Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

Спасение «ракушки» из полистирольной пены

McDonald’s инвестировала средства в новые меры, политику и системы коммуникации по защите и сохранению «ракушки» из PSF. Компания заявила, что отходы McDonald’s и других продавцов фастфуда составляли лишь небольшую долю объема твердых отходов в стране – менее 0,3 процента. По моему мнению, подобная попытка минимизации проблемы была похожа на ее отрицание и наносила нам еще больший урон, несмотря на правдивую информацию. Отрицание заставляет людей думать, что тебе все равно и что ты не выполняешь своих обязательств. McDonald’s еще больше усугубила проблему своими сообщениями о том, что бумажные альтернативы контейнерам из PSF приносили окружающей среде не меньше вреда.

Многие люди считали, что бумага лучше пластика. Чтобы укрепить позиции пенополистирола, McDonald’s обратилась к Franklin Associates, ведущей консультационной компании по оценке жизненных циклов продукции, с просьбой изучить и сравнить степень воздействия на окружающую среду полноценного жизненного цикла PSF и альтернативных бумажных упаковок. Поскольку PSF обладает исключительно легким весом, результаты исследования были в пользу PSF и говорили о том, что контейнеры из пенополистирола сопряжены с меньшими объемами выбросов в окружающую среду при производстве, а их транспортировка более экологична. Бумажная упаковка тяжелее, ее изготовление и перевозка требуют больших объемов материалов, к тому же ее получают посредством грязного производства. Несмотря на то что все это было правдой, наше сообщение не нашло отклика среди активистов и потребителей. Оно не казалось интуитивно-правдивым среднестатистическому покупателю, который видел громоздкие упаковки из PSF на столиках в ресторанах или в машинах.

McDonald’s поддерживала работу, которую выполнял доктор Уильям Ратье, гарболог (специалист, изучающий мусорные отходы и методы их утилизации). Проведя раскопки мусорных захоронений, он нашел газеты, насчитывающие не один десяток лет, но тем не менее их по-прежнему можно было читать без особого труда. Конечный вывод заключался в том, что не имело значения, какой именно материал попадает на свалку: PSF, бумага или пластик – ведь он никуда не исчезает. Я лично убедился в правдивости этого заключения, когда вместе с Ратье и его командой поехал на раскопки полигона Fresh Kills на Стейтен-Айленде, где мы сумели найти всевозможные типы упаковок, газет и даже все еще сохранившихся пищевых отходов. Это было поразительно!

Эд Ренси рассказывает о том, как McDonald’s частично финансировала работу Ратье: «Я хотел, чтобы его исследования стали достоянием общественности. Из-под мусорных завалов полигона Fresh Kills на Стейтен-Айленде Ратье вытаскивал газеты, датированные 1910 годом, и даже еще более ранние издания. Хот-доги времен 1950-х годов, похороненные среди газет, по-прежнему имели свежий вид»[8]8
  Из персонального интервью с Эдом Ренси с расшифровкой, 28 декабря 2016.


[Закрыть].

Откровения специалиста по отходам помогли перевести дискуссию в плоскость вопроса о мусорных полигонах, которые, по сути, являются гробницами, предназначенными для предотвращения разложения твердых отходов. В результате все отходы, включая пищу, бумагу и пластик, перманентно занимают свое место.

Однако Ренси не хотел отказываться от борьбы за продолжение использования PSF. Он понял, что на свалках не разлагаются ни пластик, ни бумага, ни даже пищевые продукты. Ренси сказал: «Я считаю, что в конечном итоге в этом вопросе должна победить наука. А компании следует твердо придерживаться своих позиций, и тогда весь поднявшийся вокруг нас шум утихнет в скором времени».

Он признал, что McDonald’s «подвергалась исключительно жесткой критике со стороны новостных медиа и групп активистов». Ренси задавался вопросом о том, смогут ли идеи Робертса по национальной программе переработки отходов устранить проблему.

