Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

Боб Лангерт
McDonald's. Между хейтом и хайпом

© Copyright © 2019 Emerald Publishing Limited

© This translation of The Battle To Do Good by Bob Langert is published under licence from Emerald Publishing Limited of Howard House, Wagon Lane, Bingley, West Yorkshire, BD16 1WA, United Kingdom. This publication has been arranged via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)’

© Перевод. Инглиш Н., 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Об авторе

Фото предоставлено Стэном Коттлом

С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году Боб Лангерт возглавлял работу компании McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В настоящее время он является главным редактором в GreenBiz Group, старшим советником по вопросам устойчивого развития в The Context Network и президентом собственной консультационной практики Mainstream Sustainability.

Благодарности

Благодарю Джорджа Мако, который оторвал меня от работы по надзору над водителями грузовиков и подарил мне новую профессию, ставшую впоследствии моим любимым делом. Я навечно благодарен Шелби Ястроу, который увидел во мне достаточный потенциал, чтобы в 1991 году принять меня на работу в McDonald’s и стать моим наставником. Своими приключениями в McDonald’s, азартом и безмерным удовольствием от работы по многочисленным направлениям, ведущим к изменению мира к лучшему, я обязан Шелби.

Благодарю McDonald’s. Мне удалось посотрудничать с огромным количеством хороших, этичных, заботливых, талантливых и креативных людей в McDonald’s, включая персонал, владельцев-операторов и поставщиков. Я благодарю всех удивительных людей, работавших непосредственно в моей команде. Каждый из них внес огромный вклад в путешествие по пути корпоративной социальной ответственности McDonald’s. Каждый стремился стать значимым участником общего дела: Джо Мегач, Хуана Санчес, Саманта Стерхан, Хайди Гланц, Кэтлин Бэннан, Джефф Хоуг, Дженни Макколлох, Брайан Крамер, Кайл Шотт, Джессика Яган, Шейла Янг, Таунсенд Бейли, Натан Лестер и Сара Уитмор.

Я благодарю всех людей, которые были упомянуты в книге или дали для нее интервью.[1]1
  Я провел 51 интервью, выдержки из которых были включены в данную книгу. Помимо этого для формирования контекста и дополнения базовой информации я беседовал с такими специалистами, как Синтия Скотт, Дин Данилсон, Майк Сименс, Пол Шапиро, Хайди Глунц, Джейсон Сол и Мэтт Саттон-Вермюлен.


[Закрыть]

Каждый из них представляет собой лучшее доказательство того, что стремление, настойчивость и еще раз настойчивость одного человека способны привести к созданию экологичной упаковки, рабочих стандартов по защите прав животных во всей мясной промышленности, смогут спасти тропический лес и сохранить популяцию диких рыб, а также обеспечат компанию McDonald’s смелостью сделать громкое заявление о намерениях вести закупки экологичной говядины.

Благодарю своего удивительно талантливого редактора Келли Кристиансен. Ее помощь и выдающийся редакторский опыт сделали мой рассказ значительно лучше.

Спасибо Питу Бейкеру, выпускающему редактору Emerald Publishing, который посчитал необходимым поделиться историей Борьбы за добрые дела, чтобы помочь лидерам новых бизнесов сориентироваться в новых стандартах сегодняшнего и завтрашнего дня: в актуализации экологической устойчивости как основы успеха для бизнеса.

И, что наиболее важно, я безмерно счастлив, что у меня есть замечательная супруга, подруга и партнер Диана, которая дала мне необходимые пространство и время для написания этой книги, а ко всему прочему и за то, что она была очень полезным и самым первым моим рецензентом. Я благодарен своим дочерям, Дженни и Лауре, которые сделали мою семейную жизнь полноценной и счастливой. И я также благодарен своим шести внукам, которые, надеюсь, будут жить в более чистом, светлом, безопасном и экологичном обществе во многом благодаря корпоративной социальной ответственности и работе крупных и малых компаний над вопросами экологической устойчивости.

