Текст книги "McDonald's. Между хейтом и хайпом"

На заводе был ограничитель старого образца. Его параметры не подходили под параметры многих животных, а поэтому те были очень напуганы и пытались выбраться из ограничителя. В глазах животных был чудовищный страх. Когда животных били током, им требовались повторные удары. Этот эпизод вызвал у меня очень сильные эмоции: я ощутила себя на месте животного в момент забоя.

Можно сказать с уверенностью, что люди из «оценки качества» становились более чувствительными и проявляли озабоченность вопросом обращения с животными. Животные больше не считались тушами. Позже, тем же вечером, вернувшись в отель вместе с доктором Грандин, Вугд размышляла над полученным опытом:

Я сказала Тэмпл: «Это не та сцена, которую мы хотели бы показывать детям, ну, понимаете, мамам, которые водят детей в McDonald’s. Мы не хотели бы, чтобы этот образ возникал в воображении людей каждый раз, когда они подумают о гамбургере из McDonald’s». И этот факт действительно убедил меня стать искренней сторонницей всего того, над чем мы трудились.

Вместе с Грандин мы совершили десятки поездок, и я видел, что она решает проблемы с оптимизмом и с пониманием сути вопроса. Я не думал об ее особенностях, связанных с аутизмом, но я видел ее талант и благие намерения. Джанет Райли тоже оценила уникальность Грандин, описывая ее такими словами: «Великолепная. Иногда на вашем пути может встретиться невероятно умный ученый, но при этом он будет витать в облаках, не знакомый с практической стороной дела. Вскоре люди начали понимать, что у Грандин была уникальная связь с реальностью и она имела способность, позволяющую чувствовать то, о чем думают животные».

Люди по обе стороны проблемы защиты прав животных восхищались Грандин, что было редкостью для такого спорного вопроса. Поставщики и специалисты по защите прав животных верили в то, что она была объективной и справедливой. Было очевидно, что она хотела, чтобы к животным относились с уважением, даже принимая тот факт, что их смерть необходима для создания источника пищевого белка. Грандин определяла понятие уважения как недопущение издевательств, пренебрежения и жестокости в отношении животных.

Я проникся этим определением, считая его абсолютно верным. Это было меньшее, о чем мы могли попросить своих поставщиков. Сложнейшее решение, которое нам следовало принять в McDonald’s, заключалось в том, насколько жесткими нам следует быть в случае, если производители полностью «провалят» проверку. Должны ли мы отказаться от них как от поставщиков? Отвечать на подобные вопросы было нелегко. Грандин поделилась своими соображениями по этому поводу:

Одна из первых задач, выявленных еще в начале аудита для McDonald’s, состояла в необходимости починить все неисправное оборудование. Несколько звероферм были вычеркнуты из вашего списка утвержденных поставщиков, и, боже, скоро все стало очень серьезно. В период с 1999-го по начало 2000-х годов я увидела больше перемен, чем за всю свою предыдущую карьеру… Все это привело к разнообразным улучшениям… Зверофермы не обслуживали оборудование и не контролировали своих сотрудников. Одно из преимуществ, которое дала нам проверка, – это то, что фермам пришлось следить за состоянием своих инструментов и конструкций и отслеживать действия работников. И вскоре в индустрии стали распространяться слухи о том, что мы были настроены решительно.

Наша совместная работа с доктором Грандин привела к тому, что стандарты по защите прав животных, обучению и аудиту стали нормой в мясной индустрии. Защита прав животных из второстепенного вопроса превратилась в ключевой принцип здорового бизнеса. Было множество изменений, мелких и крупных, с внедрением технологий, оборудования и конструкций, которые помогли в защите прав животных, но самые большие перемены произошли именно благодаря людям.

Грандин просветила поставщиков мясной продукции в отношении проблем в области защиты прав животных. В свою очередь они с готовностью создали культуру заботы о животных. Грандин всегда говорила, что улучшения в обращении с животными начинаются и завершаются на уровне управленцев-руководителей. И она была права.