«Мы задействовали все возможные виды вторичной переработки отходов, – вспоминает он, – но дело в том, что это не решало фундаментальную проблему. Все общественники и защитники окружающей среды ненавидели McDonald’s и использовали PSF в качестве рычага, при помощи которого стремились заставить McDonald’s делать то, что им самим было нужно».

И хотя кое-кто считал компании по быстрому питанию основными поставщиками отходов на мусорных полигонах, McDonald’s действительно предпринимала конкретные шаги по решению проблем, связанных с окружающей средой. Так, к примеру, в конце 1989 года компания объявила о своей Политике сохранения тропических лесов, отметив, что «она никогда не закупала и никогда не будет закупать говядину, выращенную на пастбищах, созданных путем вырубки тропических лесов». В 2018 году эта политика по-прежнему оставалась в силе.

Кроме того, в 1987 году McDonald’s стала первой ресторанной компанией, которая вывела из производства использование хлорфторуглеродов. Эти вещества прежде использовались в качестве пенообразователя PSF, позволяющего придать материалу полезные воздухоизоляционные свойства. Но даже этот поступок не сумел существенно повлиять на ситуацию и снизить уровень давления на McDonald’s в отношении использования пенополистирола. Много лет спустя мы узнали о том, что замена пенообразователя привела к непреднамеренным последствиям, в немалой степени сказавшимся на глобальном потеплении. По данным отчетов ученых середины 1980-х годов, хлорфторуглероды были признаны основной причиной образования озоновых дыр в атмосфере Земли. Согласно журналу National Geographic, «озоновый слой представляет собой пояс из «озона» – газа естественного происхождения. Он располагается на расстоянии от 15 до 30 километров от Земли и служит щитом, защищающим планету от вредоносных ультрафиолетовых лучей типа В (UVB), излучаемых Солнцем»[9]9
  Б. Хэндверк, “Whatever happened to the ozone hole?”, National Geographic News (7 мая 2006). Доступно по адресу: https://news.national geographic.com/news/2010/05/100505-science-environment-ozone– hole-25-years/.


[Закрыть].

Наши инициативы по заботе о планете продолжались, несмотря на подобные неудачи. В начале 1990-х годов компания McDonald’s объявила о запуске программы McRecycle USA, которая предполагала закупки переработанных материалов на сумму в 100 миллионов долларов США. Данные материалы в дальнейшем планировалось использовать для строительства и оборудования ресторанов сети. Эта сумма составляла треть годового бюджета компании, выделяемого на строительство. McRecycle USA представляла собой серьезное обязательство, и она стала эффективной программой, стимулирующей реальный рост рынков вторичного сырья в разнообразных областях промышленности.

К сожалению, наши действия и попытки обратиться к общественности были подобны легким перышкам, попавшим в бушующий шторм критики не только со стороны активистов, но и со стороны матерей, детей и политиков. Все это создавало мощную волну бичевания PSF, и способов обернуть ее вспять практически не оставалось, за исключением одной возможной стратегии.

Поскольку все усилия, прикладываемые McDonald’s к тому, чтобы изменить отношение общества к использованию PSF, оказались безу-спешными, приоритетом стала вторичная переработка PSF. И задачей, попавшей под мою ответственность, стало первичное тестирование и расширение программы переработки PSF в ресторанах.

Внедрить ее было не так легко, как может показаться сегодня. В те времена вторичная переработка еще не стала нормой. Утилизация бытовых отходов только начинала применяться, и лишь немногие компании независимо от своей индустрии успели принять хоть какое-то участие в инициативах по вторичной переработке отходов. McDonald’s ничем не отличалась от остальных, но мы были уверены в том, что сумеем изменить ситуацию в этой области. Идея заключалась в том, что если бы мы начали вторично перерабатывать PSF, использованный в наших ресторанах, то потребители восприняли бы этот шаг как положительный компромисс. Это позволило бы нам продолжать использовать идеальную упаковку.

