Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

Появление «обнимальщиков деревьев»

Я был озадачен последствиями, которые мог вызвать грядущий пресс-релиз. Я не мог повлиять на решение об PSF, но я был ответственным за «План действий по сокращению количества отходов», разрабатываемый совместно с EDF. Мне было нужно подготовиться к следующей встрече с командой EDF по твердым отходам, и я надеялся, что работа нашей целевой группы продолжится и после этого объявления.

Я сидел в здании центрального офиса McDonald’s, расположенного в сельской местности Оук-Брук, с ее великолепными прудами, ручьями и сотнями высоких дубов. Когда бы я ни выглянул в окно, я всегда мог увидеть орла, ястреба, стаю гусей или оленя, голубые сверкающие воды озер Фред и Эд, названных в честь Фреда Тернера, правой руки Рэя Крока, и Эда Шмитта, бывшего президента McDonald’s.

Прежде чем я впервые встретился с командой Фонда, в своем воображении я рисовал типичных фанатичных «обнимальщиков деревьев», начисто лишенных деловой хватки. Когда мы встретились в августе 1990 года на первом совместном митинге, представившись друг другу и приступив к диалогу, я задавался вопросом, окажется ли наше взаимодействие продуктивным. Я старался оценить команду Фонда – и мне казалось, что между нами есть ряд существенных различий. Джеки Принс (теперь Джеки Принс Робертс) была руководителем проекта. Она была очень активна и буквально засыпала нас быстрыми вопросами, превратив нашу встречу в инквизиционную пытку. Старший специалист Фонда Ричард Денисон (с докторской степенью в области физики) казался гением и вел себя соответствующе. У него была жидкая бородка, которую он причесывал пальцами во время длительных рассуждений на тему проблем, связанных с отходами. Аналитик в области экономики и отходов Джон Растон был похож на Коломбо из телесериала – неуклюжего, но мудрого детектива в исполнении Питера Фалька. За его нечесаными волосами, мятой рубашкой и ироничным юмором чувствовалась безграничная находчивость.

Со стороны команды McDonald’s присутствовал общительный Кит Магнусон, директор операционного отдела. Я считал его стержнем нашей команды, потому что McDonald’s – компания, основанная на операциях, и в ней все сосредоточено на скорости услуг. Наши рекомендации по отходам, если им вообще когда-либо суждено было появиться на свет, нуждались в благословении отдела операций. Терри Капатосто, в то время старший директор по связям со СМИ, была нашим гуру сообщений. Она была известна манерой править красными чернилами наш многократно переписываемый отчет.

Завершал нашу команду Дэн Шпрехе, менеджер группы по правительственным связям McDonald’s, и он привносил долю юмора в нашу команду. Он выступал в чикагском Second City в качестве комика и облегчал ход наших встреч.

Когда в августе 1990 года мы начали проект по созданию рабочей группы, команда McDonald’s испытывала немалый страх. Мы думали, что целью EDF было наконец взять нас «за жабры», использовать публичную риторику и силой заставить нас измениться. Богатый опыт говорил о том, что именно такой была модель многих НКО, используемая для создания изменений в корпоративном секторе.

Я беспокоился о наихудшем развитии сценария, когда наша работа могла быть омрачена и искажена чистой математикой отходов McDonald’s: каждый ресторан еженедельно генерировал примерно три четверти тонны отходов и материалов, пригодных для переработки. Это звучало неплохо. Но если умножить три четверти тонны на восемь тысяч пятьсот ресторанов McDonald’s США и на пятьдесят две недели в году, то выходило более двухсот двадцати шести миллионов килограммов мусора в год, производимого ресторанами McDonald’s в США. Огромное количество!

Учитывая, что в среднем в каждом из своих ресторанов компания обслуживает около двух тысяч человек в неделю, создавая менее 0,5 килограмма отходов на одного клиента, то ситуация выглядела в пределах разумного. Но цифры объемов отходов McDonald’s не были тем фактором, который вывел проблему на всеобщее обозрение. Этим фактором была видимость отходов, особенно мусора, и могущественный символизм контейнера PSF, благодаря которому McDonald’s и оказалась на переднем фронте общественной критики.

