Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

Неопрятный активист, крупный адвокат и ученый-зоолог, страдающий аутизмом, меняют ход истории животноводства

Дело McLibel обратило всеобщее внимание на предполагаемое жестокое обращение с животными в обширной системе поставок McDonald’s. Сама по себе McLibel, однако, не подтолкнула бы McDonald’s к созданию проактивной политики в отношении защиты животных.

В то время как McDonald’s превращалась в признанного лидера по охране окружающей среды благодаря знаменитому партнерству с EDF начала 1990-х годов, стал разгораться новый конфликт, на этот раз в отношении сельскохозяйственных животных и их прав. Эту битву возглавил Генри Спира, руководитель узконаправленной организации Animal Rights International. В 1980-х годах Спира уже провел успешный проект с компанией Revlon о тестировании косметических средств без жестокого обращения с животными. Теперь же он нацелился на McDonald’s.

Питер Сингер сотрудничал со Спира и поддерживал его начинания. Сингер, автор книги «Освобождение животных» (1975), самого первого трактата, устанавливающего принципы и философию прав животных, хорошо знал самого Спира и понимал суть его стратегии:

Его политика заключалась в том, что изначально он шел (в корпорации) и рассказывал о позитивных изменениях, к которым могли привести его идеи. Генри любил взаимовыгодные ситуации. Таким образом, это была работа, которую могла выполнить компания McDonald’s. В результате ее сотрудники могли бы почувствовать свою правоту, что вызвало бы хорошие отклики в прессе и пошло бы на пользу животным, но прежде всего на пользу самой корпорации[27]27
  Из персонального интервью с Питером Сингером с расшифровкой, 5 апреля 2014.


[Закрыть].

При этом Спира также прекрасно умел играть на чувстве страха, что ему и пришлось сделать с Revlon, а также с Perdue, компанией по разведению кур, в прежние годы. «Генри умел показать, что существует не только пряник, но и кнут, который скрывается где-то на заднем фоне, – говорит Сингер, – поначалу, возможно, кнут и не будет явно демонстрироваться, но о его существовании будут знать все».

Спира долго, мучительно и с удовольствием изводил Ястроу на протяжении 1990-х годов. Он не был воинственно настроен. Спира всегда выглядел так, будто бы он только что встал с постели: у него была помятая одежда и взъерошенные волосы. Но, несмотря на свой неопрятный вид, он не уступал Ястроу в остром уме и превосходных манерах. Их общение (в основном переписка) продолжалось несколько лет, раздражая обоих. В своем письме 1993 года Спира писал: «Будет ли бесполезно после четырех с половиной лет диалога попросить McDonald’s принять четкую позицию по гуманным стандартам и по содействию в сфере внедрения улучшенных методик, включая рабочие графики?»

Запоздание McDonald’s не было преднамеренным. Обращение с животными лежало в ответственности поставщиков McDonald’s. Каким образом могла McDonald’s вмешаться в участок цепи поставок (например, в работу скотобойни), не имевший отношения к закупкам?

С момента того письма от 1993 года минуло еще четыре года, но никакого значительного прогресса со стороны McDonald’s по-прежнему не было. Затем в письме, датированном 3 марта 1997 года, Спира написал: «Вы, кажется, сердитесь, судя по тону вашего письма от 7 февраля, в котором говорите, что я играю нечестно. Речь идет не о благих намерениях McDonald’s. Проблема, скорее, заключается в огромном разрыве между целями программы гуманных стандартов и реальностью».

Когда Ястроу поделился со мной своим ответом, то я был поначалу шокирован тем, насколько грубым казался его ответ Спира. В августе 1997 года Ястроу написал Спира, в частности, утверждая следующее:

Заверяю Вас в том, что я не двуличный человек и не пытаюсь играть в игру, «которая будет тянуться вечно». Я рискую быть неверно понятым, но все же хочу сказать Вам о том, что эта проблема является для Вас всепоглощающей. Для нас же она одна из великого множества проблем. Я говорю это не для того, чтобы обесценить Ваши стремления, а чтобы объяснить Вам, что мое терпение на исходе и я не могу пренебречь всеми своими обязанностями лишь для того, чтобы кинуться на решение этой проблемы.