Введение
От защиты к нападению

Принятие факта неопределенности устойчивого развития

В апреле 2010 года я получил работу своей мечты и возможность, которая выпадает раз в жизни и которая заключалась в формировании будущего одного из наиболее влиятельных брендов мира. Дон Томпсон, в то время второй человек в компании, вскоре ставший генеральным директором McDonald’s, объяснил, почему он так хотел включить корпоративную социальную ответственность (КСО) и экологическую устойчивость в повестку своей управляющей команды. Он ловко использовал яркую цитату Рэя Крока, основателя McDonald’s: «Я не знаю, что мы будем продавать в 2000 году, но что бы это ни было, его объемы будут большими», слегка изменив ее: «Я не знаю, что будут думать о нас люди, но хочу, чтобы они думали о McDonald’s как о компании с высоким уровнем социальной ответственности. Социальная компания лучше любой обычной компании»[2]2
  Из персонального интервью с Доном Томпсоном с расшифровкой, 28 июня 2017.


[Закрыть].

Томпсон описал свое видение McDonald’s, известное как сила добрых дел. Оно существенным образом отличалось от всеобщего на тот момент восприятия нашей организации, которое формировалось отчасти на основе популярного мнения о том, что McDonald’s была паразитической язвой на теле общества. Он хотел, чтобы мы создали стратегию экологической устойчивости компании с целью искоренить негативное социальное восприятие McDonald’s. И Томпсон попросил нас о том, чтобы наша компания была дерзкой и агрессивной.

Моей радости не было предела! McDonald’s была яркой и неоднозначной международной компанией, обливаемой грязью и оклеветанной людьми извне, преследовавшими свои интересы. Она олицетворяла бесчисленные проблемы, в частности эпидемию ожирения, вырубку лесов, неоплачиваемый труд, нарушение прав животных. И после долгих лет общественных нападок наконец-то McDonald’s собралась разработать полноценную стратегию экологического развития, определить ценности, за которые предстояло бороться, и выйти из защитной позиции, порочащей нашу репутацию. Насколько я понимал, настало самое подходящее для этого время.

Два предыдущих десятилетия я возглавлял работу McDonald’s в области КСО. В то время нам удавалось добиться большего, чем могло себе представить большинство людей, однако основная доля нашей работы носила реактивный характер и была следствием разнообразного общественного давления.

Компания была создана хорошими людьми, стремившимися быть отзывчивыми и надежными, но все положительное, что они делали, по большей части не предавалось огласке. И наша деятельность по повышению социальной ответственности в основном представляла собой ответ на текущую ситуацию. Теперь же я получил работу мечты, которая заключалась в превращении абстрактной идеи экологической устойчивости в осязаемую корпоративную стратегию высокого уровня. Я с трудом мог дождаться начала работы. Долгое время я был убежден в том, что добрые дела помогают бизнесу расти и преуспевать. Сейчас же пришло время доказать свою теорию на деле.

Казалась пугающей перспектива разработки масштабного плана компании по достижению социальных и экологических целей и показателей. Это было относительно новым явлением, в области которого уже начали развиваться такие лидеры, как Walmart, Unilever, Coca-Cola и Procter & Gamble. Например, в 2005 году Walmart объявила о запуске радикальной «стратегии экологической устойчивости бизнеса»[3]3
  И.Л. Пламбек и Л. Диненд, “The greening of Wal-Mart”, Stanford Social Innovation Review (весна 2008). Доступно по адресу: https://ssir.org/ articles/entry/the_greening_of_wal_mart.


[Закрыть]. Данная организация поставила перед собой три амбициозные задачи: «перейти на стопроцентное использование возобновляемой энергии, добиться нулевого уровня отходов и продавать товары, сохраняющие наши ресурсы и поддерживающие стабильность окружающей среды». Теория о превращении такого гибкого и неосязаемого понятия, как КСО, не считавшегося связанным напрямую с прибылью и убытками (P&L), в твердую измеримую часть стратегии McDonald’s не нашла единодушной поддержки у корпоративной Америки, в том числе у большинства сотрудников самой компании.

Происхождение общественных нападок на McDonald’s

Впервые компания McDonald’s столкнулась с общественной критикой в конце 1980-х годов. Известный экономист Милтон Фридман еще в 1970 году верно отметил, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и увеличивать прибыль до тех пор, пока компания участвует в свободной и открытой конкуренции без обмана или мошенничества»[4]4
  М. Фридман, “The social responsibility of business is to increase its profit”, The New York Times Magazine (13 сентября 1970). Доступно по адресу: https://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html.


[Закрыть].

