подносах.

• Компостирование фастфуда – это эффективная практика. Мы провели масштабные пилотные тестирования, в ходе которых мы собирали мусор в ресторанах McDonald’s и компостировали органические отходы. Примерно 90 процентов отходов McDonald’s в то время (и сейчас) были органическими. Остальная часть – это пластик, который можно встретить в некоторых обертках, чашках и вторичных упаковках. Я изумлялся, глядя на недельные объемы мусора, сваленные в кучи рядами на компостном заводе. Через несколько дней от рядов уже поднимался ровный пар, а компостируемые картонки, обертки и остатки пищи разлагались, превращаясь в пригодное удобрение для почвы. И хотя компостирование ресторанных отходов в современном мире еще не обрело популярность, я знаю, что это эффективная практика. Я убежден, что по мере развития технологий и увеличения стоимости утилизации на полигонах ресторанная индустрия перейдет от мусора к компостированию.

В дополнение к этому мы создали политику, которая описывает наши убеждения относительно роли, которую мы играем с точки зрения защиты окружающей среды и с точки зрения пользы для будущих поколений:

• Эффективное управление твердыми отходами

• Сохранение и защита природных ресурсов

• Поддержание экологических ценностей и практик

• Обеспечение процедур отчетности

Моим самым большим разочарованием было то, что я не сумел добиться использования мягких бумажных пакетов для картофеля фри. В этом случае объем сэкономленной бумаги был бы огромен: расход снизился бы на 80 процентов. Я не смог убедить маркетинговое руководство нашей компании в необходимости этих изменений. Все любили нашу картошку. Мы были абсолютными лидерами в этой категории. Красный пакет картофеля фри был символом McDonald’s. В отделе маркетинга сказали: «Давайте не будем мешать успеху». Несмотря на тщательные испытания на предмет популярности среди покупателей (большинство покупателей вообще не обратили внимания на изменения в упаковке), нам так и не удалось сделать ее международным стандартом.

Партнерские отношения между McDonald’s и EDF дали нам невероятный объем знаний о силе эффекта домино и послужили стартовой площадкой для будущих инициатив Фонда. Джеки Принс вспоминает: «Ваша команда говорила нам, что решение добавить еще один ломтик томата в сэндвич требовало предварительного уведомления поставщика за три месяца до нововведения. Этот факт раскрыл нам глаза. Именно тогда мы осознали весь масштаб вашей компании». В самом начале партнерства Принс считала, что все это было для нас лишь вопросом финансовой выгоды. Позже она сказала: «Мы не представляли, насколько большим могло оказаться влияние такой компании, как McDonald’s, на огромное число самых разных областей промышленности и поставщиков».

Наш «План действий по сокращению количества отходов» трансформировался в фактический набор новых требований к упаковочным материалам и управлению отходами для всей индустрии общественного питания. Так или иначе, в их число вошло: использование пакетов из коричневой бумаги и серых салфеток меньшего размера; применение переработанных потребительских отходов в изготовлении картонной и другой упаковки; переработка использованного масла и рифленых коробок – распространенных отходов практически во всех ресторанных бизнесах.

Анализируя действия рабочей группы спустя десятилетия, Фред Крупп, обычно спокойный и сдержанный, громко и с энтузиазмом перечисляет те результаты, которых, по его мнению, удалось добиться партнерам. «Обычно я не имею склонности к преувеличению, но отмечу, что сложно переоценить значение партнерства EDF и McDonald’s и силу его влияния на будущее экологического движения в целом». Крупп отдал должное McDonald’s. Он говорил: «Тот факт, что McDonald’s был исключительно открытой для внедрения сотрудников EDF в свою структуру, позволил нам впервые доказать, что, если мы будем работать сообща, мы сможем добиться процветания как бизнеса, так и планеты».

Во многих отношениях Крупп возглавил работу по популяризации экологической устойчивости. Он придерживался мнения, что в отношении элит экологическое движение не должно было сводиться к опыту «обнимальщиков деревьев». «Работа, которую провела McDonald’s, сумела показать рядовому американцу, что решение аналогичных проблем можно найти, не затевая войны, – сказал он. – Это похоже на то, чему я научился у Чарли Уокера, а именно: если люди понизят голос и начнут сотрудничать, то они сумеют решить любые вопросы».