Несмотря на первоначальный шок, я был восхищен честным и прямолинейным ответом Ястроу. Он был убежденным реалистом и считал, что с точки зрения взаимного доверия важно делиться с «противоположной стороной» не только хорошими, но и плохими новостями. Ястроу не одобрял сухой корпоративный язык. Он, как и я, считал, что невозможно заслужить доверие, не будучи откровенным. И, безусловно, он считал правильным указать на то, что для McDonald’s забота о животных не была таким же центром Вселенной, как для Спиры.

Ястроу прислушивался к Спире и был озабочен этой проблемой, но не мог совершать быстрых практических действий, поскольку прямые возможности McDonald’s по закупкам не охватывали объекты, в которых выращивались, перевозились и перерабатывались на мясо животные. Закупочные связи McDonald’s распространялись только на те предприятия, которые приобретали сырое мясо и превращали его в котлеты для гамбургеров.

Согласно сегодняшним данным, McDonald’s использует около 2 процентов от общего глобального рынка говядины, что делает компанию крупнейшим закупщиком этого вида мяса среди представителей ресторанного бизнеса, но недостаточно крупным для того, чтобы диктовать условия каких-либо изменений, особенно на более высоко стоящих звеньях цепи поставок.

Генри Спира и Питер Сингер долго и тщательно обдумывали, как им предложить разумное решение, чтобы McDonald’s предприняла значимые действия в защиту животных. Их беспокоили возникающие препятствия. Сингер говорил: «Какое-то время казалось, что мы ведем диалог на бумаге и у нас уже есть какие-то важные слова, но в реальности ничего не менялось. Мы боялись, что нас могут одурачить и нам не удастся добиться перемен».

Сингер описывал решимость Спиры. Спира считал, что было действительно важно сделать так, чтобы McDonald’s возглавила индустрию в сфере пищевых услуг так же, как он повлиял на лидирующую роль Revlon в косметической индустрии. Спира мечтал о еще большем охвате производства мяса, «поскольку McDonald’s работает с поставщиками, которые доставляют огромное количество продуктов животноводства».

Когда однажды Сингер был в гостях у Спиры в его нью-йоркской квартире в начале 1997 года, они обсуждали идею о том, чтобы предложить Ястроу поработать с начинающим харизматичным, блестящим и при этом аутичным экспертом по защите животных доктором Тэмпл Грандин. В итоге решение, принятое в этой маленькой квартире, в дальнейшем изменило систему защиты прав животных.

«Мысль Генри заключалась в том, чтобы предложить Шелби пригласить Тэмпл для проверки скотобоен», – сказал Сингер. Спира искал кого-то приемлемого для McDonald’s, и этот человек однозначно не должен был быть веганом, который мог бы заявить нечто вроде: «Прекратите все это немедленно!» Но он также понимал, что такой человек не должен быть кем-то, кто с легкостью примет позицию McDonald’s. Грандин была искренней и преданной – а эти качества здесь были необходимы. Спира и Сингер описали суть вопроса Грандин. Ей понравилась эта идея.

В июне 1997 года Ястроу только узнал о вердикте McLibel и понял, какими последствиями это грозило McDonald’s. Он также понял, что McDonald’s больше не могла бездействовать, полагаясь на своих поставщиков, когда стоял вопрос о гуманном обращении с животными, предназначенными для забоя. Итак, вместо того чтобы писать еще одно письмо, он договорился о встрече со Спирой в своем доме в Нью-Йорке. Этот разговор привел к существенным сдвигам в сфере животноводства. Ястроу рассказывает:

Генри говорил со мной о Тэмпл, он на самом деле хотел найти союзника, который пользуется большим уважением в обществе, ничем не скомпрометирован и нравится людям. Генри пытался сделать так, чтобы мы в течение еще долгих лет делали для животных больше, чем в то время. Генри порекомендовал нам Тэмпл Грандин. Он был честным и прямолинейным – я зауважал его[28]28
  Из персонального интервью с Шелби Ястроу, 30 сентября 2016.