Перед тем как Джеки Принс приехала на первую встречу с McDonald’s, она думала: «Это бизнес в сфере быстрого питания. Возможно, он не особо инновационный, вероятно, не особо детализированный. Но насколько сложным он может быть? Да просто берите и выкладывайте бургеры на прилавок»[15]15
  Из персонального интервью с Джеки Принс (Робертс) с расшифровкой, 15 августа 2017.


[Закрыть].

Принс была в здании Университета гамбургеров. Серьезный подход и количество учебных помещений McDonald’s «заставили ее зауважать культуру компании и то, насколько профессиональной, продуманной и детализированной она была». Она узнала, что сотрудники McDonald’s гордились «кетчупом, текущим по их венам». Она также лично удостоверилась в сложности и глубине операционных процессов ресторанов McDonald’s, когда ей и Ричарду Денисону довелось поработать в одном из них. Как однажды сказал Рэй Крок: «Никто не относится к гамбургерному бизнесу серьезнее, чем McDonald’s».

«Мы пришли туда в 9.30 утра, – рассказывает Принс. – Они показали нам обучающее видео. Единственная задача, которую нам позволяли выполнять, заключалась в заправке булочек, и мы думали, что это будет забавным развлечением». Она продолжила описывать свой опыт:

У нас был Биг Мак, и для его приготовления требовалось выжать на булочку двумя нажатиями кетчуп и одним нажатием горчицу. Необходимо было четко следовать инструкции: два раза выжать кетчуп, один раз – горчицу, добавить три соленых огурчика и один ломтик лука. Требовалось выучить этот порядок. Шестьдесят секунд спустя мы получили еще один список, и это было рыбное филе. Нужно было выучить порядок его заправки. Затем следовала новая комбинация, необходимая для обычного бургера. На этот раз нужно было выжать один раз кетчуп и горчицу.

Я более-менее справлялась с заданием, но Ричард Денисон был в шоке. Он ужасно разволновался. Помню, как рассказывала своим друзьям о том, что мне пришлось проходить этот тренинг в McDonald’s с парнем, у которого была докторская степень в области молекулярной биохимии и биофизики. Он не смог бы справиться с заправкой для булочек: работать с нужной скоростью и соблюдать рецептуру – даже если бы это был вопрос жизни и смерти.

Один день работы с заправками сумел открыть нам глаза на то, какая невероятная работа происходила по ту сторону прилавка, оставаясь невидимой для посетителей, и, следовательно, на удивительные возможности по изменению хода вещей без реального вмешательства в драгоценное и высоко ценимое взаимодействие с посетителями и в покупательский опыт. Конечно, вскоре мы узнали, что 80 процентов отходов McDonald’s фактически возникали по внутреннюю сторону прилавка, а не после того, как заказ попадал в руки посетителя. Большую часть отходов составляли упаковка для перевозки продуктов, кофейная гуща, яичная шелуха и диспенсеры для соусов.

Точно так же, как Принс и команда EDF прониклись уважением к сложным операциям в McDonald’s, команда McDonald’s признала усилия Фонда по работе с нашими ресторанами и его искреннее стремление понять суть нашего бизнеса. Мы начали сплачиваться и работать как единая команда, а не как противоположные стороны. Но мы по-прежнему носили своего рода униформы, отражающие определенные стереотипы: я носил костюм, галстук и начищенные до блеска туфли – типичную одежду корпоративной Америки, а народ из EDF одевался более свободно. Однако вскоре эта «оболочка» начала таять без следа, по мере того как мы продолжали трудиться над общей задачей и учились взаимному доверию, и перенимали опыт друг друга.

Знакомство с этими людьми избавило нас от наихудших опасений. Команда EDF не стремилась уничтожить нас. Она действительно хотела снизить количество отходов, но не для того, чтобы «откусить от нас» кусочек побольше и увеличить количество голосов или использовать эти голоса, которые Крупп считал контрпродуктивными, для экологического движения, в своих целях. Однако EDF был намерен изучить и подвергнуть сомнению все, с чем ему довелось бы столкнуться. Несмотря на то что члены команды EDF были мягкими и сдержанными, их ни в коем случае нельзя было назвать слабаками.