Его вывод: «Эта работа стала лучом надежды, ключом к новым возможностям и потенциалу, она открыла путь к новым, ранее недоступным преимуществам».

Крупп и EDF совместно с организацией «Благотворительные фонды Пью» пошли дальше и сформировали передовой Альянс по экологическим инновациям, приведший EDF к текущему сотрудничеству с различными корпорациями. Крупп отмечал: «Если бы McDonald’s не сделала так много, мы вряд ли вдохновились бы перспективой сотрудничества с FedEx, KKR, Walmart и другими компаниями, партнерством с которыми мы так гордимся».

Взаимодействие с EDF стало предметом тематических исследований школы MBA на тему преобразующих изменений в корпоративной среде. Я понял, что хотел бы сделать как можно больше в этой области. В действительности я даже не считаю это работой. Скорее, я назвал бы это страстью, и осознание важности этой деятельности приносило мне невероятное удовольствие, поэтому я был бы счастлив в дальнейшем возглавить работу по охране окружающей среды в McDonald’s. Работа, направленная на успех в бизнесе и одновременную пользу для общества, стала неотъемлемой частью меня самого.

Обдумав этот вопрос, позднее, тем же летом, я договорился о встрече с Шелби Ястроу за ланчем в китайском ресторане. Я слышал, что Робертс получил повышение и переходит на другую должность. Я хотел эту работу. Мне нравилось работать на Perseco, преданного поставщика McDonald’s, но я стремился к большему. А что может быть больше, чем McDonald’s?

Покончив со своим супом с вонтонами, я глубоко вздохнул и нервно выпалил все, о чем думал. «Шелби, – сказал я, – я хотел бы трудиться в McDonald’s и под твоим руководством возглавить эту работу в McDonald’s напрямую, а не как представитель поставщика. Что ты думаешь об этом?»

Его глаза широко раскрылись, и он сказал: «Боб, я хочу, чтобы ты работал в моей команде. Дай мне три месяца на перестановки в штате, чтобы открыть тебе дорогу, но можешь на меня рассчитывать». Я был в восторге от мысли, что мне предстоит работать в McDonald’s, в известной компании с сильным брендом и масштабной системой операций. Я был вдохновлен новыми перспективами, которые мне открывались.

Все снова начиналось по кругу с того момента, когда год назад, на Хеллоуин, судьба репутации McDonald’s зависела от решения об отказе от PSF или о внедрении системы переработки. На следующий Хеллоуин, 31 октября 1991 года, я сидел в Розовом саду Белого дома со своими партнерами из McDonald’s и EDF, распираемый чувством гордости за то, что вместе мы сумели добиться огромных перемен. Мы слушали, как президент Джордж Буш-старший присуждал нашим организациям «Президентскую награду за партнерскую работу в области охраны окружающей среды и сбережения природных ресурсов»[22]22
  Джордж Буш, президент США “Remarks on presentation of the president’s environment and conservation challenge awards”, (31 октября 1991). Доступно по адресу: http://www.presidency.ucsb.edu/ws/index. php?pid=20169.


[Закрыть].

Когда-то мои соседи считали, что я работаю на враждебную организацию. Теперь же из «собачьей будки» я попал в Белый дом, получив работу по охране окружающей среды в лидирующей компании со звездной репутацией.

Во время мероприятия я поделился своим стихотворением с командой McDonald’s и Фонда. Я начал любить и уважать своих коллег из EDF. Я доверял им. Работать с ними было весело. Снова и снова я вспоминал истину о том, что стоит лишь внимательно выслушать своих врагов, и они станут вашими лучшими друзьями.

Выдержка из стихотворения:

«Ода, посвященная Команде по снижению количества отходов»

 
Ричард и Джон, и Джеки пришли к McDonald’s в ненастье,
Но наша работа в итоге привела компанию к счастью.
Я думаю, все поначалу плясали под музыку разную,
Объединенные целью сделать работу прекрасную.
Эксперты Круппа стучались к нам, эксперты по твердым отходам,
Открыли приветливо дверь мы гостям, готовые к новым подходам.
И дядюшка Шелби, и наши спецы к работе были готовы,
Мы шли общим фронтом к цели своей и путь открывали новый.
Критика вслед нам лилась, как река, бурным и мощным потоком,
Но общая цель нас упорно вела к нового дела истокам,
Наша рабочая группа была невиданным ранее делом,
Но странная пара – McDonald’s и Фонд – прославились подвигом смелым!
Мы победили в невиданной битве с отходами, с мусором, с гневом,
И будем мы впредь стремиться к работе над будущими переменами.
Мы будем искать сотни новых путей повторно перерабатывать,
И пользу природе всегда приносить, и прибыль себе зарабатывать.
 

