Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

Заслуживает ли PETA благодарности?

После того как McDonald’s удалось добиться значительного прогресса в работе с поставщиками в области защиты прав животных, PETA заявила о своей победе. Позицию McDonald’s в отношении этих перемен, пожалуй, лучше всего сумел передать Райкер: «PETA не имеет к этому никакого отношения. Эта организация вышла из диалога еще два года назад, и мы прекратили с ней все отношения»[50]50
  Джей Худ, “Dogged determination helps PETA in the PR jungle”, PR Week (26 февраля 2001). Доступно по адресу: https://www.prweek.com/article/ 1238120/analysis-client-profile-dogged-determination-helps-peta-pr– jungle-20-years-peta-fought-against-cruel-treatment-animals-julia– hood-reports-how.


[Закрыть].

Когда я выступал и отвечал на вопросы представителей сельскохозяйственных групп, считавших, что мы просто «расшаркиваемся» перед РЕТА, я объяснял, что мы не делали ничего подобного. Я возражал, указывая на то, что у РЕТА хорошо получалось освещать проблему, важную для потребителей, но реальной движущей силой перемен были сами покупатели. Брюс Файнберг согласился с моей позицией, добавив:

Переломный момент в решении вопроса содержания животных, без сомнения, был связан с потребителями. Они на самом деле начали активнее проявлять интерес к этой проблеме и пытались понять, что же в реальности происходит с их едой. Они стали требовать большей прозрачности информации относительного того, в каких условиях содержат животных. Потребители предполагали, что компания McDonald’s будет действовать от их лица и делать правильные вещи.

Но действительно ли РЕТА не имела отношения к решению, принятому McDonald’s? Если бы заявления PETA были спорными, то можно было бы с легкостью их игнорировать. Но картина теснящихся в клетках кур показывала потребителям реальную ситуацию, а многие из них были посетителями McDonald’s.

Я всегда был сторонником точки зрения, согласно которой, если вы чувствуете себя некомфортно при виде какой-либо ситуации, изображенной на фотографии или описываемой в статье издания The New York Times, то вам следует изменить эту практику должным образом. Именно в таком положении и оказались причастные к происходящему лица со стороны McDonald’s. Мы посчитали, что практика содержания кур-несушек была неправильной.

И хотя я совершенно не получал удовольствия от общения с представителями PETA и считаю их тактику и этику весьма сомнительными, я продолжаю задаваться двумя вопросами: есть ли у РЕТА место в этом мире и заслуживает ли она благодарности за то, что именно она инициировала изменения?

Положительная черта активизма состоит в том, что он проливает свет на серьезные проблемы. Хорошие общественники стремятся воздействовать на эмоции, создают сообщения и кампании, которые находят отклик в сердцах людей. Они создают пространство для поиска решения другими людьми. Была ли РЕТА аналогичной группой? Или же ее действия заходили слишком далеко и были экстремистскими, находящимися за пределами границ цивилизованного поведения и правовых и этических норм?

Я не всегда возражаю против «выходок» активистов, если они остаются в пределах вышеназванных норм. Например, я считаю, что появление представителей Greenpeace в наших британских ресторанах (см. главу 9), одетых в костюмы курочек, с целью продвижения своего отчета под названием «Поедание Амазонки» (Eating Up the Amazon) было великолепной идеей. Greenpeace не нанесли никакого урона нашим ресторанам и не проявили неуважение к кому бы то ни было.