С момента своего создания в 1950-х годах McDonald’s оставалась организацией, относительно не затронутой социальными требованиями, за исключением легкого соприкосновения с вопросами внешнего характера, например с проблемами утилизации мусора в начале 1960-х годов. Золотой век общественной свободы McDonald’s длился более тридцати лет, начиная с того момента, когда Рэй Крок впервые в 1955 году разглядел гениальность братьев McDonald’s из Сан-Бернардино в Калифорнии.

Затем в середине 1980-х независимость действий корпоративной Америки, позволявшая не обращать внимания на социальное влияние, начала иссякать, а на смену ей пришло возмущение восставших граждан. Они ждали от компаний чего-то большего, чем простое обеспечение товарами и услугами и получение прибыли. Стали слышны громкие голоса некоммерческих организаций и групп активистов, которые говорили о твердых отходах, тропических лесах Бразилии и дырах в озоновом слое. McDonald’s не была готова к работе над решением этих вопросов.

Общественные проблемы продолжали возникать и возрастать, а компания все больше и больше беспокоилась о том, как же их решать. Погружение в противоречивые темы попросту не было привычным для нее занятием. Вплоть до конца 1980-х McDonald’s считалась образцовой организацией. Рональд Макдональд был ее талисманом и вызывал восхищение. Базовая модель бизнеса McDonald’s, модель корпорации, производящей гамбургеры и обеспечивающей качество продуктов и услуг, чистоту и ценность (QSC&V), привела к невиданному росту. В течение десятилетий компания пользовалась репутацией звезды, незапятнанной социальными проблемами.

Но затем McDonald’s столкнулась с первым общественным кризисом. Ее имидж неожиданно деформировался, и компания из символа счастья и веселья превратилась в олицетворение отходов предметов одноразового использования. Виновником стал контейнер для сэндвичей. Оппоненты компании утверждали, что контейнеры для Биг Мака из пенополистирола существенным образом увеличивали объемы мусора на уже переполненных свалках. Те же самые активисты переименовали Рональда Макдональда в «Рональда Мактоксика».

ЛИДЕРСТВО СЕГОДНЯ ТРЕБУЕТ НЕ ТОЛЬКО ПОНИМАНИЯ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ. ОНО ПРЕДПОЛАГАЕТ ЗНАНИЯ В ОБЛАСТИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ И УМЕНИЯ ЧУТКО НА НИХ РЕАГИРОВАТЬ.

Таков был первый предупредительный выстрел, втянувший McDonald’s в то, что впоследствии превратилось в непрерывно растущее движение активистов против корпораций. Нам в McDonald’s это виделось началом битвы за добрые дела. Движение развивалось и изменялось с течением лет, вбирая в себя множество других проблем помимо вопроса пенополистирольной пены.

Так, с выкриков «Рональд Мактоксик» и с приходом кризиса и начались битва McDonald’s за добрые дела и ее плодотворное путешествие по пути к экологической устойчивости. С этого момента и на протяжении четверти века McDonald’s предстояло пережить многочисленные взлеты и падения, у нее были поводы для гордости своими достижениями, но также ей приходилось переживать и унизительные неудачи.

Добиваясь перемен

На страницах этой книги мы рассмотрим, каким образом McDonald’s доводилось участвовать в многочисленных противостояниях с активистами, боровшимися с разнообразными проблемами. Несмотря на то что сегодня КСО становится все более и более обычным явлением, так было не всегда. Многие компании, подобные McDonald’s, были вытолкнуты за привычные границы своего бизнеса и были вынуждены решать серьезные вопросы современности, такие как климатические изменения, права животных, избыточный вес, использование природных ресурсов и вырубка леса.

Стремление к переменам перед лицом такого сложного комплекса социальных проблем кажется, как минимум, сложной задачей. Те из нас, кому выпала задача прокладывать путь, задавались такими вопросами, как «Когда мы сможем решить эти проблемы?» и «Как нам добиться перемен по вопросам?», а также «Кто должен говорить об этом?». На страницах книги мы будем искать ответы на эти и многие другие вопросы. Лидерство сегодня требует не только понимания принципов управления бизнесом. Оно предполагает знания в области социальных проблем и умения чутко на них реагировать. Лучшие лидеры знают, как объединить выборочные стратегии устойчивого развития, чтобы сделать свой бизнес более эффективным, менее рискованным и более привлекательным для сотрудников и клиентов. Они также понимают, что коммерческая деятельность должна включать и добрые дела, поскольку бизнес – это нечто большее, чем предоставление товаров и услуг. Кроме того, лучшие лидеры связывают построение бренда и создание его репутации с пристальным вниманием к социальным проблемам, имеющим прямое отношение к их бизнесу.