Мы начали сотрудничать с лидерами в индустрии пластика, инвестирующими в стартапы по переработке пластиковых упаковок и бутылок. В ноябре 1988 года компания Mobil Chemical (позднее ставшая частью Exxon-Mobil) и Genpak Corporation, компания по упаковке продуктов питания, разработали проект по переработке вторичных отходов в городе Леоминстер, штат Массачусетс. Проект назывался «И снова пластик» (Plastics Again), который позднее был поглощен Национальным советом по вопросам полистирола (National Polystyrene Council), торговой ассоциацией производителей полистирола. Немного ранее в этом же году в Бруклине (в Нью-Йорке) компания Amoco Foam Products совместно с McDonald’s создала предприятие Polystyrene Recycling Inc. по переработке полистирола.

Я был по горло занят совместными проектами с Amoco и Mobil-Genpak, каждый из которых оказался неуспешным в силу разных причин. Бруклинский центр переработки мусора собрал все отходы из ресторанов «Макдоналдс» во всех шести районах Нью-Йорка. Это была настоящая «машина Руба Голдберга». Лишь 5 процентов отходов McDonald’s приходилось на пенополистирол. Вместо того чтобы вывозить лишь полистирольные отходы, мусоровозы забирали всю дурно пахнущую и протухшую еду и упаковочный мусор, а потом из них выделяли лишь 5 процентов, которые были полистиролом. Это была глупая затея, не более чем дорогостоящий, многомиллионный пиар-маневр. Тогда я поклялся себе никогда больше не опускаться до подобной «зеленой отмывки».

ОЧЕНЬ ЧАСТО МЫ ТЕРЯЕМ ВРЕМЯ ПОНАПРАСНУ, СПОРЯ И ТЕОРЕТИЗИРУЯ, НЕ УДОСУЖИВШИСЬ ПРОВЕРИТЬ РЕАЛЬНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.

В отличие от операции Greenpoint совместный проект Plastics Again был вполне реальной попыткой по переработке пенополистирола. Сложная задача McDonald’s заключалась в том, чтобы убедить посетителей ресторанов в необходимости сортировать свой мусор.

Я тесно сотрудничал с нашими специалистами по коммуникациям и пиар-агентствами, стараясь понять, как именно будет лучше обратиться к посетителям с просьбой помочь McDonald’s в сортировке отходов для их вторичной переработки. Мы разработали графику, показывающую покупателям, как следует это делать, и вывешенную у пунктов заказов. И мы создали образовательные материалы, которые объясняли, что нужно делать для того, чтобы отходы попали в переработку.

Несмотря на эти усилия, клиенты оказались сбиты с толку. После еды они несли таинственные горы упаковки, оставшиеся на подносах, к мусорным бакам и контейнерам по утилизации, а затем застывали на долю секунды, глядя на табличку с инструкцией, и просто сбрасывали весь мусор в бак. Мы отслеживали количество посетителей, выполнявших инструкции по утилизации в наших ресторанах. В лучшем случае лишь треть посетителей делала все правильно. По моим наблюдениям, мамы с одним или двумя детьми были самыми терпеливыми и стремились в точности следовать инструкциям.

Так или иначе, не объяснимым для меня образом McDonald’s, по сути, обучила клиентов выбрасывать мусор в специальные баки. Разделять его на «отходы» и «сырье для вторичной переработки» оказалось слишком трудной задачей. Посетители McDonald’s требуют быстрого питания и быстрого обслуживания. Просьба не торопиться и сортировать собственный мусор конфликтовала с бизнес-моделью скоростного обслуживания McDonald’s. Проведя это испытание по вторичной переработке в тысяче ресторанов, мы поняли, что большинство посетителей McDonald’s не были готовы к разделению мусора после еды, не желали этим заниматься и не имели необходимой мотивации.

Это нежелание ставило всю нашу программу утилизации под угрозу. Мусоровозы Plastic Again забирали плохо отсортированный PSF, где доля мусора и пищевых отходов превышала количество пенополистирола. Машины отвозили его в Леоминстер, штат Массачусетс, на завод по переработке PSF заодно с вонючим мусором и паразитами. Перерабатывающий завод прилагал максимум усилий по сортировке, мытью и дезинфекции PSF, прежде чем сделать из него полистирольную смолу. Рынок переработанной смолы PSF находился в зачаточном состоянии, поэтому спрос на продукцию был невелик. Некоторое количество пенополистирола использовалось для изготовления линеек, йо-йо и других мелочей.