Они демонстрировали жесткость, столкнувшись лицом к лицу с одним из главных страхов моей команды, который заключался в том, что группа EDF могла заставить нас перейти на многоразовую посуду (например, на керамические тарелки и чашки) в ресторанах. Бизнес McDonald’s основан на скорости, портативности и чистоте. Одноразовые упаковки прекрасно подходят для этих целей. Мы не могли даже и думать об использовании многоразовой посуды в своей работе. Тарелки, чашки и столовые приборы предполагали бы систему мойки, которая в свою очередь потребовала бы дополнительного пространства и персонала по сбору, мытью и хранению посуды. С другой стороны, EDF уже долгое время пропагандировал необходимость замены предметов одноразового использования на многоразовые в самых различных ситуациях, например когда речь шла о продуктовых сумках и кофейных чашках в офисах. «Для нас, – говорила Принс, – предметы многоразового использования были Святым Граалем. Найти возможности по замене одноразового многоразовым: эта стратегия казалась нам основной и самой лучшей. Мы считали важным рассматривать ее как можно более пристально и со всех ракурсов».

Я считал, что мы должны были следовать этой концепции, и не потому, что я находил ее эффективной, а потому, что хотел поддерживать открытый дух партнерства. Руководствуясь нашим сотрудничеством, Принс и команда EDF стали активно искать правильный путь к воплощению своей идеи. «Мы считали, что это улучшит покупательский опыт: посетители ресторанов воспримут новую концепцию лучше, чем прежнюю, а она придаст продукции ореол качества». Принс организовала посещение сетевого ресторана быстрого питания округа Колумбия в Вашингтоне, этот ресторан был аналогичен нашим. Никогда прежде ей не доводилось наблюдать за работой по другую сторону прилавка. Увиденное потрясло всех нас.

Команда EDF к тому времени провела уже достаточно времени на кухнях McDonald’s, и она могла сравнивать обслуживание в ресторанах. Люди из моей команды McDonald’s съежились, встревоженные неизвестностью, когда мы зашли в ресторан конкурента: а вдруг концепция многоразовой посуды в этом ресторане окажется эффективной?

Вскоре выяснилось, что мы зря переживали. Увидев огромную посудомоечную машину, мы были удивлены, насколько грязной и неупорядоченной была ее зона, в которой царил настоящий хаос. Принс вспоминает об увиденном беспорядке, говоря: «Мы не ожидали увидеть такой беспредел и такую поразительную разницу между тем, что было перед нами, и типичным рестораном McDonald’s, чистым и очень организованным местом с соблюдением правил гигиены».

Всегда полезно взглянуть на реальный мир. Многие аргументы «за» и «против» зачастую имеют философский характер. Очень часто мы теряем время понапрасну, споря и теоретизируя, не удосужившись проверить реальное положение дел. Нет ничего лучше, чем видеть и оценивать то, что есть на самом деле. Таким образом, мы стали свидетелями того, как ресторан быстрого питания, использующий многоразовую посуду, рассматриваемый с точки зрения применения аналогичной системы в McDonald’s, оказался в явном проигрыше.

Несмотря на то, что этот опыт оказался провальным, EDF убедил нас в том, что использование многоразовых чашек хотя бы для посетителей, обедающих в зале, могло немного исправить ситуацию. Мы организовали встречу в McDonald’s, чтобы понаблюдать за тем, что делают клиенты со своими чашками.

В то время лишь 30 процентов посетителей наших ресторанов в США обедали непосредственно в залах. Основная доля бизнеса приходилась и приходится на автомобильные заказы. Мы увидели, что большинство клиентов выходят из ресторана с купленной едой, поэтому им требовались одноразовые стаканчики для напитков, чтобы забрать их с собой. Еще одна категория посетителей представляла собой людей, сидевших в зале ресторана, но забиравших с собой недопитые напитки. И снова, взглянув своими глазами на происходящее, мы увидели истину. Идея об использовании многоразовой посуды в McDonald’s была окончательно отвергнута.

Хотя эта идея в конечном итоге так и не воплотилась в жизнь, у нас было множество других мыслей, оказавшихся полезными. Моя любимая идея касалась переносных пакетов для еды. Мы разработали множество вариантов, но продолжали биться над поиском единственно верного. Мы рассматривали коричневый пакет из неотбеленной бумаги, коричневый пакет из бумаги вторичной переработки, серый пакет из переработанных газет, грязно-белый пакет из переработанной макулатуры и чисто белый пакет, который был на 15 процентов легче, чем пакет из вторсырья. Какой вариант был самым лучшим с точки зрения пользы для окружающей среды и нашего бизнеса?