29 ноября 1991 года, примерно через год после принятия ключевого решения по PSF, Дядюшка Шелби назначил меня директором по «Вопросам охраны окружающей среды». Вскоре Ястроу дал мне еще одно смелое задание в области, о которой я ничего не знал, в которой у меня напрочь отсутствовала квалификация и о которой пойдет речь в следующей главе. Этой областью была защита прав животных.

Постскриптум: снижение на 136 тысяч тонн

В течение 1990-х годов количество инициатив «Программы по сокращению объемов отходов», распространявшихся на систему McDonald’s, значительно увеличилось: теперь их было уже не сорок две, а более сотни. Среди сотрудников McDonald’s и в обществе в целом существовало расхожее мнение, что «зеленый» бизнес непременно ведет к увеличению затрат. В реальности же все эти усилия нам практически ничего не стоили. Мы просто уделяли этой работе больше времени и внимания. Мы поняли, что, следуя правилу трех «П»: понижения, повторного использования и переработки, мы, напротив, только экономили средства.

Эти средства позволяли нам при необходимости повышать плату за переработанные материалы, поскольку экономика рынка вторичного сырья была подвержена колебаниям.

21 декабря 1999 года, десять лет спустя после того, как Фред Крупп и Шелби Ястроу впервые бросили вызов традиционным представлениям о партнерстве корпораций и НКО, по-прежнему продолжая стремиться к переменам каждый своим уникальным способом, McDonald’s объявила о достигнутом в течение 1990-х годов прогрессе в охране окружающей среды[23]23
  EDF, “McDonald’s and Environmental Defense Fund Mark 10th Anni– versary of Landmark Alliance”. Доступно по адресу: https://www.edf.org/ news/mcdonalds-environmental-defense-fund-mark-10th-anniversary– landmark-alliance.


[Закрыть]. Ниже приведены основные пункты доклада компании:

˜

ЧТОБЫ ПРИГЛАСИТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕЗАВИСИМУЮ НКО, НУЖНА СМЕЛОСТЬ, НО ЭТО НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ЗАСТАВИТЬ ЛЮДЕЙ ПОВЕРИТЬ ВАМ И ВАШИМ РЕЗУЛЬТАТАМ.

˜

• Снижение объемов упаковки McDonald’s на 136 000 тонн путем сокращения объемов материалов, используемых для изготовления трубочек, салфеток, упаковок для сэндвичей, контейнеров для картофеля фри и множества других предметов.

• Закупка продукции общей стоимостью более чем на 3 миллиарда долларов США, выполненной из вторично переработанного сырья и используемой в рабочих процессах и при строительстве ресторанов McDonald’s. Эта продукция включает строительные блоки, детские сиденья-бустеры, столики, подносы, черепицу для крыш и множество других качественных продуктов, сделанных из переработанного стекла, резины, пластика и бумаги.

• Вторичная переработка более 1 миллиона тонн гофрированного картона – наиболее часто применяемого материала для доставки продукции в 12 500 ресторанов на территории Соединенных Штатов, благодаря чему объемы ресторанных отходов снизились на 30 процентов.

Как устанавливать партнерские отношения

Основываясь на уверенности, приобретенной на базе сотрудничества с EDF, McDonald’s продолжил развивать успешную стратегию, вступив в партнерские отношения более чем с двадцатью пятью организациями, что привело к положительным изменениям по ряду вопросов. Нередко во время встреч, посвященных работе по изменению хода событий по щекотливым вопросам, кто-нибудь мог спросить: «Как нам создать тот же тип сотрудничества, что был у нас с EDF?»

Устанавливая партнерские отношения, нужно учитывать определенные ключевые вопросы и проблематику:

• Поддерживает ли вас кто-нибудь из высшего руководства? Очень важно на своей стороне иметь человека, оказывающего влияние на мнения людей.