В канун Хеллоуина 1990 года, оценивая предстоящее грандиозное заявление McDonald’s о программе переработки пенополистирола, я понял, что вся эта инициатива была безумием. Вторичная переработка PSF оказалась досадной ошибкой, и я не видел способа улучшить положение.

Майк Робертс не обращал внимания на эти препятствия, напротив, он видел уникальную возможность изменить ситуацию. Робертс в недавнем прошлом стал первым вице-президентом McDonald’s по вопросам окружающей среды и был в подчинении у Ястроу. Его назначили на эту должность годом ранее, чтобы он смог получить определенный опыт работы перед повышением на более ответственную должность. Робертс обладал заразительной харизмой и четким видением пути к позитивным переменам в обществе. Я восхищался его магнетической энергией и способностью объединять людей. Эти черты предвещали его восхождение на вершину системы McDonald’s. И действительно тринадцать лет спустя он стал президентом и главным операционным директором международной сети McDonald’s, вторым по значимости руководителем корпорации.

Помимо харизмы у Робертса также была масса убеждений. На мой взгляд, он был чрезмерно решительным. Он уверенно собирался распространить проблемную программу переработки PSF на все рестораны McDonald’s в США.

«Я думал, у нас был шанс занять лидирующие позиции, – вспоминает Робертс, – поэтому я непрерывно сотрудничал с Управлением по отходам и другими участниками вопроса, пытаясь разработать государственную программу по переработке пластика. Она распространялась бы на все виды пластика, включая и нашу «ракушку» из пены»[10]10
  Из персонального интервью с Майком Робертсом с расшифровкой, 6 января 2017.


[Закрыть]. Робертс знал, что проект переработки займет немало времени, потребует сотрудничества с многочисленными партнерами и длительного периода обучения посетителей наших ресторанов. Несомненно, переработке пластика необходима мощная движущая сила, поскольку она значительным образом отстает от прогресса, достигнутого в области переработки бумаги.

Это перетягивание каната в McDonald’s завораживало меня: силы одной стороны тянули в сторону спасения PSF, в то время как силы другой – в сторону отказа от этого материала. Как могло случиться так, что в компании одновременно предпринимались диаметрально противоположные усилия? Было это дисфункцией или нормой?

Волк в курятнике

Моей следующей остановкой был Отдел коммуникаций компании. Там я увидел черновик пресс-релиза, датированного завтрашним днем и объявлявшего о запуске программы переработки PSF на территории нашей страны. Я был шокирован. Программа не была упорядоченной, к тому же различные подразделения в самой компании McDonald’s по-прежнему не могли прийти к общему мнению о дальнейших шагах. Я отправился прямо к Шелби Ястроу. Он, пятидесятишестилетний мужчина, не переставая, стучал каблуком. Он ерзал в своем кожаном кресле, пока я описывал ему все бедствия, сопутствующие тестированию процессов переработки.

Ястроу не был похож на типичного корпоративного руководителя. Он просил своих прямых подчиненных называть его «Дядюшка Шелби», заботился об окружающих и знал, что его собственный успех зависел от нашего успеха. Он избегал любых комплиментов, но часто сам хвалил свою команду. За полосатым костюмом и очками для чтения, которые, казалось, неизменно были водружены на самый кончик носа, скрывался человек черчиллевской глубины и широты личности. И как только мог настолько загруженный руководитель помимо прочего быть еще и отменным гольфистом? Как умудрялся он находить время, чтобы писать в таких бестселлерах, как New York Times и Undue Influence?

Вот уже три года Ястроу пытался решить этот всевозрастающий и эмоционально изматывающий пиар-кошмар. Но до сих пор ничто так и не смогло приостановить свободное падение репутации McDonald’s. Когда мы разговаривали за кофе, он вспоминал то время, когда готовился к судебному разбирательству в Париже. Ястроу был удивлен тем, что никто из его людей в McDonald’s не имел возможности дать свидетельские показания. Вероятно, основатели французской правовой системы исходили из того, что ответчик будет с готовностью лгать, пытаясь отстоять свою правоту; поэтому истцу было необходимо найти независимых свидетелей, которые представили бы собственную версию событий.