Майкл Спектер дал замечательную характеристику Ингрид Ньюкирк, президенту и соосновательнице РЕТА, в своей статье, опубликованной в издании The New Yorker в 2003 году под названием «Экстремист»[51]51
  M. Спектор, “Экстремист”, The New Yorker (14 апреля 2003). Доступно по адресу: https://www.newyorker.com/magazine/2003/04/14/the-extremist


[Закрыть]. Он описал женщину, причастную к созданию PETA в 1980 году, и мышление, стоящее за дерзкими кампаниями PETA, проводимыми во имя прав животных. Спектер писал:

Организация «Люди за этичное обращение с животными» характеризует себя как «освободительная организация», и амбициозность ее миссии, сформулированной (на то время) несколькими словами, несмотря на свою простоту, просто захватывает дух: «Ни одно животное не является нашей собственностью, и мы не имеем права употреблять животных в пищу, носить их шкуры, экспериментировать на них и использовать их для развлечения». PETA считает, что все животные, а это подразу-мевает абсолютно всех животных – от ракообразных до шимпанзе, – живут на нашей земле для того, чтобы выполнять роль, отведенную им природой, и ни для чего больше. Людей, которые используют животных каким угодно способом всего лишь по той причине, что они сильнее и умнее, PETA считает людьми, не соблюдающими моральных обязательств нашего времени».

«…РЕТА изначально была более радикальной организацией, чем любая другая существовавшая группа по защите прав животных». А Ньюкирк обожала внимание и любила подлить масла в огонь. Он цитирует Ньюкирк: «Ради внимания СМИ мы готовы на все. Таковы наши обязательства. Если бы мы были вежливыми и не гнали волну, то мы ничего никогда не смогли бы добиться».

PETA, Общество защиты животных Соединенных Штатов и другие организации по защите прав животных добились успеха, поскольку публично освещали проблемы, заставившие компании и их потребителей почувствовать себя некомфортно. Производители животной продукции не сталкивались с осуждением потребителей в адрес животноводческих практик, которые нацелены на эффективность и предполагают суровые условия содержания животных. Например, унизительный термин «фабричное животноводство» заставляет меня поежиться, но, несмотря на это, я считаю, что он хорошо отражает определенные вещи.

Пол Симмонс, руководящий повседневной программой аудита по защите животных, был хорошо знаком с активистским брендом PETA, отмечая, что «публичные действия общественников всецело основывались на эмоциях и, честно говоря, большая часть их идей базировалась на отказе от животной пищи».

Симмонс не одобрял то, каким образом РЕТА искажала реальность:

Группа активистов находила видео, на котором пинают животное, или видео, где какое-то животное без сознания и на привязи. Общественники запускали это видео в новостные СМИ с целью благотворительных сборов и говорили: «Посмотрите, как издеваются над этими животными». И все это, как правило, было недобросовестным изложением фактов и введением людей в заблуждение[52]52
  Из частного интервью с Полом Симмонсом с расшифровкой, 8 марта 2014.


[Закрыть].

Симмонс считает, что команду McDonald’s по защите прав животных объединяло искреннее стремление найти правду: «Мы горели желанием добраться до истины. Нам были нужны чистые факты, поскольку вся эта тема была загрязнена фальшивой информацией. Наши соседи говорили об этом. Наши друзья говорили об этом. Но у них не было реальных фактов. Таким образом, все это помогло нам найти их и выставить на всеобщее обозрение».

Я считаю, что организация экстремистского типа вряд ли заслуживает признания. Спектер указывает, что подобный радикальный путь «ставит вопрос о том, не являются ли шокирующие и резкие действия PETA до такой степени неприятными, что наносят оскорбления множеству людей, в том числе и тем, кого эта группа хотела бы привлечь на свою сторону». Даже Сингер, родственная душа Ньюкирк по части философии жизни, в статье Спектера заявляет: «Публичность – это тактика, которая оказалась для них эффективной. Ингрид постоянно находится на грани законности, но, похоже, такой способ действия ей кажется, скорее, полезным, чем вредным».

Тэмпл Грандин также упоминала о том, что ее тревожит, как ведут себя современные активисты, особенно по сравнению с общественниками прошлого, такими как Генри Спира. Тэмпл говорит: «Генри Спира был очень эмоциональным активистом. Он был опытным специалистом по переговорам с рабочими в Maritime Union. Генри знал, когда отложить оружие в сторону и когда стоит пойти на уступки. Еще одна отличительная черта Спира была в том, что он умел говорить с людьми»[53]53
  Из частного интервью с Тэмпл Грандин с расшифровкой, 8 марта 2014.