ЧАСТО КОМПАНИИ ПЫТАЮТСЯ БОРОТЬСЯ С НАПАДКАМИ ПРИ ПОМОЩИ ЛОГИКИ И РАЗУМА. А ОППОНЕНТЫ ЗАДЕЙСТВУЮТ ЭМОЦИИ И РАССКАЗЫВАЮТ ИСТОРИИ. ПОБЕЖДАЮТ ЭМОЦИИ ВСЕГДА.

EDF обеспечивал нас академическими знаниями, в то время как мы искали наиболее подходящий вариант. Специалисты EDF рассказали нам о нюансах всего жизненного цикла продукта от начала и до конца, от сырьевых материалов, обработки и производства до поставки в рестораны и утилизации. Это позволило нам прийти к выводу, что лучшим вариантом были коричневые пакеты, на 100 % изготовленные из переработанной бумаги.

Затем я отправился к нашим поставщикам с просьбой о том, чтобы они наладили производство этих пакетов. Удивительно, но каждый из них сообщил, что не может выполнить нашу просьбу, дополнив ответ длинным списком причин, касавшихся стоимости, наличия материалов, производительности и качества. Поэтому мы были вынуждены обратиться к альтернативному поставщику Stone Container, и, о чудо, наши прежние поставщики сумели обеспечить нас инновационными пакетами из переработанной бумаги. Неожиданно они заявили, что тоже готовы это сделать.

Я снова и снова видел этот феномен в McDonald’s. Поставщики стремились сопротивляться переменам. Они не хотели вмешиваться в уже налаженную систему затрат и текущих операций. Разве можно их в этом винить? В течение многих лет я встречался с десятками руководителей из нашей системы поставщиков в области исследований и развития. Принимая в расчет их высокую должность, я представлял себе множество Эйнштейнов, разрабатывающих современную новую упаковку. Однако их исследования по большей части сводились к непрерывному улучшению уже существующих процессов.

Стимулирование инновации – это непростое дело. Работа с НКО, такими как EDF, открыла немало путей для нововведений. Когда мы шли по коридорам компании International Paper или Georgia Pacific, нам смотрели вслед и начинали усиленно думать. Сотрудники этих компаний понимали, что нам были нужны более экологичные упаковки. Нам было недостаточно того, что у нас было. Просьбы от лица компании McDonald’s были абсолютно не так эффективны, как просьбы о переменах, высказываемые McDonald’s совместно с EDF. Это оказалось мощной комбинацией.

«Было действительно весело общаться с поставщиками и видеть настолько разную степень открытости среди поставщиков», – вспоминает Принс, добавляя:

Одни просто ненавидели, когда мы их навещали. Другие же испытывали любопытство, были открыты и хотели дать нам больше. Мы знали, что наше появление было подобно ситуации, в которой, к примеру, подросток наконец решался на то, чтобы представить свою девушку лучшему другу, то есть был уверен в своих чувствах и имел серьезные намерения. И в самом деле, McDonald’s взял нас с собой и сказал своим поставщикам: «EDF помогает нам искать новые способы работы и управления отходами» – что говорило действительно о серьезных намерениях.

К моменту Хеллоуина 1990 года команда EDF и McDonald’s вот уже три месяца работала над конкретизацией различных способов снижения объемов отходов. Список наших проектов увеличивался, но мучительный вопрос о том, что делать с контейнером для сэндвича из PSF, вел нас к пропасти, поскольку Робертс собирался сделать заявление о внедрении программы вторичной переработки PSF.

Как же правильно поступить?

У Шелби Ястроу заканчивалось время, чтобы убедить Эда Ренси в необходимости избавиться от полистирольного «вредителя». Как он впоследствии расскажет журналу Rolling Stone: «Эта упаковочная «ракушка» служила всеобщей мишенью. Мы знали о том, что избавление от этой штуки будет подобно вытаскиванию сорока заноз из лапы».

Внешне и эмоционально казалось, что Ястроу проигрывал, поскольку Ренси следовал за ним по пятам, оказываясь везде, где бы тот ни был. Он врывался на встречи, просовывал голову в дверь, громко приветствовал и допрашивал нас. Ренси был словоохотлив, умен и самоуверен. Но Ястроу был независимым человеком и мог постоять за себя. Я улыбнулся, когда он рассказал мне историю о начале своего пути в McDonald’s.