Применив аналогичный образ мышления в отношении кризиса отходов в США, Ястроу понял, что McDonald’s нуждалась в независимом и уважаемом свидетеле, который сумел бы объяснить или хотя бы одобрить суть усилий по снижению количества отходов, предпринимаемых McDonald’s. «В конце концов, – вспоминает Ястроу, – мы специализировались на бургерах и не имели существенной репутации в области экологических наук. Но было ли это возможным? Могли ли мы убедить самых уважаемых людей принять и поддержать наши новые агрессивные экологические инициативы? Более того, смогли бы мы убедить таких людей помочь нам в определении и развитии наших инициатив?»[11]11
  Два источника по Шелби Ястроу: персональное интервью с расшифровкой, 30 сентября 2016; Неопубликованные заметки Ястроу под названием “Рассказы Шелби”, 8 октября 2016.


[Закрыть]Годом ранее Ястроу попросили об интервью на канале Financial News Network (предшественник CNBC). Как оказалось, это было одно из тех удаленных интервью с разделенным экраном, когда интервьюер находился в одном городе, а два интервьюируемых были в двух других городах. По счастливой случайности вторым приглашенным оказался Фред Крупп, президент EDF.

Ястроу слышал о Круппе и обо всей замечательной работе, которую тот выполнял, но к тому моменту еще не успел встретиться с ним лично. В ходе программы Крупп сделал несколько заявлений, которые звучали музыкой для ушей Шелби:

что полистирол не был ужасным врагом;

что на самом деле он обладал рядом достоинств;

что McDonald’s вот уже много лет была ответственной компанией.

Ястроу вспоминает:

Помимо прочего в тот вечер Фред озвучил еще одну вещь, которая стала для меня откровением, нечто, ставшее крючком, на который я вешал свою шляпу в течение пары следующих лет. Он сказал, что здоровая окружающая среда – это здоровый бизнес. Он не имел в виду, что забота об окружающей среде – это хороший пиар-ход. В действительности он показал, что «три П»: понижение, повторное использование и переработка – экономили деньги.

Ястроу видел в Круппе решение проблемы McDonald’s. Крупп был ученым, ориентированным на благо общества, и глубоким мыслителем, который знал о том, о чем знали лишь немногие люди из бизнеса: эффективная практика бережного отношения к окружающей среде повышала показатели прибыли. Ястроу понял, что Крупп осознал, что повлиять на корпоративную Америку, призывая исключительно к пользе для социума, невозможно. Но если бы «он смог показать, что у природы и прибыли общий цвет – зеленый, то он мог бы задействовать стимул и мотивацию каждого предпринимателя в мире – прибыль».

На следующее утро Ястроу позвонил Круппу и организовал встречу. Перед телевизионным интервью с Ястроу Крупп, на тот момент тридцатипятилетний человек, был убежден, что его взгляды на третью волну популяризации политики по охране окружающей среды могли привести к значительным положительным переменам в отношении охраны природы. Это стало бы возможным под покровительством корпораций, стремящихся к пользе как для окружающей среды, так и для собственных организаций. Первая волна началась с действий Тедди Рузвельта, ведущих к сохранению дикой природы и диких земель. Вторая волна возникла с изданием основополагающей книги Рэйчел Карсон под названием «Безмолвная весна» (1962), в которой она сконцентрировалась на борьбе с проблемой загрязнения почвы пестицидами и их вредом для здоровья человека и экосистем.

Однажды Крупп обедал в McDonald’s со своими маленькими детьми. Все большое количество упаковочного мусора на его столике натолкнуло на мысль о партнерском проекте третьей волны, способном изменить мотивацию и будущее направление работы EDF. Этот проект мог бы также бросить вызов нормам в среде экологических НКО, согласно которым все корпорации были врагами. Круппу стало любопытно, что же произойдет в том случае, если EDF поможет McDonald’s снизить объемы отходов.