[Закрыть].

Грандин далеко не так снисходительна, когда речь идет о современных тактиках, прежде всего если агитация за веганство не отделима от защиты прав животных. Она говорит:

В настоящее время среди активистских групп прослеживается тенденция к уклону к веганскому подходу. А это значит: давайте пытаться избавиться от мясной индустрии, вместо того чтобы исправить ее. Сегодня меня волнует то, что вещи становятся слишком абстрактными. Это происходит, например, когда к вам в компанию приходит молодой человек, выпускник юридической школы, не имеющий реального опыта работы. Так и общественники даже не представляют себе, что происходит в реальности.

В вопросе наблюдения за прогрессом в области защиты прав животных, как и во многих аналогичных ситуациях, затрагивающих крупные социальные движения или культурные изменения, не существует какого-то одного лидера или организации, ведущих к переменам всех остальных. Любой прогресс является результатом слияния множества сил. Как писал Спектер в издании The Extremist:

Как было неоднократно доказано, в любом общественном движении должен быть некто достаточно радикальный, для того чтобы существенно повлиять на мейнстрим и сделать так, чтобы другие, более умеренные движения могли наращивать силу. На каждого Малколма Икса найдется свой Мартин Лютер Кинг-младший, а на каждую Андреа Дворкин найдется своя Глория Стайнем.

Я считаю, что это соответствует и опыту компании McDonald’s. Не сомневаюсь, что без всего того шума, который подняла РЕТА, и без СМИ, распространяющих информацию по этому вопросу, любые изменения в условиях содержания несушек происходили бы значительно медленнее. Без агитации и агрессивных действий PETA путь Грандин и Менч был бы слишком коротким и трудным для того, чтобы позволить им применять разумный и научный подход к изменению мира и рабочих практик компании McDonald’s (и других компаний) в отношении защиты прав животных.

Идеи по нейтрализации экстремистов

1. Разработайте контрстратегию.

Самый важный урок во всей этой истории с PETA, выступающей против McDonald’s, говорит о том, насколько важно сотрудничать с экспертами, имеющими хорошую репутацию и способными оказать компании помощь двумя способами:

• Содействовать в разработке серьезных мер по решению реально существующей проблемы.

• Встать на защиту действий компании, поскольку она в подобной ситуации, как правило, не пользуется большим общественным доверием.

2. Создавайте консультативные группы.

• Определите продолжительность функционирования консультативной группы.

• Установите сроки полномочий для консультантов. Что делать, если эксперт оказался непродуктивным? Что будет, если ситуация изменится?

• Не предполагайте оплату услуг своего консультативного совета. Самое эффективное и надежное финансовое обеспечение внешних партнеров в данном случае должно сводиться к оплате их транспортных расходов. Таким образом вы сохраняете независимое положение и авторитет экспертов. Эта схема была эффективной в отношении некоторых наших консультантов, но она не является универсальной. Например, мы поняли, что без выплаты гонорара мы не могли заполучить к себе лучших международных экспертов по питанию (в середине 2000-х годов оплата труда подобного эксперта составляла 7500 долларов США в год).

• Не делайте тайны из оплаты труда членов консультативной группы. Сторонние критики с опаской относятся к организациям, которые скрывают свои схемы финансирования. Возможно, им не понравится то, что вы платите внешним экспертам, что, по их мнению, может в определенной степени лишить экспертов независимости в суждениях, но намного хуже будет закрыть эту информацию от публичного доступа.

3. Избегайте слащавых формулировок в обращениях к прессе, не стремитесь быть добродушными.

Райкер наносил ответные удары и говорил жестко, чтобы противостоять кампании РЕТА. Не всегда надо идти на прямое столкновение с врагом, потому что это может привлечь к нему еще больше внимания. Однако, если вы решаетесь идти в бой, действуйте смело.