• Привлекаете ли вы в команду лучших из своих сотрудников? (А не только пиарщиков и людей из отдела связей с общественностью.)

• Не торопитесь. Возможно, вы находитесь в ситуации кризиса. Однако вам нужно выделить себе достаточно времени на то, чтобы слушать, узнавать, изучать и взаимодействовать со всеми причастными к сотрудничеству лицами. (На совместный проект McDonald’s и EDF отводилось шесть месяцев.)

• Выбирая среди НКО, ищите самые авторитетные организации. Сделайте НКО своим лучшим другом.

• Насколько ясны ваши цели и насколько они соответствуют критериям «СМАРТ»? (То есть насколько они конкретные, поддающиеся количественной оценке, достижимые, актуальные и привязанные к срокам.)

• Зафиксируйте параметры проекта в письменной форме.

• Сотрудничайте со своими поставщиками и активно вовлекайте их в работу по поиску решений.

• Отворяйте двери партнерам и обеспечивайте их полноценным доступом к своей системе. Прозрачность послужит примером другим компаниям, которые в свою очередь тоже станут стремиться к открытости.

Как выбирать партнера

• Не стоит выбирать компанию попроще. Ищите партнеров, которые бросят вызов вашей организации.

• Оценивайте выбор по шкале 1—10, где 1 означает дружелюбный настрой к вашей компании, а 10 – радикальный настрой против вас.

• Сотрудничайте с организациями с оценкой в 5–7 баллов, которые:

– имеют активную независимую позицию и высокий рейтинг доверия,

– стремятся к взаимодействию и новым знаниям о бизнесах и движущих силах рынка,

– скорее, практичны, чем догматичны.

• Не стремитесь к сотрудничеству с организациями, оцененными в 1–4 балла, с группами людей, слишком «дружественными в отношении бизнеса».

• Старайтесь также не объединяться с категорически недружелюбными по отношению к вам организациями с рейтингом в 8—10 баллов; в этом случае вы просто свяжетесь с теми, кто задался целью уничтожить вас.

• Не стремитесь к тотальному контролю. Необходима определенная доля смелости, чтобы пригласить действительно независимую некоммерческую организацию в свой бизнес, но это и есть наиболее эффективный способ заставить людей поверить вам и вашим результатам.

Глава 2
Битва за фермерских животных

Как изменилась сфера защиты животных

Изображение 2.1: Доктор Тэмпл Грандин получает ключи к цепи поставок продукции животноводства McDonald’s.

Свинья, умирающая в проходе

Впервые я посетил скотобойню осенью 1997 года – это было место для забоя свиней. Я приехал туда, чтобы начать обдумывать программу по защите животных с новым и необычным партнером, доктором Тэмпл Грандином – знаменитым специалистом-зоологом, страдающим аутизмом. Я нервничал, когда входил в помещение, поскольку не знал, чего мне следовало ожидать.

Директор производства отправил нас в место, которое он называл хлевом, но на самом деле это было помещение из стали и бетона размером с футбольное поле и с тысячами свиней в многочисленных загонах. Мне никогда не нравилось словосочетание «фабричное фермерство» – это был уничижительный термин, используемый критиками современной системы сельского хозяйства, чтобы сгустить краски, описывая подобные помещения, но реальность, увы, была такова, что я почувствовал себя именно на фабрике по производству животных, а не в хлеву.

Примерно через час после начала обхода я увидел, что оператор вилочного погрузчика игнорирует полуживую свинью, лежащую в проходе, и проезжает прямо по ее ногам. Я поежился. Эта картина заставила меня вспомнить книгу, которую я читал еще в старших классах школы, – «Джунги» Эптона Синклера. И хотя то, что я видел перед собой, не повторяло в точности те отвратительные условия, которые описывал Синклер, внутри меня все кипело. Как мог этот человек быть настолько бессердечным? Неужели он не видел, что свинья была живым существом? Или она казалась ему лишь тушей, промышленным материалом?

При виде умирающего животного Грандин вскинула брови от удивления и отвращения. Она взмахнула руками и кинулась к животному, встав на колени перед ним, словно это был ее родственник. Она решительно приказала работнику фермы позаботиться о свинье.