Опыт McDonald’s дает уникальные выводы о происхождении, результатах и пользе создания программы корпоративного устойчивого развития и ответственности. Тридцать пять лет я имел дело с сильным брендом и его сложной системой сотрудников, поставщиков и владельцев-операторов. Моя основная миссия заключалась в поиске лидеров как в самой компании McDonald’s, так и за ее пределами, чтобы улучшать жизнь социума и работать на благо бизнеса. Я обращался ко многим неординарным и смелым людям, многие из которых сопротивлялись условиям, не боялись рисковать и находили инновационные пути, ведущие к улучшению мира.

По мере изучения истории КСО McDonald’s мы будем получать инсайты о том, что следует делать и чего следует избегать в периоды кризиса. Мы будем решать главные вопросы:

• как справляться с внешним давлением всевозможных групп по интересам;

• когда следует приступать к работе с НКО;

• как определить проблемы, с которыми бороться не стоит;

• как перейти от реактивного социального управления проблемами к упреждающему?

Истории из стен компании McDonald’s объяснят суть ключевых положений по этим вопросам и расскажут, как именно лучше решать возникающие проблемы, опережая кризисные ситуации.

Мы также рассмотрим способы работы с многочисленными активистами, которые подталкивают организации к решению разнообразных проблем. Мы поговорим о лидерах НКО, сумевших заставить McDonald’s использовать экологичную рыбу и говядину, пропагандировать гуманное обращение с животными и, помимо всего прочего, производить меньше отходов. Мы также расскажем о незримых силе и влиянии, которыми обладают НКО, о причинах, по которым им верят потребители, и о том, почему так много людей скептически относятся к таким компаниям, как McDonald’s.

Услышав истории закулисья McDonald’s, вы и сами научитесь разрабатывать стратегии экологической устойчивости для собственной организации, что позволит вам наладить лучшую связь с активистами, защитниками природы, потребителями и обществом в целом. В то время как многие организации предпочитают оставаться в стороне или же просто вести свою линию защиты, наши планы действий помогают компаниям любого размера создавать успешные программы КСО.

Ударные наггетсы

Мне до сих пор удивителен тот факт, что я лично присутствовал в кабинетах и переговорных, был в команде и стал свидетелем истории КСО одного из крупнейших и наиболее известных брендов моего поколения. Истории в этой книге основаны на многочисленных примерах из жизни, которые стали уроками, преподнесенными суровой школой жизни.

Вместе с тем каждая глава посвящена битве, которую мы вели в McDonald’s, и рассказывает о том, что мы делали верно, а где ошибались, позволяя вам учиться на нашем опыте. Каждая глава заканчивается «Ударными наггетсами», полученными из опыта McDonald’s и тех НКО, которые сотрудничали с нашей компанией. Они также помогут вам стать лучшим лидером, а вашей компании – повысить уровень социальной ответственности.

Свои заметки я дополнил почти пятьюдесятью интервью с теми, кто в то время работал в McDonald’s, с поставщиками и НКО, которые сотрудничали с нами. Я позволил себе взять инсайты из текущих интервью и дополнить ими основные события, происходившие в прошлом. Я сделал это потому, что хотел провести вас по всем битвам в режиме реального времени, сделать так, чтобы вы оказались в самой гуще проблем, дилемм и компромиссов. Вы переживете события прошлого: партнерство компании McDonald’s с Фондом защиты окружающей среды, отказ от сотрудничества с организацией «Люди за этическое обращение с животными» и взаимодействие с Greenpeace International в работе по спасению тропических лесов Амазонки – вы почувствуете себя живым свидетелем всех этих событий.

Я любил свою работу в McDonald’s. Мой переход к КСО начался еще в конце 1980-х и в итоге привел меня к тому, что в 2006 году я стал первым вице-президентом McDonald’s по КСО и экологической устойчивости. Я был в самом центре практически всех кампаний, развернутых против нас, работая в условиях хаоса, пытаясь найти решения и координируя усилия, направленные на сотрудничество с НКО и партнерами из мира науки. Я выполнял роль отчасти катализатора, отчасти чирлидера, отчасти инструктора, отчасти критика и, конечно, отчасти агента перемен. За годы работы в McDonald’s мы сумели найти способы выполнения определенных вещей, которые коренным образом изменили не только саму корпорацию, но и в целом индустрию фастфуда.