[Закрыть].

Беседа со Спирой и Сингером привела Ястроу в полный восторг. Наконец ему удалось определить способ действия. Ястроу обратился к Майку Куинлэну, генеральному директору McDonald’s, с предложением о том, чтобы компания заняла особую позицию по защите животных и начала сотрудничать с доктором Грандин в проекте по аудиту поставщиков мясной продукции. Куинлэн одобрил это предложение.

Затем Ястроу отправился в Государственный университет Колорадо в Форт-Коллинзе, штат Колорадо, где встретился с Грандин. Спира рассказал ему, что Грандин была необычной женщиной: у нее был аутизм. Обычно готовый ко всему Ястроу не был готов к этому. «Я никогда не забуду обстоятельств этой встречи, – рассказывает он, – потому что внезапно с утра я почувствовал себя плохо, и оказалось, что у меня была почечная колика, поэтому ночь накануне встречи с Тэмпл в Форт-Коллинзе я провел в больнице, в палате отделения неотложной помощи».

Ястроу приехал на встречу, чувствуя слабость и будучи слегка настороженным. «Тэмпл была исключительно благожелательна», – говорит он и добавляет:

Я не знал, чего ожидать. Потому что в те времена у нас еще не было Google. Я знал, что у нее аутизм, но, стыдно признаться, я абсолютно ничего тогда в этом не понимал. Я отправился в ее офис, и она вышла мне навстречу с прямой спиной в джинсах и ковбойской рубашке с заклепками и прочими атрибутами и в галстуке-боло. Я немного не так себе представлял университетского профессора.

Вскоре Ястроу был очарован стилем, прямотой и идеями Грандин.

Грандин вспоминает, как она с интересом думала о предстоящей встрече с Ястроу, задаваясь вопросами: как пройдет встреча с руководителем McDonald’s, что же ему сказать? Грандин говорит, что помнит, как подумала: «Нам представится реальная большая перспектива, открывающая путь к переменам»[29]29
  Из персонального интервью с Тэмпл Грандин с расшифровкой, 8 марта 2014.


[Закрыть].

Грандин объяснила Ястроу суть проблемы нарушения прав животных, говоря с ним в своем характерном стиле «стаккато»: проникновенно, прямо и страстно. Она вспоминает: «Я начала рассказывать о многочисленных проблемах, связанных с забоем животных. То были плохие старые времена: повсеместно сломанное оборудование, действительно жестокие условия содержания животных».

Затем Грандин рассказала об объективной системе оценок Американского института мясной промышленности (СИМП, сейчас это Североамериканский институт мясной промышленности), которую она разработала в середине 1990-х годов. Джанет Райли, опытный лидер СИМП и старший вице-президент по связям с общественностью, пришла в СИМП в 1991 году, она была юной и непредвзятой. Джанет возглавила комитет по защите животных, поскольку в то время эту проблему относили, скорее, к области пиара, нежели к самой сути вопроса.

Райли была под впечатлением, прочитав отчет Грандин от 1996 года, созданный на основе аудита мясокомбинатов. «Тэмпл утверждала, что уровень защиты прав животных поддается оценке, – говорит она, – речь шла далеко не о субъективном суждении. Это показалось мне очень разумным». Далее она представила объективную методику оценки управляющей команде СИМП. «Многие люди в нашей организации отнеслись к этому скептически. Я помню, как кто-то спросил у меня: «Ты, правда, думаешь, что мы будем вести количественный подсчет мычания?» И я сказала: «Вообще-то, да»[30]30
  Из персонального интервью с Джанет Райли с расшифровкой, 12 марта 2014.