Это был тот момент, когда я начал проникаться восхищением в отношении самого влиятельного лидера перемен из тех, кого мне довелось видеть в жизни. Увидев Тэмпл Грандин на земле, ставшую единым целым с животными, ее неприкрытую страсть и любовь к животным, я понял, что происходит нечто особенное.

Крупнейшая пиар-катастрофа мира ведет к переменам

Именно Грандин была «причиной», по которой мой босс в McDonald’s, Шелби Ястроу, дал мне еще одно важное, дерзкое и непонятное задание чуть позже тем летом: мне следовало определить путь развития программы по защите прав животных для наших поставщиков мясной продукции.

Все, что я знал о домашнем скоте, было почерпнуто мной в детстве из сериала «Бонанза», который показывали воскресными вечерами в 1960-е годы. Я вырос на юге Чикаго и был абсолютно незнаком с фермерской жизнью, несмотря на то что всего лишь в трех километрах от моего дома располагались «Джунгли», Union Stockyards – чикагский мясоперерабатывающий центр. Благодаря ему Чикаго стал известен как «всемирная мясная лавка». Этот огромный мясокомбинат начал постепенно закрываться вскоре после Второй мировой войны, а последние скотобойни навсегда перестали работать в 1971 году.

Когда Ястроу направил меня на это новое задание, я был директором по охране окружающей среды в McDonald’s, и мое внимание по большей части было сосредоточено на упаковке, переработке и энергосбережении, а вовсе не на сельскохозяйственных животных. Ястроу был старшим советником, он уже был признанным «архитектором» трансформации McDonald’s из экологического злодея в героя, о чем говорится в главе 1 этой книги. Ему удалось отстоять необходимость радикальных перемен в экологической программе McDonald’s и изменить репутацию компании. Этот человек пользовался большим доверием среди высшего руководства команды.

Теперь же 1990-е годы принесли еще одну социальную проблему: вопрос защиты животных. Триггером послужило долгое, сложное и получившее широкую известность судебное разбирательство в Великобритании, получившее название McLibel («Макклевета»).

В 1990 году McDonald’s судилась с сотрудниками лондонского London Greenpeace (не имеющего отношения к Greenpeace International), проводившими кампанию против McDonald’s. Она заключалась в распространении брошюр с длинным перечнем обвинений в адрес McDonald’s, относившихся к качеству пищи, мусору, правам человека, тропическим лесам, переработке, отходам и защите животных. Глава McDonald’s в Великобритании хотел остановить потоки клеветы в адрес компании, исходившие от представителей London Greenpeace. Я думаю, он не мог предвидеть все последствия, которые повлечет за собой предоставление публичной платформы этим людям.

Процесс McLibel в Англии начался в 1995 году. Он был похож на худшие телешоу современности. McLibel выставил на всеобщее обозрение каждый изъян McDonald’s, включая многочисленные проблемы по защите животных, связанные с поставщиками, например истории, в которых описывались куры и свиньи, вынужденные жить в стерильных стальных клетках.

Я одним из первых давал свидетельские показания в Королевском суде Лондона, в основном отвечая на вопросы об экологических практиках McDonald’s. Ястроу советовал мне стремиться к кратким и четким формулировкам и отвечать только на задаваемые вопросы, не давая никакой дополнительной информации. Однако, понаблюдав за ходом процесса в течение первых нескольких дней, обменом репликами между обвиняемыми (они представляли сами себя) и свидетелями, я понял, что в данном случае не подойдет рекомендованный Ястроу американский подход в стиле Перри Мейсона (литературного персонажа, который, будучи адвокатом, сам пытается раскрыть преступления). Атмосфера в английских судах предполагала в большей степени дискуссию, диалог. Отвечая слишком лаконично, я мог выглядеть тупым американцем. Поэтому я осторожно отвечал на вопросы о работе над экологически безопасными упаковками, и говорить об этом было куда легче, чем о несущественной в то время политике компании по защите животных.