В условиях сегодняшней среды потребность компании в успешном управлении социальными проблемами с помощью грамотных и стратегических методов играет более важную роль, чем когда-либо, потому что как возможности, так и риски становятся все более обширным явлением. Прежняя модель действий, заключавшаяся в том, чтобы затаиться и избегать сложностей, с которыми сталкивается бизнес, приведет лишь к замедлению роста компании и может с легкостью причинить ей репутационный вред такой степени, что это серьезным образом отразится на различных бизнес-показателях.

Мы находимся в центре крупного преобразования взаимоотношений компаний и общества. В последние двадцать пять лет основной подход к такому взаимодействию сводился к неприятию риска и к тому, чтобы вовремя «залечь на дно». Проще говоря, к побегу от проблем. КСО была на периферии основного бизнеса всего лишь добрым делом, которое имело значение лишь в случае кризиса. В настоящее время такой подход уже не актуален. Отныне успешные компании обязаны воспринимать КСО как основу бизнеса. Лучшие организации будут успешно стремиться к работе, одновременно приносящей пользу обществу и ведущей к преуспевающему бизнесу.

Найти подобное сочетание бывает нелегко. Эволюция McDonald’s в борьбе за добрые дела может послужить источником важных уроков для руководителей компаний любой индустрии. Движение компании к экологической устойчивости показывает, как превратить это сражение в маяк, указывающий верный путь бизнесу и капитализму. Они одновременно нуждаются в прибыли и цели, в хороших финансовых показателях и здоровых социальных результатах.

Глава1
Битва против отходов

Первое столкновение McDonald’s и общества

Изображение 1.1: Сотрудники фонда защиты окружающей среды Ричард Денисон и Джеки Принс работают в ресторане McDonald’s, 1990.

Источник: Фото предоставлено Фондом защиты окружающей среды.

Мусор и ракушка для Биг Мака

Хеллоуин 1990 года был ознаменован первым конфликтом, возникшим между компанией McDonald’s и обществом. Предприимчивый топ-менеджер McDonald’s Шелби Ястроу каждый раз теряет покой, обдумывая убедительный аргумент, который поможет ему добиться решения об отказе от упаковок из пенополистирольной пены (PSF) в ходе предстоящей встречи с президентом McDonald’s в США Эдом Ренси.

Новый и ранее казавшийся маловероятным партнер Ястроу Фред Крупп, президент Фонда защиты окружающей среды (EDF), обсуждал в Нью-Йорке со своей командой по работе с отходами действия, которые подтолкнули бы McDonald’s к отказу от PSF. Происходившее было необычным, так как подобное сотрудничество корпорации и НКО было практически беспрецедентным. Помимо этого главные действующие лица были диаметрально противоположными людьми: Ястроу был харизматичным лидером, в то время как Крупп был типичным «ботаником». Оба были сосредоточенны и полны решимости сделать нечто грандиозное.

В то время я был главным юрисконсультом в McDonald’s. Тогда я и не догадывался о том, что Ястроу вскоре станет моим руководителем. Он знал, что PSF был идеальным функциональным упаковочным материалом в силу своих теплоизолирующих и защитных свойств и легкости. Активисты неустанно атаковали саму компанию и предлагаемую ею упаковку. Их заявления о том, что PSF заполнил мусорные полигоны, а его производство было токсичным, вызывали общественный резонанс.

В здании домашнего офиса McDonald’s в Оук Брук (штат Иллинойс), похожего на цветущий оазис, выполненный в стиле архитектуры Фрэнка Ллойда Райта, Майк Робертс, вице-президент компании по вопросам окружающей среды, завершал большое публичное выступление. В нем сообщалось, что проводимая в то время пробная программа по утилизации пенополистирола в ресторанах вскоре распространится на все восемь тысяч пятьсот ресторанов сети McDonald’s в США. С 1989 года я управлял запуском и непрерывным развитием этой пилотной программы. И она была катастрофой.

Дерзкий план Робертса в последний момент поставил McDonald’s перед решающим выбором: продолжать попытки спасения PSF путем утилизации или все же заменить пенополистирольные упаковки бумажными аналогами, как того требовал EDF?