И подобно тому, как это было в совместной работе McDonald’s и EDF по сокращению отходов, McDonald’s и ее поставщикам удалось добиться крупных изменений в области прав животных без каких-либо дополнительных затрат. По мере того как обращение с животными стало все сильнее волновать общество, все больше фермерских работников стали проходить обучение в этой сфере. Когда забота о животных стала неотъемлемой частью обязанностей сотрудников животноводческих ферм, изменения начали происходить ускоренными темпами. Аудиты, проведенные впоследствии на зверофермах, указали на положительные изменения: меньше коров падало, животные шли более упорядоченно и бесшумно, а электрошокеры всегда были в исправном рабочем состоянии.

Большая часть изменений на физическом уровне не требовала крупных вложений. Например, избавление от электрических прутов, которыми били животных для того, чтобы направлять их к месту забоя, повлекло за собой минимальные расходы. Во время моих первых посещений звероферм в 1988–1989 годах применение «электропогонялок» было стандартной практикой. Грандин использовала науку о поведении животных, чтобы убедить поставщиков вместо них применять пластиковые пакеты или флаги, ведя животных в нужном направлении. И это сработало. На сегодняшний день в таких помещениях тихо, как в библиотеке, и животные передвигаются естественным путем. И самое главное: изменения вышли за пределы цепи поставок McDonald’s и распространились на поставщиков всего мира, работающих в разных индустриях.

Эрика Вугд идет по этому пути с конца 1990-х годов, и по сей день она работает с поставщиками мясной продукции. Эрика сделала краткую сводку о последствиях этих изменений: «Все очень мирно. Вы не слышите никаких голосов. Вы не видите животных, которые поскальзываются и падают. Вы не слышите двойных оглушающих ударов. Вы получаете более качественное мясо. Вы не видите синяков. А животные не напуганы».

Смогли бы эти перемены произойти в случае, если бы McDonald’s не возглавила этот проект? Изменения были неизбежны, но компания ускорила их темп, указала на серьезность проблемы и улучшила восприятие научных принципов, охватывающих эту область работы. Когда речь идет о защите прав животных, Грандин уверена, что существует эпоха «до» и «после» McDonald’s. «За время работы с McDonald’s мне довелось увидеть больше прогресса в отрасли, чем за все предыдущие двадцать пять лет работы, – говорит она. – McDonald’s была подобна плавильной печи. А моя работа заключалась в том, чтобы сгибать сталь. Благодаря компании она стала куда более податливой»[34]34
  http://www.cpr.org/news/story/temple-grandin-why-slaughter– houses-have-gotten-so-good.


[Закрыть].

Райли соглашается с этим, отмечая:

«McDonald’s оказывала невероятно сильное влияние на общество. Люди часто говорят: «Если компания большая, то эта компания плохая, однако противоположное утверждение тоже может быть правдиво. Если вы большие, то вы можете быть хорошими, а когда вы и большие, и хорошие одновременно, то вы оказываете огромное влияние на общество. И я думаю, именно это и случилось с McDonald’s в процессе решения данной проблемы. Я не думаю, что мы были бы там, где находимся сейчас, если бы McDonald’s не приняла решение внедрить у себя эту практику».