[Закрыть]. Грандин и Райли начали совместную работу непосредственно перед первой встречей с McDonald’s.

РАБОТА БУДЕТ УСПЕШНОЙ ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ЛЮДИ ТЕБЕ ДОВЕРЯЮТ, А ДОВЕРИЕ НАЧИНАЕТСЯ НА УРОВНЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ.

Грандин знала о нехватке инструментов аудита. Производители не видели необходимости в методике оценки защиты прав животных как в инструменте постоянного управления и оценки. «Не забывайте, что до этого момента не было никакой проверки, проводимой третьими лицами, и не было требований по защите прав животных со стороны покупателей, – объясняет Грандин. – На встрече с McDonald’s прежде всего она думала: «Ура! Теперь за мной будет сила «Золотых арок».

То утро Грандин провела у Ястроу, показывая конструкции загонов собственной разработки и рассказывая ему, как можно было исправить ситуацию. Ястроу увидел в ней того уважаемого и пользующегося доверием лидера, который и был ему так необходим. Она была здесь, любимая всеми зоозащитниками. Грандин – женщина, которая знает, как думают и действуют животные. При этом она любит говядину, ест мясо, а ее работа в мясной отрасли, посвященная конструкциям мест содержания животных, помогла ей заслужить доверие фермеров и производителей крупного рогатого скота.

Ястроу сказал Грандин:

Вы можете помочь McDonald’s, но есть проблема. Нас критикуют за обращение с животными, как ни одну другую компанию, обслуживающую 30 миллионов посетителей в день (данные на 1997 год, в 2018 году это число выросло до 70 миллионов), то есть наша работа затрагивает множество животных. У нас нет прямого способа вмешаться в ситуацию, ведь мы закупаем продукцию у независимых и прямых поставщиков, которые всего лишь изготавливают котлеты для гамбургеров. С животными имеют дело их собственные поставщики. Я хотел бы сделать то, что позволит нам предпринять конкретные действия.

Ястроу представлял себе повторение успеха, которого McDonald’s добилась в 1990–1991 годах в сотрудничестве с EDF по сокращению объемов отходов. В этих партнерских отношениях McDonald’s предоставила EDF открытый доступ к компании: к ее экспертам, руководителям, данным и цепи поставок упаковочной продукции. И этот способ сработал: в результате он обернулся большой пользой для экологии и привел к сокращению количества отходов на 1360 тонн в течение декады 1990-х годов. Знаковое партнерство стало большой победой и для бизнеса McDonald’s: ее репутация значительно улучшилась (включая официальное признание Белого дома за Исключительную работу в области охраны окружающей среды в 1991 году); кроме того, ни одни изменения в области упаковочных материалов не привели к каким-либо дополнительным расходам.

В конце совместного утра Ястроу решил повторить стратегию, использованную ранее в сотрудничестве с EDF, предоставив Грандин открытый доступ в компанию. «Я думал, это будет для нее идеальной возможностью создать условия для реальных перемен, вместо того чтобы заниматься любительской деятельностью», – сказал он. Грандин предстояло получить в свое распоряжение силу одной из крупнейших компаний мира. Ястроу обратился к Грандин со словами: «Скажите нам, как идут наши дела. Скажите нам, что мы должны делать. Скажите нам, что мы делаем не так. У вас есть карт-бланш на доступ абсолютно ко всем процессам, людям и документам по всему миру».

Возможность доступа к «Золотым аркам» воодушевляла Тэмпл. Она с благодарностью встретила готовность компании принять ее идеи, основанные на результатах исследований (системы интеллектуального, прозрачного аудита и оценки поведения животных) и применить их на практике в широкой системе поставок McDonald’s.

Именно тогда Ястроу передал мне задачу по воплощению этой стратегии в жизнь. Я задавался вопросом, смогу ли я на эту ситуацию перенести свой положительный опыт работы с различными экологическими группами начиная с 1991 года и как именно это можно сделать.