Ястроу начал работу в McDonald’s со встречи с вице-президентом по самобытности. Какое название и какая должность! Джеймс Кун создал эту должность для себя еще в 1975 году, и он сыграл важную роль в разработке стимулирующих программ, которые включали право на восьминедельный отпуск после каждых десяти лет работы и премию Президента компании за лучшие показатели. Кроме того, в 1997 году он написал книгу под названием «Управление путем вторжения в личное пространство» (Management by Hassling): это была шутливая попытка заставить менеджеров применять в работе персональный подход.

Когда в 1978 году Ястроу оставил свою юридическую фирму и приступил к работе в McDonald’s, он приехал в Оук-Брук с густой бородой. Сотрудник отдела самобытности тогда сказал ему, что бороду не одобрят в главном офисе McDonald’s. Ястроу сбрил бороду, чтобы не идти на конфликт. Но в душе он был настоящим бунтарем, постоянно стремившимся бросать вызов устоям, делая это неявно, но всегда готовый вести к переменам в спокойной корпоративной среде.

Ястроу применил свое искусство для атаки на новую разработку по PSF. Большая часть споров о пенополистироле имела отношение к утилизации отходов. Но одновременно с этим по поводу PSF возник и новый аргумент, уже начавший постепенно отравлять дискуссионную среду. Некоторые критики переключали внимание на сферу производства PSF, в котором использовалось канцерогенное вещество под названием стирол.

Ястроу нашел главу отдела токсичных химикатов EDF Эллен Зильбергельд. Зильбергельд не участвовала ни в одном из наших совместных проектов, но ее пригласили на видеоконференцию с руководством McDonald’s, включая Ястроу и Ренси, чтобы обсудить объявление об утилизации.

«Я сказала им, что видела в стироле реальную проблему», – вспоминает Зильбергельд, покинувшая Фонд в 2000 году ради должности преподавателя по токсикологии в Университете Джона Хопкинса[16]16
  Из персонального интервью с Эллен Зильбергельд с расшифровкой, 20 октября 2016.


[Закрыть].

«Я ценила стремление McDonald’s к созданию программы переработки отходов в США, которая сводилась к попыткам по восстановлению и вторичной переработке полистирольных материалов, – продолжает она. – Но как эксперт в области токсикологии я вынуждена была признать, что идея переработки PSF в стирол, а затем обратно в нечто вроде полистирола мне не нравилась».

Зильбергельд воспоминает, что EDF и Всемирная организация по здравоохранению уже признали канцерогенные качества стирола и вероятность того, что рабочие перерабатывающих заводов могут так или иначе с ним контактировать. Она закончила конференц-звонок презентацией и была уверена, что никто не примет ее предупреждения всерьез. Она сказала: «Я и не предполагала, что ситуация хоть как-то поменяется, и была удивлена, что меня приняли всерьез. Затем я узнала, что McDonald’s решила отказаться от этого материала».

Я с радостью слушал, как она говорила о том, что вся дискуссия с нашей командой была «откровенной и рациональной и не была непримиримым спором вроде тех, что у меня иногда возникали с представителями химической индустрии».

По сути, это обсуждение было последней соломинкой, за которую мог ухватиться Ренси. «Я принял окончательное решение, что мы больше не можем все это продолжать, когда в самом центре внимания оказалась информация, что стирол вызывает рак, – говорит он. – Вопрос о мусорных полигонах – это одно, а дети, которые могут заболеть раком, если будут есть Биг Маки, – это совсем другое».

Если бы решение было основано целиком на продажах, то Ренси смог бы продержаться дольше. «Вообще, проблема использования PSF не волновала наших посетителей, – говорил он, – она не отражалась на показателях продаж Биг Мака или гамбургеров. Она совершенно ни на что не влияла. У нас не было экономической причины для перемен».

Оценка, которую дал Ренси, оказалась верной. Использование PSF не повлияло на краткосрочные показатели продаж McDonald’s, но оно сказалось на репутации компании.

Исследователи рынка из McDonald’s пришли к выводу, что проблема пенополистирола не оказала прямого воздействия на результаты продаж. Посетители продолжали приходить в рестораны, а бренд и его репутация по-прежнему имели огромный вес. В дальнейшем действия компании могли либо повысить продажи, либо, напротив, негативно отразиться на них. Грань между прибылью и репутацией очень тонка. «У нас была плохая слава», – признает Ренси.