В центре внимания была злосчастная упаковка из PSF для Биг Мака. Несмотря на свой необычайно легкий вес (состоящая на 98 % из воздуха, она весила всего лишь 0,004 килограмма), упаковка оказалась тяжелым бременем для репутации McDonald’s, превратившись в символ общественной борьбы с отходами.

Ирония была в том, что Ястроу был недоволен планом по расширению программы утилизации PSF, предложенным его подчиненным Робертсом. Ястроу считал, что трехлетняя битва, которую на тот момент вели пиарщики McDonald’s, была уже проиграна, и положение лишь продолжало ухудшаться. Вследствие безжалостного общественного мнения McDonald’s становилась воплощением отходов, и ее репутация с каждым днем ухудшалась. Ястроу пришел к выводу, что в качестве новой упаковки McDonald’s могла бы использовать экологически безопасные и функциональные альтернативы в виде бумажной упаковки.

Но Ренси и Робертс фанатично преследовали цель оставить практику использования PSF. Они считали, что «ракушка» из пенополистирола была одним из лучших когда-либо существовавших пищевых контейнеров. Безусловно, этот материал отличается превосходными изолирующими качествами, он достаточно жесткий, чтобы защитить Биг Мак и другие крупные сэндвичи, а его производство дешево. В то время «ракушка» стоила не больше 1,6 рубля за штуку.

Что касается меня, то я был обескуражен. Ястроу против Робертса: два руководителя одного и того же отдела пытаются вести компанию в двух разных направлениях. Я не мог не удивляться, как же такое стало возможным в бизнесе, известном своей последовательностью и стабильностью.

Дилемма по поводу PSF начала возникать примерно за четыре года до начала всех этих событий. McDonald’s стала своеобразным громоотводом в условиях кризиса, связанного с растущими объемами мусора. В конце 1980-х годов проблемы окружающей среды стали вызывать страх среди жителей Соединенных Штатов и всего остального мира. Эти проблемы были связаны с тревожными темпами роста объемов твердых отходов, возникающих в результате жизнедеятельности людей и производств. Вскоре, по словам экспертов, у нас должно было закончиться место для захоронения отходов.

Триггером событий послужила мусорная баржа. Журнал Motherboard[5]5
  A. Пастернак, “The most watched load of garbage in the memory of man”, Motherboard (13 мая 2013). Доступно по адресу: https://motherboard.vice.com/ en_us/article/nzzppg/the-mobro-4000.


[Закрыть]запечатлел начальную стадию одержимости общества мусорным кризисом:

Шла весна 1987 года, и баржа под названием Mobro 4000 перевозила более 3000 тонн отходов – груз, который Северная Каролина не хотела принимать по ряду причин. Так началась одна из крупнейших мусорных саг современной истории, авантюрное путешествие небольшого судна, переполненного грузом, принять который не хотел никто. Это была «мусорная» версия «Летучего голландца», корабля-призрака, которому так и не суждено было когда-нибудь войти в порт.

Итак, Mobro продолжала свои блуждания, а защитница окружающей среды Луиз Гиббс вновь обрела популярность. Десяток лет назад имя Гиббс уже было на слуху: тогда активистка вела борьбу против утечки токсичных выбросов из мусорных захоронений в своей родной области, неподалеку от Ниагарских водопадов, в штате Нью-Йорк. Сейчас же она запускала широкую государственную кампанию «Мактоксик»[6]6
  Л. Гиббс, блог “McDonald’s Decades Later Eliminates Foam Everywhere, Center for Health, Environment & Justice”. Доступно по адресу: http:// chej.org/2018/01/11/mcdonalds-decades-later-eliminates-foam– everywhere/.


[Закрыть], направленную на прекращение использования PSF McDonald’s. Ее организация «Гражданский информационный центр по опасным отходам» (Citizen’s Clearinghouse on Hazardous Wastes (CCHW) набирала сторонников, особенно в лице учителей, школьников и представителей СМИ.

Как и в любой другой компании, независимо от того, основана она на правдивой информации или на слухах, люди сплотились против своей мишени. Упаковка для фастфуда и особенно одноразовые контейнеры из PSF McDonald’s приняли на себя главный удар по борьбе с отходами.