Люди из НКО, с которыми мне удалось поработать, обладали прекрасными навыками в своем деле. Самое важное, что я понял, заключалось в том, что активисты из НКО чаще всего были хорошими людьми, чьи ценности я полностью разделял. Я подружился с командой EDF. Я также наладил отношения с подобными им людьми в таких организациях, как Национальное Одюбоновское общество (National Audubon Society), Национальная федерация дикой природы (National Wildlife Federation) и Международный союз охраны природы (Conservation International/ CI).

Ястроу всегда говорил мне, что к переменам ведет доверие. Он учил меня на своем примере и был моим постоянным советником. Я вспоминаю, как он повторял свою «мантру»: «Прежде чем приступить к работе, узнай ключевых людей, познакомься с их семьями, выясни, какие у них интересы. Работа будет успешной только в том случае, если они тебе доверяют, а доверие начинается на уровне межличностных отношений».

Мне удалось наладить множество крепких связей с многочисленными НКО. Но образ мышления активиста по правам животных ставил меня в тупик. Я видел логику в защите планеты и в снижении количества отходов, что и было работой, которую я возглавлял в сотрудничестве с EDF. Теперь же я имел дело с людьми, считавшими, что животные находятся на одном уровне с людьми и имеют схожие права. Я прочитал книгу Питера Сингера о правах животных, но она еще больше сбила меня с толку. Вступительная глава книги называется «Все животные равны». Я думал иначе. Я не считал, что люди, коровы и свиньи действительно равны.

Я всегда изо всех сил пытался представить себя на месте социального / экологического активиста: старался понять его ум и душу. Все, что делают эти люди, считаю искренним и основанным на страстном желании помочь живой природе. Я готов уважать их точку зрения и считаю, что это открывает путь к диалогу, компромиссам и решениям. Если мы будем считать НКО только врагами, то мы не добьемся ничего, кроме конфликтов при полном отсутствии прогресса.

Важно понимать противоположную сторону точно так же, как она должна понимать вас. Кто сказал, что вы на 100 процентов правы? Но, изучая проблему прав животных, я не мог принять философию их защитников, даже несмотря на то что прекрасно понимал суть охраны прав животных (уважительное обращение с животными без издевательств, пренебрежения или жестокости). Итак, я вложил душу в защиту прав животных.

Мне было нужно познакомиться с Сингером и Спирой, поэтому я договорился о нашей встрече в Нью-Йорке. Я хотел рассказать им о том, что мы привлекаем Грандин к проверке помещений для содержания мясного скота наших поставщиков и что мы намереваемся нанять на постоянную работу директора по защите прав животных. Я очень волновался. Я не знал, как серьезно и откровенно говорить с двумя людьми, которые верили в вегетарианское общество. Я – неприкрытый мясоед. Я работаю на крупнейшую в мире ресторанную сеть, предлагающую мясные блюда. Я боялся, что они хотят уничтожить наш бизнес.

На эту встречу я взял с собой коллегу из цепи поставок. Он заказывал за завтраком практически все мясные продукты, включая яйца и сосиски. Я намеренно выбирал только выпечку: делал это из солидарности с их вегетарианской позицией. Я думал, будет важно проявить уважение к тем, с кем я встречался. После завтрака я спросил своего коллегу, специально ли он заказывал все это мясо за завтраком, было ли это продиктовано желанием обозначить свою позицию? Будь это так, я проникся бы к нему уважением. Однако он даже не подумал об этом. Подобная небрежность встревожила меня. Если вы собираетесь оскорбить другую сторону, то хотя бы делайте это намеренно. Я не виню своего коллегу. Его поступок не был чем-то необычным: это была всего лишь непреднамеренная бесчувственность по отношению к образу мышления людей, отличных от нас самих.

Мы закончили на уважительной и плодотворной дискуссии. Я заверил их в том, что компания McDonald’s имела серьезные намерения по сотрудничеству с доктором Грандин в работе над защитой прав животных наших поставщиков. Я пообещал держать их в курсе наших успехов.