• Признавайте обоснованность существующей крупной проблемы.

• Будьте скромными; старайтесь искренне говорить: «Мы не идеальны» и «Мы можем быть лучше».

• Защищайте свою позицию при помощи фактов и сил третьих сторон.

Глава 4
Битва за проактивность

Игрушки Хэппи Мил и взлеты и падения упреждающего управления проблемами

Жизненный цикл проблемы

Изображение 4.1: Модель упреждающего управления проблемами (модель AIM) содержит руководство по устранению возникающих проблем.

Источник: предоставлено доктором Деборой Андерсон.

Активный сторонник «модели AIM» встречается с международным руководителем по безопасности

Однажды вечером в 2000 году Майк Донахью смотрел канал BBC. В передаче информировали об опасности фталатов в составе игрушек. Фталаты[54]54
  Центр контроля и предотвращения заболевания, “Phthalates Factsheet”. Доступно по адресу: https://www.cdc.gov/bИМonitoring/Phthalates_FactSheet. html.


[Закрыть]представляют собой смягчающие химические агенты, благодаря которым пластик становится более гибким.

Эти вещества повышают риск возникновения эндокринных заболеваний, особенно среди детей, которые относятся к группе риска в силу возраста[55]55
  Брян Бинковски, “United Nations Panel Call Hormone Disrupters a ‘Global Threat,’” Scientific American (19 февраля 2013). Доступно по адресу: https://www.scientificamerican.com/article/united-nations-panel– calls-hormone-dispruptors-global-threat/.


[Закрыть]. В передаче рассказывалось о малыше, который сосал пластиковое кольцо-прорезыватель.

«Я поместил фталаты в таблицу упреждения проблем, – говорит Донахью, – ведь они содержались в наших игрушках Хэппи Мил. А это могло стать проблемой в будущем»[56]56
  Из персонального интервью с Майком Донахью с расшифровкой, 4 апреля 2017.


[Закрыть]. С этого и началось внедрение модели упреждающего управления проблемами (Anticipatory Issues Management, или «модель AIM») в McDonald’s.

Работая в компании на должности директора по связям с правительством, Донахью был моим близким партнером в течение периода решения полистирольной проблемы в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Мы вместе работали над борьбой с законодательными запретами на контейнеры из полистирола. Донахью был ведущим лоббистом компании не просто так. Он гордился своей способностью убеждать людей и быть красноречивым защитником бренда McDonald’s.

Руководствуясь собственным опытом работы с правительством, он был убежден в том, что McDonald’s следовало уходить от позиции жертвы внешних обстоятельств, влиявших на компанию, и становиться проактивным игроком, предлагающим решения еще до момента наступления кризиса. Донахью представил бизнес-кейс, дававший такую возможность управлению McDonald’s. Компания наделила его полномочиями по созданию отдела по связям с общественностью и делам общин в 1999 году. Я был одним из первых внутренних сотрудников, работающих под его началом.

Мой наставник Шелби Ястроу ушел из компании в 1998 году, и моя роль в качестве старшего руководителя по вопросам окружающей среды распространилась на глобальную цепь поставок, где я находился в подчинении у Тома Альбрехта, директора глобальной цепи поставок.

Когда Донахью обратился ко мне с предложением присоединиться к его группе, я с удовольствием размышлял о новых возможностях. Я считал, что новый отдел обеспечит более широкую платформу для корпоративной социальной ответственности (КСО) в McDonald’s за пределами цепи поставок. К тому же я полностью принял концепцию преимуществ нападения перед защитой. В то время как Донахью бился за то, чтобы компания заняла более проактивную позицию по общественным проблемам, у него не было какой бы то ни было убедительной схемы действий, помогающей добиться желаемого.