Больше всего руководителей сети McDonald’s беспокоило активное привлечение детей в общественное движение. Организация «Дети против выбросов» (Kids Against Pollution) возникла в то же время, что и CCHW, и вместе они координировали действия школьников по написанию писем, адресованных McDonald’s. Тысячи писем с контейнерами из PSF буквально наводнили домашний офис нашей компании. Дети требовали от McDonald’s избавиться от пенополистирола. Правительство тоже не было на стороне McDonald’s. Агентство по охране окружающей среды США объявило о проблеме твердых отходов в одноименном докладе, опубликованном в начале 1989 года. В отчете говорилось: «Каждый из нас ежегодно добавляет к растущей горе мусора около 590 килограммов отходов». Согласно отчету одна треть всех мусорных полигонов США уже к 1991 году[7]7
  Управление твердыми отходами Агентства по охране окружающей среды США “The Solid Waste Dilemma: An Agenda for Action/Final Report of the Municipal Solid Waste Task.” Force, Office of Solid Waste, United States Environmental Protection Agency, 1989.


[Закрыть]окажется максимально заполненной.

К 1990 году десятки сообществ северо-восточного и западного побережья, от округа Саффолк, штат Нью-Йорк, и до Портленда, штат Орегон, рассматривали или вводили запрет на использование PSF.

Мне показалось, что уровень падения репутации компании, в которой я работал и которой восхищался, достиг своего дна, когда я увидел обложку нью-йоркского журнала с карикатурой на Рональда Макдональда, изображенного как Рональд Мактоксик. Конечно, понятие низкого уровня гражданской ответственности McDonald’s было для нас новым. С момента зарождения компании в 1955 году McDonald’s всегда рассматривалась как любимый всеми локальный бизнес. Строительство новых ресторанов McDonald’s повсеместно приветствовалось и было праздником. Первые тридцать лет роста McDonald’s компания была «золотой», и золотые арки считались безупречным символом. Для миллионов людей в течение долгого времени рестораны McDonald’s были оазисом, местом, где семьи весело проводили время и ели хорошую качественную и доступную пищу в чистых залах. Когда скандал, связанный с отходами, стал главной темой газетных заголовков, в McDonald’s по-прежнему никто не работал над решением этой усугубляющейся проблемы. Она была лишь едва заметной точкой на радаре компании.

Неожиданно я оказался на переднем фронте с задачей, которая заставила меня оторваться от наблюдения за водителями грузовиков и встать на путь к экологической устойчивости. Но я не был защитником окружающей среды – по крайней мере, в те времена. В юности у меня были идеалистические взгляды на изменение мира. Большая их часть уходила корнями в ценности и основы социальной сознательности 1960-х годов, пришедшихся на период моего детства. Кеннеди, Кинг, штат Кент, Вьетнамская война, мир и справедливость, Боб Дилан, Нейл Янг, Саймон и Гарфанкел – все это захватило мое сознание чередой острых общественно значимых высказываний и ярких протестных песен.

Однако подобный идеализм напрямую не помогал моему трудоустройству, особенно учитывая отсутствие рабочих должностей в области корпоративной социальной ответственности (КСО) в те времена. Поэтому в 1983 году, окончив Школу менеджмента имени Келлога Северо-Западного университета с дипломом MBA, я устроился на работу к частному поставщику, HAVI, чей бизнес в то время был посвящен исключительно закупкам упаковочных материалов и логистической поддержке McDonald’s. Название этой фирмы не было на слуху, но тем не менее она являлась крупнейшим поставщиком McDonald’s, крупнее даже, чем Coca-Cola или Cargill.

Я управлял водителями грузовиков, которые занимались поставками продукции в рестораны McDonald’s на Среднем Западе. В 1988 году мою должность упразднили. Джордж Мако, глава подразделения HAVI Perseco, внезапно мне позвонил и попросил меня подумать над «временным назначением на должность по охране окружающей среды». Фактически Perseco выступала в роли отдела упаковки McDonald’s и работала с поставщиками над испытанием – введением в использование и закупкой крышек, салфеток, пакетов из полистирола для всех ресторанов McDonald’s.

Мако не стеснялся в выражениях и сказал мне, что моя новая временная работа заключается в том, чтобы спасти полистирольную «ракушку». Он заверил, что я смогу справиться с той неизвестностью, которая ждала впереди. После нашей встречи мне пришлось искать значение слова П-О-Л-И-С-Т-И-Р-О-Л в словаре, потому что все это выходило далеко за границы моих компетенций. И хоть у меня не было ни малейшего понятия о том, что все это значит, я принял предложение и отправился в авантюрное, захватывающее и полное неизведанного путешествие по КСО.