Тэмпл Грандин добивается расположения поставщиков McDonald’s

Задача внедрения программы защиты прав животных лежала в области цепи поставок McDonald’s. Создание стратегии Ястроу при поддержке генерального директора McDonald’s было одним вопросом, но совсем другой задачей было воплощение ее в реальность.

Впервые мне довелось тесно поработать с командой цепи поставок McDonald’s еще за десять лет до всех этих событий: тогда мы бились над решением проблемы упаковочных материалов. Но я также понимал, что успех «зеленых» экологических перемен в упаковочных материалах не влиял на создание мотивации к решению задачи по обращению с животными. Упаковка по большей части находилась в области контроля приоритетов самой компании McDonald’s. В случае, если McDonald’s решала использовать переработанную бумагу как сырье для упаковки, у нас были прямые поставщики, которые могли выполнить наше требование. «Производители» животных, однако, были от нас на пару звеньев выше, чем прямые поставщики мясной продукции. Поэтому нам надо было найти креативные способы мотивации вышестоящих поставщиков, чтобы привлечь их к решению этой проблемы.

McDonald’s создала свой стратегический подход к управлению цепью поставок на основе уникального способа сотрудничества с долгосрочной перспективой. Поставщики были партнерами, нашими настоящими сторонниками. Устная договоренность была для нас нормой. Доверие имело первоочередное значение. Важнейшим вопросом для нас всегда были долгосрочные преимущества, обеспечивающие безопасную, доступную и высококачественную систему поставок.

McDonald’s никогда не была транзакционным заказчиком. Рэй Крок выстроил систему, основанную на успехе и выгодных условиях для всех франчайзи, то же самое относилось и к поставщикам. Крок никогда не стремился к независимой системе поставок и не хотел вертикальной интеграции. Он стремился к тому, чтобы поставщики были заинтересованными в общем деле и преданными миссии и философии ресторанов McDonald’s по всему миру. Крок хотел, чтобы сотрудники McDonald’s занимались управлением ресторанами, в то время как поставщики должны были оставаться экспертами по мясу, картофелю, рыбе и другой продукции.

Философия McDonald’s представляла собой метафорический стул на трех ножках: владельцы-операторы, поставщики и сотрудники компании – и была включена в культуру компании. «Ножки стула» были независимы друг от друга в работе по обслуживанию посетителей, которая базировалась на качестве, услугах, чистоте и ценности (quality, service, cleanliness and value (QSC&V). Любому сотруднику компании хватало лишь пары месяцев, чтобы понять, что QSC&V была частью «ДНК» McDonald’s, ревностно преследуемой и строго соблюдаемой.

Руководство цепи поставок McDonald’s посчитало, что проблема защиты прав животных больше подходила к оценке качества сегмента цепи поставок, чем к области закупок. Идея заключалась в том, что стандарты по охране прав животных вписывались в миссию оценки качества, которая также контролировала стандарты качества и безопасности пищевой продукции McDonald’s на скотобойнях и мясокомбинатах.

Пол Симмонс возглавлял команды качественной оценки, и он был назначен моим партнером по созданию программы по защите прав животных совместно с Тэмпл Грандин. Темпераменты Симмонса и Грандин были противоположными. Симмонс был усердным и трудолюбивым, что отражало серьезную природу его обязанностей по защите и распространению систем безопасности пищевых продуктов в McDonald’s. Он был взвешенным и практичным. Симмонс стоял неподвижный и бесстрастный, в то время как Грандин крутилась, как дервиш, и выкрикивала мысли. Как отмечал Гари Платт, руководитель команды качественной оценки одного из наших прямых поставщиков котлет для гамбургеров Lopez Foods, между ними были определенные трения: «Было довольно забавно наблюдать за тем, как Пол и Тэмпл незаметно пытались «задеть» друг друга»[31]31
  Из персонального интервью с Гэри Платтом с расшифровкой, 8 марта 2014.