Он не был до конца убежден в том, что стирол вызывает рак, но ему пришлось сдаться. Он сказал: «В конечном счете мне суждено было пойти на уступки. Я дошел до той черты, когда мне пришлось признать: «О’кей, наука проиграла», и мы перешли на картонные коробки».

Первого ноября 1990 года компания McDonald’s заявила о своем решении вывести из употребления контейнеры для сэндвичей из PSF. В своем пресс-релизе Ренси заявил: «Несмотря на то что определенные научные исследования указывают на безопасность пенного материала для окружающей среды, наши покупатели недовольны его использованием. Поэтому мы решили принять данное решение»[17]17
  M. Parrish, “McDonald’s to do away with foam packages”, The Los Angeles Times (2 ноября1990). Доступно по адресу: http://articles.lati– mes.com/1990-11-02/news/mn-3787_1_foam-packages.


[Закрыть].

Руководители компаний в разнообразных областях и индустриях по-прежнему и по сей день сражаются с похожими научными проблемами в области экологии и с бесспорными научными выводами, хотя наука относится, скорее, к «серому», чем к «черно-белому» искусству. Научные выводы зачастую бывают неубедительными или могут по-разному трактоваться. Я часто замечаю, что руководство компаний бывает чрезмерно погружено в факты, цифры, данные, логику и «сухую» науку. Компании слишком часто не придают должного значения эмоциям и ощущениям, игнорируя социальные науки. Ястроу смог увидеть саму суть проблемы: «Основной фактор в данном случае заключается в том, что люди слушают свое сердце и следуют своим убеждениям, а не разуму». Часто компании пытаются бороться с действиями, развернутыми против них, при помощи логики и разума, действуя очень рационально. Каждое сообщение должно пройти через ряд юристов, становясь все более пресным и лишаясь хоть каких-либо человеческих чувств. А оппоненты задействуют эмоции, струны души и рассказывают истории. Заранее известно, что эмоции всегда побеждают.

Индустрия производства PSF эмоционально отозвалась на решение McDonald’s. «Это экологическая атака на стиль жизни, связанный с быстрым питанием и одноразовыми упаковками, в адрес компании с высочайшим статусом, – заявил Джон Жиру, президент Amoco Foam Products Company, дочернего предприятия нефтяной компании и поставщика пенной упаковки для McDonald’s. – И проблема заключается вовсе не в полистироле»[18]18
  J. Holusha, “Packaging and public image: McDonald’s fills a big order”, The New York Times (2 ноября1990). Доступно по адресу: http:// www.nytimes.com/1990/11/02/business/packaging-and-public-image– mcdonald-s-fills-a-big-order.html?pagewanted=all.


[Закрыть].

Безусловно, Amoco пришла в ярость, узнав о решении McDonald’s об отказе от PSF, однако в своем утверждении Жиру удалось обнажить суть проблемы, которая сводилась к символичности полистирола. Традиционно эта индустрия никогда не понимала эмоциональных истоков проблемы и всегда взывала к разуму.

«McDonald’s сдается!»[19]19
  C.S. Clark, “Fast food shake-up”, CQ Researcher (8 ноября 1991). Доступно по адресу: http://library.cqpress.com/cqresearcher/document.php? id=cqresrre1991110802.


[Закрыть], – с триумфом сообщала новостная рассылка Гражданского информационного центра по опасным отходам, общественной группы из Фолс-Черч, штат Виргиния, в течение трех лет координировавшей многочисленные протесты «Мактоксик» в отношении McDonald’s по всей стране. Ее участники пикетировали магазины, боролись за введение законов против использования пенополистирола на местном уровне и организовывали кампании «Верни это обратно!». Они призывали возвращать в центральный офис McDonald’s упаковку, символизирующую «общество одноразового потребления».

Независимо от того, сдалась ли McDonald’s или, напротив, решила стать лидером в этом вопросе, стратегия «понимания человеческих душ» Ястроу сработала. Ренси убедился в том, что эмоциональный аргумент всегда одержит победу. McDonald’s заслужил высокую оценку многих представителей экологического сообщества.