Я нашел для него эту модель. На глаза мне попалась статья бывшего руководителя Procter & Gamble Деборы Андерсон, создавшей модель проактивной нейтрализации возникающих трудностей под названием «Упреждающее управление проблемами»[57]57
  Доктор наук Д. Д. Андерсон, “Key concepts in anticipatory issues man-agement”, Corporate Environmental Strategy, 5, no. 1 (осень 1997): 6—17.


[Закрыть]. «Модель AIM» нашла отклик в моей душе, поскольку история прошедшего десятилетия ясно продемонстрировала, что мы слишком долго выжидали, прежде чем приступать к решению сложных вопросов. Список наших проблем был очень длинным: обвинения в том, что мы заполняли мусорные полигоны своими упаковочными отходами и пенополистиролом; заявления некоторых экологов о том, что McDonald’s использовала мясо коров, выращиваемых в Амазонии[58]58
  Взято на сайте McSpotlight. Доступно по адресу: http://www.mcspotlight.org/ case/pretrial/defence/environment.html.


[Закрыть]; упреки со стороны экологов, касающиеся нашего применения ХФУ при создании упаковок из пенополистирола, что приводило к увеличению озоновых дыр[59]59
  М. Мариотт, “Koch faults McDonald’s packaging”, The New York Times (30 декабря 1987). Доступно по адресу: http://www.nytimes.com/1987/12/ 30/nyregion/koch-faults-mcdonald-s-packaging.html.


[Закрыть]; демонстрации PETA в наших ресторанах и на ежегодных встречах акционеров и публичные жалобы на применение жестоких практик забоя животных; а также кампании, организованные новоявленным защитником общественного здравоохранения Филом Соколоф, который активно боролся против McDonald’s и других ресторанов быстрого питания, потому что они «отравляли Америку высокохолестериновыми меню»[60]60
  У. Саксом, “Phil Sokolof, 82, a Crusader Against Cholesterol, Is Dead”, The New York Times (17 апреля 2004). Доступно по адресу: http://www.nyti– mes.com/2004/04/17/us/phil-sokolof-82-a-crusader-against-choles– terol-is-dead.html.


[Закрыть].

Я встретился с Донахью и показал ему статью Андерсон, сказав, что «модель AIM» должна стать моделью, которую мы будем использовать в борьбе с возникающими проблемами. Донахью говорит: «Я помню тот день до мельчайших подробностей. Мне кажется, я носил эту статью в своем портфеле три или четыре месяца. Однажды я находился в самолете и наконец-то нашел время, чтобы ее прочитать, после чего я буквально сошел с ума».

«Сойти с ума» означало для Донахью стать настолько ревностным проповедником идеи, каким не был ни один другой известный мне лидер из всех, кого мне довелось повидать за свою долгую карьеру. Именно это рвение побудило его к тому, чтобы превратить «модель AIM» в фундаментально новый подход McDonald’s к проактивному решению актуальных социальных проблем, которые могли оказать влияние на наш бизнес. Во время просмотра передачи BBC о фталатах в игрушках он сделал первую ставку «модели AIM» на решение проблемы содержания фталатов в игрушках Хэппи Мил. Он обратился к Джо Беквиту, старшему вице-президенту по глобальной безопасности, и показал ему эту модель. Мы с Донахью понимали: для того чтобы компания перешла от реактивной культуры к проактивной, потребуется опытный руководитель, владеющий операционным языком и умеющий говорить о сути вещей, избегая пустых и поверхностных слов.

ЗАЧАСТУЮ РАБОТА НАД КОРПОРАТИВНЫМ ИМИДЖЕМ СЧИТАЕТСЯ ВТОРОСТЕПЕННОЙ ЗАДАЧЕЙ. СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ ЭТИМ ВОПРОСОМ ЗАНИМАЛАСЬ ОТДЕЛЬНАЯ КОМАНДА.