В то же время сама идея партнерства EDF и такой компании, как McDonald’s, была чрезвычайно неординарной. Так было в силу того, что крупные компании и некоммерческие организации в то время попросту еще не пытались сотрудничать. В частности, предыдущая история самого EDF была конфронтационной, и в 1960-х годах негласным девизом его основателей был «Засудим ублюдков!». Но сейчас, вместо того чтобы атаковать компании с проблемами в сфере экологии и выбросов, Крупп вдохновился мыслью преподавателя Йельского университета, профессора Чарли Уокера, который говорил ему, что «люди могли бы решить многие проблемы, всего лишь понизив голос»[12]12
  Из персонального интервью с Фредом Круппом с расшифровкой, 24 июня 2017.


[Закрыть].

Согласно Круппу, первые две волны популяризации политики по охране окружающей среды оказались хорошими движениями, но они «привели к негативному восприятию действий экологов». Он посвятил этому вопросу редакционную статью в издании Wall Street Journal 1986 года. Позже он говорил о том, что «как группа, мы считались рефлекторными оппонентами промышленности с враждебным отношением к росту объемов производства, привилегированной элитой, безразличной к созданию новых рабочих мест»[13]13
  Фред Крупп, “New Environmentalism factors in economic needs”, Wall Street Journal (20 ноября 1986). Доступно по адресу: https://www.wsj. com/articles/SB117269353475022375.


[Закрыть].

Третья волна, которую предвидел Крупп, могла запустить смену парадигмы в сфере отношений между НКО, такими как EDF, и компаниями, подобными McDonald’s. Третья волна была призвана стать конструктивной: «тем путем, который представлял в свое время Чарли Уокер, когда защитники окружающей среды брали на себя бремя поиска гибких и эффективных решений, вместо того чтобы просто винить в проблемах окружающих». Его статья оканчивалась ссылкой на использование «стимулов, ориентированных на рынок» для достижения «большей пользы для экологии и экономики при меньших социальных и экономических затратах».

Вдохновленный этими идеями Крупп написал письмо Эду Ренси, президенту McDonald’s США. Но так и не получил ответа. А затем он встретился с Ястроу в том интервью для Financial News Network. Он принял приглашение Ястроу посетить центральный офис McDonald’s в Оук-Брук, штат Иллинойс. Крупп приехал в McDonald’s с чувством грусти и в ожидании увидеть формальную корпоративную обстановку с закрытыми дверями из тяжелого темного дерева и лабиринтами бюрократии. Вместо этого Ястроу встретил его неформально и непринужденно. «Он успокоил меня», – вспоминает Крупп:

Я и не подозревал, что Ястроу собирался в конечном итоге стать беллетристом. Оглядываясь назад, я могу сказать, что он никогда не был типичным корпоративным руководителем. Итак, я был на встрече с этим человеком, обладавшим чрезвычайно живым воображением. Я сказал, что мы осознали необходимость в рабочем решении для McDonald’s и что оно не должно быть сложным и стоить, как китайский фарфор. Ястроу ответил, что очень хотел, чтобы McDonald’s могла найти какое-то решение совместно с ЕDF. Эта его мечта в точности повторяла ту, которая изначально заставила меня написать письмо в McDonald’s.

Эти двое мужчин пришли к взаимному пониманию и доверию. В то же день Крупп встретился с Эдом Ренси в Оук-Брук, и в конечном итоге они договорились сформировать совместную целевую группу по Сокращению отходов, которая работала бы над поиском путей уменьшения отходов в рамках системы владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании McDonald’s. Практически год ушел на диалог по структурированию формального письменного соглашения, определяющего вопросы к рассмотрению целевой группой, и на создание ряда базовых правил. Это соглашение, призванное предвосхитить потенциальный конфликт, включало защитительное положение на случай разногласия, которое сохраняло права сторон на то, чтобы публично отстаивать свое мнение. Оно также обеспечивало финансовую независимость сторон и позволяло каждой из организаций вести собственную пиар-повестку и отстаивать свои интересы по решению проблем окружающей среды в течение всего шестимесячного периода существования целевой группы. Тем не менее компании McDonald’s запрещалось делать какие-либо публикации о работе целевой группы в своих маркетинговых материалах без предварительного согласия EDF. Ястроу настаивал еще на одном ключевом положении соглашения: Фонд не имел права изменять базовую модель фастфуда и превращать McDonald’s в ресторан высокой кухни.