Три фактора успеха: страсть, терпение и настойчивость

Доктор Темпл Грандин дала мне секретный рецепт, помогающий верной дорогой вести бизнес к переменам. У нее есть замечательная способность находить баланс между страстью, терпением и настойчивостью. Для того чтобы сделать защиту прав животных главным приоритетом в индустрии животноводства, Грандин потребовались обходные пути и сложные процессы. При этом она сочетала в себе неустанную страсть с запредельным терпением, подкрепленным ежедневным упорством. В то время как окружающие, включая периодически и меня самого, считали эти характеристики противоречивыми хаотичными силами, Грандин умела применять их все одновременно. Она вдохновила меня поступать аналогичным образом, и Три фактора успеха: страсть, терпение и настойчивость – стали моей ежедневной «мантрой». Вот несколько советов, при помощи которых можно прийти к этому психологическому состоянию:

• Позвольте страсти стать мотором, который движет вашей системой на скорости 160 километров в час, даже если речь идет о медленной, как электрокар, машине. Не афишируйте свою увлеченность и не бравируйте ею. Люди естественным образом почувствуют вашу искренность. И никогда не оставляйте свою страсть: она является «топливом», который служит стимулом к переменам.

• Многие из нас ослеплены переполняющей страстью и находятся под ее властью, ведя коллег по ложному пути, не учитывая интересы других сторон и продвигая собственную позицию, вместо того чтобы помогать окружающим в достижении их целей. А когда окружающие отказываются от сотрудничества, нас может охватить цинизм и пессимизм. Именно поэтому нам необходимо терпение.

РОЛЬ ЛИДЕРА, ВЕДУЩЕГО К ИЗМЕНЕНИЯМ, НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ДЛЯ ТЕХ, КОМУ НЕОБХОДИМЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ И МГНОВЕННЫЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВИЙ.

• Терпение не означает пассивность. Терпение помогает вам осознать, что ничего существенного не сможет произойти в вашей компании, не потребовав на то времени, необходимого, чтобы взаимодействовать с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, выслушивать их и учиться работать вместе с ними.

• Стремление к сотрудничеству с людьми ведет к хорошим взаимоотношениям и к взаимному доверию. Вы не можете взять на себя ведущую роль, если ваши коллеги вам не доверяют. Поэтому, приходя на встречи, смело настаивайте на принятии решений, но в то же время старайтесь получше узнать представителей второй стороны и продолжайте выстраивать с ними дружеские отношения.

• Мы часто ошибаемся. Не вините окружающих. Попробуйте понять, как следовало действовать вам и вашей команде, для того чтобы добиться лучших результатов, и продолжайте стремиться к цели, не забывая о полученных уроках.

• «Два шага назад». Именно это я всегда слышал от коллег, разочарованных неудачами. И я доказывал им, что по прошествии продолжительного периода обязательно будут три шага вперед. Роль лидера, ведущего к изменениям, не предназначена для тех, кому необходимы ежедневные и мгновенные доказательства эффективности действий.

• Не забывайте о том, что внедрение программы устойчивого развития в основу бизнеса представляет собой многоступенчатый процесс, изменяющий корпоративную культуру. Довольствуйтесь небольшими выигрышами, которые рано или поздно приведут к существенным переменам.

• Настойчивость необходима для того, чтобы поддерживать изменения. Мы не можем бездельничать и ждать вечно. Когда-то у меня был руководитель, который при рассмотрении годовых результатов делал мне выговор за слишком усердную внутреннюю проверку. Он хотел, чтобы я делал больше реальных дел. Именно поэтому нам необходима постоянная настойчивость, такая как у Грандин.

• Сохранять настойчивость в условиях конфликта будет особенно сложно. Мы можем подвергаться всевозможным внешним атакам или сталкиваться с внутренними разногласиями. Воспринимайте столкновение как новую возможность, потому что это хорошее и нужное явление. Не стоит рассматривать конфликт в качестве негативной силы. Сложно представить, что можно добиться лучших результатов, не сталкиваясь с разногласиями и не преодолевая их.

• Настойчивость и терпение требуют позитивного и оптимистического образа мышления. Мы очень легко переходим на негативный образ мышления. Старайтесь как можно быстрее избавиться от чувства разочарования и вернуться на путь позитивного мышления. Люди хотят следовать за увлеченными лидерами, энтузиастами своего дела.