[Закрыть].

Но Грандин восхищалась Симмонсом, который считал любые разногласия здоровыми, естественными и научными спорами. Миссия Симмонс была в том, чтобы использовать чистые академические и еще недоказанные идеи в коммерческой среде. «У Тэмпл была великолепная система, – считает Симмонс, – но не было доказательств того, что при передаче другим она останется неизменной и всегда будет правильно интерпретироваться. Мне были необходимы такие параметры оценки, что если бы мы обучили им трех человек, то все трое проводили бы оценку одним и тем же способом»[32]32
  Из персонального интервью с Полом Симмонсом с расшифровкой, 8 марта 2014.


[Закрыть].

По словам Симмонса, стандарты по защите прав животных уходили корнями в Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, поскольку НАСА (NASA) в начале 1960-х годов начало заниматься управлением безопасностью пищевых продуктов. Это в свою очередь послужило толчком к возникновению системы защиты прав животных и стандартов, укрепившихся в конце 1990-х годов. Ранее, в 1960-х годах, НАСА обратилось в компанию Pillsbury с просьбой о поставках продукции, необходимой для космических полетов. Именно тогда и была создана система Анализа опасности и критических точек контроля ХАССП (Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP). Симмонс говорил, что эта система помогала убедиться в том, что пища была безопасна для астронавтов.

По словам Симмонса, ХАССП изначально не предназначалась для пищевой продукции, а, скорее, относилась к фармацевтической индустрии. Однако к середине 1990-х годов она была уже достаточно развитой и интегрированной не только в цепь поставок для сети McDonald’s, но и во всю цепь поставок мясной продукции на территории Америки. Компания McDonald’s была ключевым лидером, применявшим ХАССП, чтобы обеспечить безопасность мясной продукции. Симмонс отмечает:

McDonald’s стала использовать «Системы контрольных точек» в качестве основного процесса и применяла их в сфере пищевой индустрии с высокими рисками (в мясной продукции), внедрив их в действующие контрольные системы прежде, чем это стало стандартной программой. Мы обучали принципам мясной промышленности по ХАССП. Это было нечто абсолютно чужеродное. McDonald’s создала обучающую программу по практикам обеспечения пищевой безопасности согласно ХАССП для всех упаковщиков и первичных поставщиков. Это позволило нам заручиться доверием поставщиков и их желанием прислушиваться к нашему мнению, поскольку мы дали им готовое решение.

Все это предшествовало применению системы контроля над соблюдением прав животных. Внедрение процессов пищевого контроля происходило в конце 1980-х и начале 1990-х годов. «McDonald’s возглавила крупный процесс отказа от «старого метода проведения инспекций, – говорит Симмонс. – Если вы оцениваете и отслеживаете каждый этап процесса, то можете быть уверены в том, что итог будет правильным. Это лучше, чем проверять результат в надежде, что образец окажется корректным».

То, чего хотела Грандин от поставщиков McDonald’s, было простым, видимым и измеримым. Например, один человек в течение часа должен был следить за коровами, вносить данные в список, оценивать результаты и выводить процентное число, дающее оценку поставщику. В это число входили бы следующие показатели по свиньям и курицам:

• отсутствие оглушения или частичное оглушение (использование электрошокера перед забоем);

• количество падений;

• использование электрического щупа – палочки, которая фактически давала коровам небольшой электрический шок;

• мычание.

Симмонс начал работать с пятью поставщиками мясных котлет McDonald’s, которые сотрудничали примерно с шестьюдесятью скотобойнями на территории Соединенных Штатов. Мы обсудили возможность обратиться от McDonald’s к поставщику говяжьих котлет с просьбой возглавить работу с доктором Грандин. В качестве такого поставщика мы выбрали Lopez Foods, компанию, в которой работал седовласый и закаленный временем ветеран оценки качества Гари Платт. Он был директором по пищевой безопасности своей компании, а также членом Команды пищевой безопасности в McDonald’s. Мы попросили представителей Lopez Foods найти способ практического применения теории Грандин.