Еще одна часть двусторонней договоренности показывала, насколько опережал свое время Ястроу с точки зрения прозрачности бизнеса. Сегодня, имея Интернет и социальные СМИ, мы как должное воспринимаем всю ту информацию, которая находится в мгновенном доступе посредством пары кликов на смартфоне. В 1990-х годах не было такой активной системы Интернета. Ястроу настаивал на открытом доступе EDF к McDonald’s и уделил этому значительную часть официального объявления. Ястроу отметил, что:

На пресс-конференции (август 1990 года), посвященной объявлению о начале наших партнерских отношений, я передал Фреду символический ключ к McDonald’s, сказав, что этот ключ откроет любую дверь и любой ящик любого стола. Я призывал его и его людей открывать все, что встретится на их пути, подслушивать, расспрашивать и подвергать сомнению. Более того, чтобы быть в тонусе, мы пообещали прессе, что будем открыты для любых запросов, и обязались рассылать ежемесячные отчеты о достижениях рабочей группы.

Ястроу и McDonald’s, вступив в эти новаторские формальные отношения с EDF, играли в опасную игру. Как писало издание Forbes, компания McDonald’s «пригласила волка в курятник».

Крупп и EDF, вступив в работу с McDonald’s, рисковали еще сильнее. Многие из его коллег по НКО, например враждебно настроенная Лоис Гиббс, насмехались над сотрудничеством Круппа с нашей компанией. Безусловно, согласившись на партнерские отношения с McDonald’s в работе по снижению объемов отходов, Крупп вышел за экологическую орбиту. Многие из его коллег по некоммерческим организациям критиковали решение EDF. Журнал Rolling Stone писал, что «стремление Круппа к диалогу с врагами из капиталистического мира вызвало проклятья со стороны некоторых защитников природы (как правило, неофициальные): в их глазах он был своеобразным Бенедиктом Арнольдом от экологии, пытавшимся «подлизаться» к большому бизнесу и Белому дому»[14]14
  Уильям “Билл” Гиффорд, “McDonald’s: the greening of the golden arches”, Rolling Stone (22 августа1991).


[Закрыть]. Круппу надо было хорошо потрудиться, чтобы доказать, что он не был предателем зеленого движения.

После того как детальное соглашение было завершено, Ястроу попросил меня возглавить команду McDonald’s по сотрудничеству с EDF. То, что двумя годами ранее начиналось как временная должность, стало моей постоянной работой со штатным персоналом в количестве двух человек. Я любил эту работу больше всего на свете: мой менталитет родом из 1960-х годов, ориентированный на спасение планеты, нашел способ реализации. Работа давала мне невероятный заряд энергии и приносила радость, когда я пытался найти способ решения крупных социальных проблем для McDonald’s (например, снизить количество отходов, спасти контейнер из PSF при помощи вторичной переработки). Мне нравилось делать это таким образом, который удовлетворял защитников природы и вел к финансовому и репутационному успеху McDonald’s.

Партнерские отношения с EDF начались в августе 1990 года, и я считал, что они имели потенциал по достижению своей большой цели по значительному снижению количества отходов системы McDonald’s. Но я волновался о том, что предстоящее решение о PSF в любом случае окажется плохим. Если мы откажемся от использования «ракушки» PSF, то EDF может решить, что «работа выполнена», и перейти к другим вопросам, вместо того чтобы продолжить наш шестимесячный план, рассмотрев все возможные пути снижения уровня отходов. А если мы выберем вариант вторичной переработки в рамках страны, то EDF закончит сотрудничество в знак протеста.