Следуя правилу Трех факторов успеха (страсть, терпение и настойчивость), вы почувствуете свободу и легкость мышления, которые помогут вам влиять на окружающих на качественно новом уровне. Три фактора успеха формируют ведущий по кругу путь, который всегда приводит обратно к страсти, усиливающей лидерские позиции на пути к корпоративным социальным переменам. Страсть вдохновляет нас на борьбу с устоявшимися нормами, она позволяет нам быть теми, кто сомневается в эффективности текущей практики и борется за прогресс и новые достижения в сфере окружающей среды и социальных благ.

Глава 3
Борьба с экстремизмом: mccruelty

Мясо как результат убийства

Изображение 3.1: PETA запускает Омерзительную кампанию[35]35
  Взято с сайта PETA’s с запросом разрешения на использование. Доступно по адресу: https://www.peta.org/blog/question-mccruelty/.


[Закрыть].

Источник: предоставлено организацией «Люди за этическое обращение с животными».

Не успел закончиться гражданский суд 1997 года McLibel в Великобритании, как организация «Люди за этическое обращение с животными» (PETA) решила атаковать McDonald’s. PETA подготавливала кампанию «McCruelty Хэппи Мил».

Склонность этой организации к использованию шоковых тактик серьезно встревожила команду McDonald’s. В то время как работа с Генри Спирой и Питером Сингером и их компанией со сложной философией по защите прав животных в 1990-х годах уже оказалась для нас непростой задачей, у McDonald’s возникло новое противостояние. На этот раз оно было с группой, которая использовала непредсказуемые и экстремальные ходы для привлечения всеобщего внимания. Мы понимали, что в течение ближайших лет будем «по уши» заняты этой работой.

Время, когда PETA начала предпринимать действия в отношении McDonald’s, совпало с решением компании о сотрудничестве с Тэмпл Грандин. В 1997 году PETA потребовала от McDonald’s внедрения семи изменений широкого спектра:

1. Обеспечить кур жилым пространством как минимум около 0,5 метра.

2. Перестать использовать яйца несушек, содержащихся в клетках.

3. Потребовать улучшения стандартов транспортировки и забоя кур.

4. Прекратить использовать генетически модифицированные породы кур.

5. Изменить условия жизни птиц, страдающих от болезненной деформации ног.

6. Закупать свинину только на тех фермах, которые обеспечивают племенным животным пространство для передвижения на открытом воздухе и не содержат их в помещениях с цементным полом.

7. Включить в меню всех ресторанов McDonald’s вегетарианский бургер.

PETA уделила особое внимание курам-несушкам, описывая их условия обитания следующим образом:

Несушек помещают в крошечные проволочные «батарейные» клетки размером примерно 45 на 60 см, предназначенные для содержания до 10 кур, при этом размах крыльев у курицы составляет более 90 см. В лучшем случае курица проводит всю свою жизнь в тесном пространстве размером с картотечный ящик, находясь в нем вместе с несколькими другими курицами, не будучи в состоянии расправить даже одно крыло. Птицы так тесно прижаты друг к другу, что, несмотря на свою природную чистоплотность, они вынуждены испражняться друг на друга[36]36
  Сайт PETA. Доступно по адресу: https://www.peta.org/issues/animals – used-for-food/factory-farming/chickens/egg-industry/.


[Закрыть].

Фокусируясь на несушках, PETA действовала очень разумно, поскольку это был удобный способ привлечь внимание публики при помощи визуализации курочек, заключенных в тесные клетки.

Они привлекли и мое внимание тоже. Когда я впервые посещал птицефабрику, чтобы узнать о реальных условиях производства, то убедился в том, что заявления PETA в целом были верными. Я прошел через огромное помещение, по своему строению похожее на складское, с длинными многочисленными проходами между рядами клеток, простиравшихся более чем на 91 метр вперед и стоящих одна на другой, формируя конструкции высотой в 6 метров или более того. Несушки были действительно тесно прижаты друг к другу без возможности расправить крылья или хотя бы свободно передвигаться.