Я спросил Ренси о том, считает ли он решение верным по прошествии времени. Он ответил утвердительно и отметил: «Невозможно победить в подобных пиар-войнах. Это просто невозможно».

Не думаю, что «пиар» передает глубину и реальное значение чувств потребителя. Отнести эту проблему к сфере привлечения внимания означало бы оскорбить чувства покупателей, которые могли не понимать всю суть физических процессов, но обладать интуитивными убеждениями. А это говорит о более высоком уровне проблемы, чем банальная область пиара. Можно назвать это ценностями или этикой. Компании продолжают недооценивать силу ценностей потребителя, в то время как активисты из некоммерческих организаций знают, как обращаться к этому вполне обоснованному чувству обеспокоенности.

Майк Робертс был разочарован тем, что ему не удалось повести компанию по альтернативному пути вторичной переработки в рамках страны. Он говорил: «Я хотел добиться для нас лидерской роли в создании национального, а, возможно, в конечном итоге и общемирового движения по вторичной переработке отходов. Вы знаете, я думал, что мы можем занять в этом ведущую позицию». Однако он был реалистом. Он понимал, что отказ от использования «ракушки» из PSF «вывело McDonald’s из эпицентра бушующего урагана».

О чем это может говорить компаниям, которые сегодня сталкиваются с аналогичными проблемами? Должны ли мы идти на поводу у каждых протестных мероприятий активистов? Конечно, нет. Единственный способ оказаться победителем в войне с общественниками – это нападение, а не защита. Если будете ждать наступления кризиса, то упустите свое время.

Было ли верным решение McDonald’s об отказе от «ракушки» из PSF, принятое вместо решения о вторичной переработке? На тот момент я был твердо уверен в правильности нашего решения. PSF был упаковкой, изготавливаемой из невозобновляемого ресурса, в том числе из бензола и стирола. Пенополистирол может навеки оставаться в виде мусора на нашей земле и в наших водах. Многие клиенты были весьма недовольны этим фактом. В свою очередь мы могли предложить более подходящую и удобную альтернативу.

Тем не менее беседа с Робертсом заставила меня усомниться в правильности решения. Современному обществу по-прежнему приходится сталкиваться с огромной проблемой переработки пластика, а показатели объемов этой переработки в большинстве случаев до сих пор низки. Так был ли Робертс прав, считая стремительное лидерство в области переработки пластика необходимым, несмотря на то что эта работа предполагала невероятные усилия?

В конечном счете определенные факты указывают на то, что производство бумажной упаковки сопряжено с бóльшим объемом загрязнений, чем производство PSF, и что она навсегда останется на мусорных полигонах, если эти полигоны создаются с учетом всех требований. С научной точки зрения преимущества бумаги перед PSF не так уж и очевидны.

Как долго должна компания бороться за свои убеждения? А если потребитель ошибается? Разве может клиент быть всегда прав в бизнес-культуре?

По большинству сложных, многомерных вопросов наука обычно предлагает широкий спектр интерпретаций. Многое зависит от того, какое значение вы придаете тем или иным последствиям. Если вам важно использовать возобновляемые источники сырья, то вы голосуете против PSF. Если для вас важнее общая эффективность, то вы голосуете за PSF, потому что он легкий и требует меньших объемов различных материалов при производстве, транспортировке и утилизации.

Я считаю, что решение должно быть пропорциональным степени значимости проблемы для фундаментальных основ бизнеса. В нашем случае вопрос PSF не играл важной роли в продаже Биг Маков, хотя использование одноразовой упаковки было для нас необходимым условием. McDonald’s сохранил необходимость использования одноразовой упаковки в бизнесе, переключившись на другой субстрат – на бумагу. Отказ от прежней упаковки в глазах потребителей практически не повлиял на скорость обслуживания, температуру сэндвича и его внешний вид. Зачем бороться за что-то, не связанное с существенными последствиями для вашего бизнеса?

На основе полученного опыта я вывел собственную формулу, помогающую принять решение, которое будет одновременно практичным и верным. Эта формула не делит вещи на черное и белое, но она обеспечивает хорошую основу для вынесения решения:

Усилие = Значимость для бизнеса Х Значимость для общества

Х Наша способность добиться изменений.

В этой книге я буду рассматривать другие проблемы, на которых легко можно будет проверить эту формулу.