Беквит был идеальной кандидатурой, чтобы представить «модель AIM», поскольку к тому времени он уже тридцать лет работал в McDonald’s и сумел заслужить всеобщее одобрение и уважение на протяжении всего своего карьерного пути, начавшегося с должности стажера в одном из ресторанов сети еще в 1969 году. Впоследствии Беквит, вспоминая об обращении Донахью с вопросом внедрения модели AIM, скажет: «Эта идея показалась мне великолепной. Я был по уши занят работой с Комиссией по безопасности потребительских товаров, занимаясь безопасностью детских площадок, и отчитывался перед ее представителями на ежеквартальной основе, а также предоставлял Комиссии ежеквартальные данные о травмах, полученных в ресторанах»[61]61
  Из персонального интервью с Джо Беквит 12 января 2018.


[Закрыть].

В 1999 году американская Комиссия США по безопасности потребительских товаров (Consumer Product Safety Commission или CPSC) и McDonald’s Corp. объявили о согласии сети ресторанов выплатить правительству страны 4 миллиона долларов США в качестве компенсации за ущерб вследствие непредоставления информации CPSC о травмах, полученных в некоторых из ресторанов сети. В результате урегулирования был разрешен спор, возникший в связи с условиями соглашения от 1995 года, заключенного между McDonald’s и правительством США об отчетности по оборудованию детских площадок. Травмы были связаны с Big Mac Climber – металлической платформой, по своей форме напоминающей гамбургер[62]62
  Сайт комиссии по надзору за безопасностью продукта, “CPSC, McDonald’s Corp. Announce Agreement for Firm to Pay $4 Million Damage Settlement”, (29 июня 1999). Доступно по адресу: https://www.cpsc.gov/content/ cpsc-mcdonalds-corp-announce-agreement-for-firm-to-pay-4-million– damage-settlement.


[Закрыть].

Донахью объяснил суть модели AIM Беквиту (см. изображение 4.1). Эта модель отлично иллюстрировала, что бездействие и игнорирование общественных проблем, которые естественным путем развивались, проходя путь от первоначального знания и осведомленности и до «насыщения красками» через маргинальные группы и ученых, ведут к возможному кризису с привлечением активистов, СМИ, юристов и политиков. К этому моменту, как правило, решения становятся дорогостоящими и малоэффективными[63]63
  С разрешения доктора Деборы Андерсон.


[Закрыть].

«Модель AIM» показывает, что, ожидая триггерного события (такого как случай с баржей Mobro, описанный в главе 1, ставший поводом для безумствования СМИ относительно заканчивающегося места для мусора на полигонах), вы теряете возможность работать над решением проблемы рациональным, научным и экономичным путем. Эта модель объясняет преимущества определения решения общественных проблем в момент их возникновения еще до того, как шумиха в СМИ, среди политиков и юристов обратит ее в нечто, не поддающееся решению. На момент возникновения проблемы следует проанализировать и оценить ее, а затем искать пути решения, располагая необходимым временем и ресурсами для работы в условиях отсутствия кризиса.

Донахью предупредил Беквита о том, что ждать, пока случится триггерное событие, влияющее на Хэппи Мил, ни в коем случае нельзя. Он рассказал ему, как работали в таких ситуациях компании Mattel, Gerber и Hasbro[64]64
  Е. С. Майер, “Mattel seeking alternative to plastic”, The Washington Post (10 декабря 1999). Доступно по адресу: http://articles.latimes.com/1999/ dec/09/business/fi-42151.


[Закрыть]. Кольца-прорезыватели оказались в центре внимания, и производители игрушек стремились выводить фталаты из производства своих товаров. Он пробудил интерес к этой проблеме и заставил Беквита серьезно озадачиться проблемой, спросив у него: «Сколько времени пройдет, прежде чем на пороге одного из наших ресторанов возникнет съемочная команда и начнет снимать ребенка с игрушкой Хэппи Мил во рту?» И тут Беквит взялся за работу с удвоенной силой.