Мне очень не понравился и запах в помещении. Вокруг стояла такая вонь, будто я находился в грязной туалетной комнате, которую не убирали в течение очень долгого времени, – в воздухе сильно пахло аммиаком. Я не мог дождаться, когда же наконец выберусь оттуда.

PETA развернула против McDonald’s полный арсенал своего оружия: письменные требования к нашему руководству, жесткие телефонные звонки, графические сообщения против McDonald’s на нашем сайте, выступления на собраниях акционеров McDonald’s и листовки, раздаваемые соседям генерального директора нашей компании. Помимо этого PETA делала заявления, что привело к широкому освещению проблемы в печатных и телевизионных средствах массовой информации.

Мой собственный опыт общения с общественниками был не менее нервирующим. К тому времени я уже кое-чему научился у активистов из НКО, которые, несмотря на изначальные различия наших позиций, относились к нам с уважением, действовали цивилизованно и стремились к сотрудничеству. Но с РЕТА все было иначе.

Самый чудовищный случай произошел в 2010 году. Я шел к кафедре Мичиганского университета. Я собирался выступить перед аудиторией из двухсот пятидесяти студентов MBA, сотрудничавших с Net Impact, организацией, призванной помогать студентам, стремящимся оказывать социальное влияние посредством бизнеса. Когда я взял в руки микрофон, то краем глаза увидел молодую женщину безумного вида, которая неслась к месту выступления. Она громко кричала, буквально пронзая помещение своими неадекватными и визгливыми возгласами: «Мясо – результат убийства! McDonald’s убивает животных!».

Она прыгнула и, очутившись возле меня, вырвала микрофон у меня из рук. Я сделал большой шаг в сторону, позволив ей делать то, что она собиралась. Она буквально оглушала аудиторию визгом. Затем одному юному стажеру из Net Impact хватило смелости подойти к этой женщине из PETA и помочь вывести ее из аудитории. Когда он делал это, в комнате было тихо, как в молельне. А после того как она демонстративно вышла из помещения, стало еще тише. А затем студент на верхнем ряду слева выкрикнул: «Я люблю McDonald’s!». Зал выдохнул, публика засмеялась, и энергия вновь потекла рекой. PETA делала вещи, аналогичные вышеописанному поведению женщины, и в отношении других руководителей McDonald’s, поэтому я абсолютно не удивился тому, что меня таким образом атаковали. Но я был на грани. Кто мог знать, что еще выкинет подобный безумный активист?

Как оказалось, общественники PETA могли сделать все, что угодно. К примеру, когда я впервые зарегистрировался на Facebook, я неправильно установил настройки приватности, и весь мой профиль и публикации оказались в публичном доступе. И прежде чем я узнал об этом, мои племянники и дети стали получать неприятные сообщения от PETA.

Мое общение с представителями этой организации также не было приятным. Не потому, что я не соглашался на их предложения. Грубость, скорее, была их стилем общения. Они выдвигали свои требования высокомерным тоном, заставляя меня чувствовать себя под нападением и вынужденным защищаться.

РЕТА, не удовлетворенная ответами McDonald’s после двух лет непростых коммуникаций с нашей компанией, летом 2000 года запустила согласованную кампанию «McCruelty’s Unhappy Meal», которую издание USA Today описывало следующим образом:

…Символом компании служит набивная игрушка, которая выглядит как Рональд Макдональд с окровавленным ножом мясника в руках. «Наша цель – показать детям, что в действительности происходит с животными, которых выращивает и убивает McDonald’s», – заявил представитель РЕТА Брюс Фридрих, дополнив: «Рассказать им о том, что если люди едят в McDonald’s, то они способствуют жестокому обращению с животными»[37]37
  . “McDonald’s targeted with ‘Unhappy Meals’”, USA Today (20 июня 2000).


[Закрыть].