Несмотря на то что слушания проходили в Великобритании, набирающий силу цифровой век создал на основе дела первую общественную интернет-кампанию. Два человека, напечатавшие миллионы брошюр для распространения на территории Великобритании, Элен Стил и Дейв Моррис, умело задействовали Интернет, создав веб-сайт «McDonald’s в центре внимания» (McSpotlight). С его помощью они продолжили еще шире и дальше распространять свои мысли о том, «что же не так с McDonald’s». Их вступительное слово начиналось с резкого осуждения компании:

Ежегодно на всемирную рекламу и продвижение своего бренда McDonald’s тратит более 2 миллиардов долларов, культивируя образ неравнодушной и «зеленой» компании и чудного места для еды. Обещаниями игрушек и с помощью других трюков туда заманивают детей, которые часто тащат за собой и своих родителей. Но за улыбчивым лицом Рональда Макдональда скрывается суровая реальность: единственный интерес компании McDonald’s, как и любой международной сети, заключается в деньгах и в создании прибыли любыми доступными средствами. Объем продаж компании сегодня составляет 40 миллиардов долларов в год. Продолжение всемирной экспансии фастфуда означает единообразие, снижение возможностей выбора и подрыв благополучия местных общин.

Сегодня прозрачность и ежедневный поминутный обмен информацией является нормой. Раньше, в 1990-х годах, все было иначе. McSpotlight был одной из первых попыток добиться открытости с помощью каналов растущей сети Интернет.

И как бы ни было сложно думать об этом в сегодняшних условиях, попробуйте представить, как объединяются ранее не связанные между собой области мирового сообщества. Всего лишь несколько десятилетий назад не было ни Интернета, ни Google, ни Facebook, ни Twitter, ни смартфонов. Когда глобальная сеть стала расти и распространяться, мы в McDonald’s оказались к этому не готовы, мы были недостаточно гибкими и культурно подготовленными к последствиям развития Интернета. Оглядываясь назад, я по-прежнему не знаю, каким образом McDonald’s могла бы выбраться из этой фундаментальной пиар-катастрофы, даже при наличии более сложных и согласованных методов работы.

Многие сочли решение McDonald’s судиться с двумя никому неизвестными распространителями брошюр из London Greenpeace «крупнейшим в мире корпоративным пиар-провалом»[24]24
  Guardian staff, “McDonald’s two win partial appeal victory”, The Guardian (31 марта 1999).


[Закрыть]. Безусловно, судебное разбирательство было позором для McDonald’s. В своей книге под названием «No Logo. Люди против брендов» Наоми Кляйн хорошо описывает эту агонию:

В ходе слушаний Стил и Моррис тщательно разобрали каждое из утверждений памфлета при участии экспертов по диетологии и экологии и на основе научных исследований. В суде дали показания в общей сложности 180 свидетелей, и компании пришлось пережить десятки унизительных моментов. В суде рассказывали о пищевых отравлениях, неоплаченных сверхурочных, фиктивных переработках отходов и о корпоративных шпионах, пытавшихся примкнуть к рядам сотрудников London Greenpeace. Руководителям McDonald’s даже пришлось отстаивать тот факт, что пища в ресторанах сети была «здоровой». Дэвид Грин, старший вице-президент по маркетингу, заявил что Coca-Cola является здоровым напитком, потому что «в ней содержится много воды, а это важная часть сбалансированной диеты». Еще одним неловким моментом McDonald’s обязана другому руководителю, Эду Оукли, который убеждал Стил в том, что мусор McDonald’s, захороненный на полигонах, является «преимуществом, потому что иначе во всей стране было бы множество пустых гравийных карьеров»[25]25
  N. Klein, из главы “Без логотипа” “The Arches: The Fight for Choice”, 1999. Доступно по адресу: http://www.mcspotlight.org/media/books/mclibel_ excerpt.html.


[Закрыть].

Самые продолжительные и дорогостоящие гражданские слушания в Великобритании завершились в середине 1997 года. И, несмотря на то что факты в целом говорили в пользу McDonald’s, суд постановил, что McDonald’s «была виновна»[26]26
  Patricia Wynn Davies, “What a judge said about McDonald’s: They take advantage of animals, children and their workforce”, UK Independent (19 июня 1997).


[Закрыть]в практике жестокого обращения с бройлерными курами, несушками и свиноматками (опоросившимися свиньями). С технической стороны McDonald’s победила в этой битве, но при этом компания потерпела поражение в пиар-войне. Когда компания была признана «заслуживающей осуждения», Ястроу решил, что настало время сделать что-то важное в области защиты животных. Его долгая игра в кошки-мышки с одним довольно помятым с виду, но проницательным защитником животных в результате привела к определенному решению.