Учитывая неудачные результаты разнообразных ответных действий, предпринятых Беквитом в отношении безопасности игровых площадок в ресторанах, он более чем серьезно воспринял идею о внедрении «модели AIM». Он начал преследовать цель избавиться от фталатов как можно быстрее, до того, как компания McDonald’s начнет ассоциироваться с угрозой для здоровья, связанной с эндокринными нарушениями. Однако, когда он обратился к отделу маркетинга, его сотрудники подумали, что он преувеличивает. Кое-кто даже шутил на тему возврата к деревянным игрушкам. Тем не менее Беквит настаивал на своем видении ситуации. Рассказывает Донахью:

Впервые мне довелось использовать «модель AIM» в работе с Джо [Беквитом]. Я заявил: «Это будет триггерным событием». Я показал ему отрывок передачи о кольцах-прорезывателях. Через две недели Джо приказал своим поставщикам проявить инновационное мышление. Беквита не остановили их возражения, сводившиеся к тому, что игрушки не будут такими яркими и гибкими. Он уже понял, что все эти аргументы были не чем иным, как пассивно-агрессивным сопротивлением, и в назначенное время получил желаемое. В результате все это послужило первым звонком, призывающим компанию McDonald’s стать более проактивной в вопросах социальной ответственности.

Беквит был крепким парнем, который часто шутил, несмотря на серьезный характер той работы, которую он вел. Он был настроен весьма решительно. Именно благодаря этому ему удалось вывести фталаты из производства игрушек, невзирая на сопротивление поставщиков и отдела маркетинга.

Когда Беквиту предложили должность международного специалиста по безопасности, он встретился с руководством компании и честно заявил о своем беспокойстве насчет того, не является ли это назначение попыткой «отогнать его подальше» от вопроса, касающегося существенных проблем безопасности. Он слишком часто видел, как сотрудники обращались к менеджерам с какой-либо проблемой, а затем «те отправляли их на поиски новых фактов и на дальнейшее изучение ситуации. Они никогда не отвечали отказом. Они просто отгоняли вас подальше».

Беквит сказал генеральному директору Джеку Гринбергу и другим руководителям подразделений McDonald’s:

Вы не сможете избавиться от меня. Я не буду беспокоить вас по банальным вопросам, но я буду приносить вам решения. Необходимо выполнить множество задач, которые не дадут нам прибыли или не будут источником заработка. Это такие проблемы, как оборудование для детских площадок, вопросы пищевой безопасности, охраны труда или окружающей среды. Я буду обращаться к вам с малоприятными вещами. Я буду занозой в вашем теле, но это и есть те обязанности, которыми вы меня наделяете.

Гринберг и представители высшего руководства согласились с доводами Беквита, обеспечив его свободой действий заниматься всеми необходимыми переменами в сфере игрушек. В процессе изменений были найдены другие смягчающие агенты, но прежде их не тестировали на пригодность для игрушек и они были доступны лишь в малых количествах. Потребовался год, чтобы наладить необходимые поставки альтернативных материалов.

Обратившись к своим коллегам из разных внутренних отделов, чьи функции включали работу с общественными вопросами (например, законодательство, сети поставок, публичные обращения, операционная деятельность, связи с правительством и маркетинг), мы с Донахью получили активную поддержку с их стороны.

Мы создали многофункциональную команду «модели AIM», эквивалент рабочих отношений между ФБР и ЦРУ. Мы прочесывали земной шар в поисках возникающих проблем, которые могли бы повлиять на нашу компанию, функционал и/или цепь поставок. Мы тщательно следили за этими проблемами и начинали работать с ними как с приоритетными, разрабатывая соответствующий план действий. Мы наконец нашли процесс и структуру, позволившие нам стать проактивными. Тот факт, что у нас в итоге появилась формальная команда «модели AIM», существенно облегчил обсуждения внутри компании. Но, несмотря ни на что, «модель AIM» не была панацеей от всех вопросов. Во-первых, можно легко упустить возникающую проблему. Во-вторых, подразделения в компании могут не практиковать системный подход к тем решениям, которые они принимают.