Несомненно, миссия PETA по защите прав животных и вегетарианству шла вразрез с миссией McDonald’s по продаже сэндвичей с говядиной, курицей, рыбой и свининой.

Конфликт достиг своего пика в тот момент, когда Джек Гринберг, бывший в то время генеральным директором McDonald’s, в 2001 году во время собрания акционеров заявил, что РЕТА будет удовлетворена лишь в том случае, если McDonald’s начнет продавать исключительно бобы и тофу. Публика в McDonald’s приветствовала эти слова аплодисментами, что было достаточно редким явлением для обычно уравновешенной группы людей.

PETA очень эффективно контролировала действия, направленные против нас. Что могли сделать мы, чтобы получить контроль над ситуацией? Нам требовалось найти способ блокировать или нейтрализовать РЕТА.

Еще одна дилемма заключалась в том, как достойно и законно выйти из положения, которое, с нашей точки зрения, преподносилось общественности бесчестным способом.

Как создать верную контрстратегию?

На протяжении всего времени, в течение которого PETA использовала свою нетрадиционную тактику, мы успешно работали со своими поставщиками говядины и птицы. Мы добивались существенного прогресса путем внедрения программы аудита по правам животных, разработанной Тэмлп Грандин в отношении условий забоя домашнего скота. Именно благодаря этому успеху я начал размышлять над тем, каким образом мы могли бы использовать подобный тип сотрудничества для решения новых вопросов, связанных с защитой прав животных, включая проблему содержания кур-несушек.

И поскольку мне казалось, что McDonald’s еще долгое время предстоит сталкиваться с подобными проблемами, нам нужно было разработать подход, определяющий наши собственные действия, а не ответную реакцию на мероприятия какой-либо третьей стороны, например РЕТА. Моим партнером по цепи поставок для McDonald’s США был Брюс Файнберг, пришедший в компанию в 1997 году, чтобы возглавить системы проверки качества. Пол Симмонс, возглавлявший работу с доктором Грандин, был в подчинении у Файнберга, который всеми возможными средствами поддерживал работу Симмонса по защите прав животных.

Файнберг был именно тем человеком, в котором мы нуждались. Он пришел в McDonald’s, имея тягу к заботе о животных. Он с детства мечтал стать ветеринаром, а впоследствии получил ученую степень по зоологии в Университете Пенсильвании.

В свое время McDonald’s переманила Файнберга у конкурента, и сейчас он рассматривал нашу компанию как эталон качества во всех отношениях. Начав свою работу в McDonald’s, он предполагал увидеть серьезный подход к защите прав животных. Но в реальности положение вещей оказалось совсем иным: «Придя в компанию, я был немного удивлен, обнаружив всего лишь… нет… множество вещей, которые нам лишь предстояло выяснить», – говорит Файнберг. Он понял, что все было в его руках, добавив: «Но положительным моментом был открытый путь к лидерству, к обмену мнениями и к возможности сформулировать некоторые из этих ранних программ»[38]38
  Из персонального интервью с расшифровкой с Брюсом Файнбергом, 17 июня 2014.


[Закрыть].

Я поддерживал Файнберга всеми доступными мне способами. Мы оба знали, что в компании назревали комплексные проблемы и ситуация усложнялась из-за резких и сенсационных демонстраций и мероприятий организации РЕТА. Файнберг точно охарактеризовал сложившееся положение дел: «В те дни практически не проходило и недели без столкновений с РЕТА или их заявлений в наш адрес. Это было время взаимного поливания грязью. Уровень дискуссий был где-то в области сточных канав. Речь шла о настоящей войне».

Мы с Файнбергом решили сделать две вещи, которые помогали бы нам защищаться и самим влиять на свою судьбу:

1. Разработать набор определяющих принципов для работы в области защиты прав животных.

2. Создать экспертную группу консультантов компании, состоящую из специалистов высокого уровня по правильному обращению с животными.