Грандин отмечала, что в Платте было многое от ковбоя, он в равной степени обладал независимостью мышления и силой воли. Первое впечатление Платта о Грандин было таким: «О боже, эта девочка действительно переживала за животных. Мне кажется, она могла видеть то, чего не видел я сам. Она говорила, что в воображении рисовала идеи в формате 3D. Я же не мог ничего подобного».

Поначалу Платт не понимал, почему защита прав животных играла настолько важную роль в деловой сфере. По мере сотрудничества с Грандин он начал видеть преимущества, которые она давала бизнесу, и сам постепенно превратился в защитника прав животных. Платт понял, что качество мяса животных, убитых без стресса, было лучше. Он говорил: «Если свинья в момент забоя не испытывает стресса, то в мякоти ее мяса будет меньше кровяных сгустков, а это будет лучше для нас, для потребителей».

Платт проводил нашу встречу с участием представителей обширной команды поставщиков в центральном офисе компании Lopez в Оклахома-Сити, штат Оклахома. Репутация Грандин среди представителей мясной промышленности была настолько высока, что все относились к ней как к рок-звезде.

Несмотря на многочисленных фанатов, когда Грандин впервые встретилась с Платтом и всеми остальными участниками команды оценки качества, она ощутила их неготовность сочетать защиту прав животных и оценку качества продукции, отметив:

Я помню, как кто-то из аудиторов McDonald’s, работавший в котлетной компании, отошел в сторону и тихо произнес: «Ну, все это какой-то бред собачий». Но потом они увидели негативные стороны своей текущей работы. И именно тогда они и ухватились за мою идею. Это было все равно, что сделать сотню тачдаунов в американском футболе.

Оппозиционный настрой и нежелание проводить аудит по соблюдению прав животных медленно угасали по мере того, как в их поле зрения возникала существенная польза, которую эта проверка могла принести. Иными словами, мясо более счастливых животных было легче и выгоднее обрабатывать, а иногда и само качество мяса таких животных было выше. Тэмпл вспоминает, как менялись мнения поставщиков:

Еще одна проблема заключалась в том, что сами аудиторы – специалисты в области безопасности пищевой продукции из мясоперерабатывающих компаний – были поначалу настроены скептически.

Но, приступив к работе, они стали говорить: «Вот это да, мы и реально можем что-то поменять». А потом и сами начали активно внедрять систему оценки соблюдения прав животных, потому что поняли, что состояние звероферм было плачевным. Позже, вернувшись, они увидели, насколько лучше стал производственный процесс после того, как произошли необходимые изменения. Они больше не слышали громкого мычания 20 процентов коров, получавших удары электрическим прутом: на скотобойне было абсолютно тихо.

Еще одним ключевым участником команды ХАССП в McDonald’s была Эрика Вугд. Она работала на одного из крупнейших поставщиков говядины McDonald’s – Otto and Sons Industries. Она вспоминает свои чувства после того, как получила письмо из McDonald’s, в котором выражалась просьба начать программу оценки производства на соответствие нормам по защите прав животных:

Я прочитала письмо, в котором говорилось о подсчете мычания, скольжений, падений, оглушений и всего остального. Не могу сказать, что эта идея на тот момент показалась мне абсолютно верной. Я подумала: «Минуточку, мы же занимаемся безопасностью пищи, а сейчас мы должны вести речь о гуманном обращении с животными? Я что-то не совсем это понимаю[33]33
  Из персонального интервью с Эрикой Вугд с расшифровкой, 5 марта 2014.


[Закрыть].

Вугд пережила трансформацию, превратившую ее в защитника прав животных, во время своей первой поездки в Техас, где располагался мясоперерабатывающий завод, использовавший низкокачественные ограничители для скота – инструменты v-образной формы, созданные для комфортного удержания скота перед забоем. Вугд рассказывает: