Текст книги "Безономика. Как Аmazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса"

Глава 5
Кручу, верчу, угодить хочу

Штаб-квартира Amazon в Сиэтле – это обширный комплекс с 47 офисными зданиями, включая башню «День 1», где находится офис Безоса. Между башнями «День 1» и «День 2» находятся «Сферы» – три огромные конструкции в форме эскимосских иглу из стекла и стали, которые Безос построил для сотрудников, чтобы они могли проводить там встречи, расслабляться или, наоборот, на чем-то сосредотачиваться. Здания со стальным каркасом, выполненные в форме пентагональных гексеконтаэдров (многогранников из 60 пятиугольных граней), состоят из 2634 стеклянных панелей и напоминают биосферу на Марсе в представлении писателя-фантаста. Соединенные между собой «Сферы» выполняют роль гигантского террариума, в котором находятся около 40 000 различных видов растений из более чем 30 стран. Самый большой экземпляр – дерево Ficus rubiginosа, прозванное Руби: его высота составляет 17 м, диаметр кроны – 9 м, а вес – 16,3 т. Для его транспортировки использовали подъемный кран и устанавливали через специальное отверстие в крыше одной из «Сфер».

Внутри царит спокойная атмосфера: небольшие группы сотрудников, расположившись за столами в удобных креслах в окружении зелени, работают на ноутбуках или тихо разговаривают. Прогулка по подвесным деревянным мостикам, ведущим к вершине «Сфер», похожа на путешествие по тропическому лесу, поскольку распылители тумана поддерживают высокую влажность на радость экзотическим растениям. То, что Безос воссоздал в своей новой штаб-квартире тропический лес, вовсе не случайно. При запуске компании в середине 1990-х гг. он сначала хотел назвать ее Relentless.com[133]133
  Relentless – «неумолимый», «беспощадный».


[Закрыть]. Но позже придумал Amazon.com[134]134
  Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon.


[Закрыть] – в честь могучей реки, протекающей по тропическим лесам Бразилии. Уже тогда он видел, как его стартап превращается в огромную реку товаров, текущих в самые дальние уголки земного шара.

Однажды в конце августа в необычно ясный для Сиэтла день я зашел в здание «День 1» и заметил рядом с администратором вазу с угощениями. Протянул руку и вдруг понял, что они не предназначены для людей – это были разноцветные собачьи галеты. В кампусе Amazon зарегистрировано более 7000 собак, хотя число реально присутствующих там четвероногих гораздо меньше. Неподалеку от стойки администратора располагалась огороженная площадка на открытом воздухе, где около полудюжины псов радостно гонялись за летающим диском и друг за другом. Любовь Безоса к собакам зародилась еще в самом начале истории компании, когда он и его сотрудники вкалывали почти 24 часа в сутки. Как пишет Брэд Стоун в своей книге The Everything Store, Безос, чтобы немного облегчить жизнь[135]135
  Там же.


[Закрыть], разрешил двум сотрудникам, Эрику и Сьюзен Бенсон, каждый день приводить в офис своего вельш-корги Руфуса. Этот пес стал чем-то вроде талисмана. Каждый раз, когда Amazon запускала новую функцию на своем сайте, Руфус должен был положить лапу на клавиатуру – на удачу. Сегодня в его честь названо здание на территории кампуса. Все 47 зданий Amazon в центре Сиэтла имеют причудливые названия. Одно из них названо Фионой, в честь кодового имени первого Kindle, а другое – Несси, но не в честь лох-несского чудовища, а скорее в честь системы, используемой для отслеживания всплесков или трендов на Amazon.com.

Дизайн кампуса Amazon, хотя он и выглядит как беспорядочное скопление небоскребов, разбросанных по центру города, не случаен. Безос мог бы перенести свою штаб-квартиру в единый комплекс в пригороде, как это сделали другие крупные технологические компании, такие как Microsoft, Google и Apple, но предпочел остаться в шумном центре, более привлекательном месте для работы десятков тысяч молодых технарей. По мере расширения компании он просто строил или приобретал новые небоскребы.

Однако стратегия Безоса в сфере недвижимости преследует более глубокую цель, чем создание Мекки для технарей. Одна из сильных сторон Amazon заключается в том, что компания управляется как объединение независимых стран, каждая из которых имеет своего собственного лидера и своих граждан. Когда я проводил там интервью, мне приходилось пройти не один квартал каждый раз, когда надо было встретиться с топ-менеджером. У них нет отдельного центрального здания для руководителей всех бизнес-подразделений, их офисы, откуда они управляют своими командами, разбросаны по всему городу. Безос, конечно, лидер этого объединения, и за ним последнее слово по всем ключевым вопросам, но члены его команды имеют гораздо больше свободы в принятии решений, инвестировании и внедрении инноваций, чем их коллеги в других современных компаниях.

Такая организационная структура отчасти отражает твердое убеждение Безоса в том, что слишком интенсивное общение и тщательная координация между бизнес-подразделениями и внутри них замедляют рабочий процесс. Эта позиция противоречит тому, чему учат профессора Гарвардской школы бизнеса: по их мнению, общение и координация способствуют командной работе и стимулируют вовлеченность сотрудников в стратегию компании. Безос пришел к противоположному выводу: необходимость вводить всех в курс дела увеличивает срок реализации проекта. В 2002 г. он внедрил[136]136
  Там же.


[Закрыть] уже ставшее легендой «правило двух пицц» для разработчиков программного обеспечения. Проектные группы должны были состоять не более чем из десяти человек – именно такое число участников можно накормить двумя пиццами. Это позволяло избегать бюрократии и минимизировать трату времени на корпоративные коммуникации. «Наш общий подход к формированию команд немного изменился, – говорит Грег Харт, – но основной организационный принцип заключается в том, чтобы делегировать ответственность и право на самостоятельное принятие решений минимально возможной автономной единице, которая в максимально возможной степени контролирует успех или неудачу своего проекта».

Со стороны такая структура выглядит как залог провала: сотни пицца-команд, сидящих в отдельных зданиях, которые разбросаны по всему центру Сиэтла. Но это работает. И только по одной причине: Безос внушил своим сотрудникам догматы Безономики, которые служат для них маяком в тумане, направляя их, независимо от того, создают ли они новую электронную книгу Kindle, новый стриминговый сервис, голосовой помощник Alexa или способы быстрой покупки на Amazon.com.

Если коротко, основополагающие принципы Безономики – это одержимость клиентами, радикальные инновации и долгосрочное видение. Практически любой генеральный директор, заслуживающий своих опционов на акции, утверждает, что его компания следует некоторым или даже всем этим принципам, так что они уже превратились в управленческие клише. Однако большинство не в состоянии последовательно и в течение долгого времени их соблюдать. Так чем же Amazon отличается от других? Секрет Безоса – это то, что он называет маховиком, концептуальный механизм, который активизирует три глубоко укоренившиеся ключевые ценности Безономики и позволяет организации сохранять верность ее принципам. Это образ мышления, ментальная модель, оказывающая влияние на поведение всех сотрудников компании.

По сути, маховик – это метафора благотворного круга (в противоположность кругу порочному). Вместо того, чтобы сосредоточиться на конкуренции, сотрудники ежеминутно стремятся улучшить жизнь своих клиентов, например снизить цены. Снижая цены, Amazon увеличивает число посетителей своего сайта. Это привлекает все больше независимых продавцов, стремящихся форсировать рост трафика на платформе Amazon, что ведет к увеличению доходов компании. Полученная в результате экономия от масштаба способствует дальнейшему снижению цен. Более низкие цены привлекают все больше покупателей, за которыми приходит еще больше продавцов, и маховик все продолжает вращаться…

Именно концепция маховика, которую каждый менеджер Amazon знает наизусть, позволяет этой гигантской корпорации функционировать как объединению независимых стран. Сотрудники не приходится задаваться вопросом, какова их роль или что делать. Их работа заключается в том, чтобы каждый день чуть сильнее толкать маховик. Это приоритет, и он дает им свободу действовать самостоятельно. Концепция маховика – столь неотъемлемая часть корпоративной культуры Amazon, что понимать ее должны даже претенденты на работу в компании, а также объяснять, как они будут способствовать его вращению. В блоге на корпоративном сайте можно прочитать следующее: «Любой, кто работал в Amazon более двух недель, слышал термин “маховик”. Я подозреваю, что большинство, если не все, кто проводит здесь собеседования, обязательно касаются это темы. Поэтому неплохо было бы еще до собеседования уяснить смысл благотворного круга Amazon».

Концепция маховика родилась в самое неудачное время в истории Amazon. В 2001 г. компания вошла в штопор. Пузырь доткомов лопнул, а высоко взлетевшие до этого и изрядно переоцененные акции доткомов, таких как eToys.com и служба доставки Webvan.com, очутились на киберкладбище. С 2000 по 2005 г. акции[137]137
  Olivia Oran, “5 Dot-Com Busts: Where They Are Today,” The Street, March 9, 2011.


[Закрыть] на бирже NASDAQ потеряли $5 трлн рыночной стоимости. Amazon не была исключением: ее акции находились в свободном падении. В декабре 1999 г. цена акции составляла почти $107, а к сентябрю 2001 г. опустилась до $5,97. Разгромная статья, опубликованная[138]138
  Jacqueline Doherty, “Amazon.bomb: Investors Are Beginning to Realize That This Storybook Stock Has Problems,” Barron’s, updated May 31, 1999.


[Закрыть] накануне обвала в деловом журнале Barron’s, называлась «Amazon.bomb».

Осенью 2001 г., после террористических атак 11 сентября на нью-йоркский Всемирный торговый центр и Пентагон, общее настроение в стране было подавленным. В Amazon шок от терактов усугублялся еще и тем, что компания сбилась с пути. Она сокращал расходы[139]139
  Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon.


[Закрыть] и увольняла сотрудников, и все это происходило под пристальным вниманием аналитиков с Уолл-стрит, утверждавших, что к концу года Amazon останется без средств.

Примерно в это же время вышла книга по менеджменту «От хорошего к великому» – основополагающий труд Джима Коллинза о лидерстве. В ней рассказывалось о том, почему одни компании продолжают существовать и процветать, а другие терпят неудачу. Впоследствии во всем мире будет продано 5 млн экземпляров книги. Amazon пригласила Коллинза в Сиэтл провести тренинг для ее топ-менеджеров и встретиться с Безосом и советом директоров. Принявший приглашение Коллинз говорил с ними о необходимости создать новый двигатель роста. «Я сказал им, – вспоминает Коллинз, – что в такие моменты нужно не реагировать на плохие новости, а создавать маховик».

По словам Коллинза, на встрече с советом директоров Безос показал себя как «человек проницательный и умеющий слушать». Коллинз вообще считает, что генеральный директор Amazon всегда подсознательно «мыслил категориями маховика», но ему просто не хватало слов, чтобы объяснить эти мысли. Та встреча, на которой Коллинз схематично изложил свою концепцию, для Безоса стала точкой кристаллизации тех идей нацеленности и дисциплины, которых он придерживался с момента основания компании. «Джефф был похож на студента-отличника, – говорит Коллинз, – который знакомится с материалом, а затем обобщает его на гораздо более высоком уровне, чем вы можете себе представить».

Коллинз объяснил Безосу и совету директоров, что успех любой великой компании, организации или спортивной команды никогда не зависит от одного события или одной идеи. Величие – это не про человека, который первым достигнет цели, и не про крупные приобретения. Успех приходит, когда вы начинаете раскручивать большой маховик. «Когда вы только начинаете толкать, требуется много усилий, чтобы заставить этот маховик сделать хотя бы один оборот, – объясняет Коллинз. – Вы не останавливаетесь, а продолжаете толкать, и вот уже сделан второй оборот, вы наращиваете кинетическую энергию маховика, затем она накапливается, и вы получаете четыре оборота, и восемь, и 16, и 32, и затем тысячи, и десятки тысяч, и миллионы, и этот маховик уже обладает собственной инерцией, а вы продолжаете ее увеличивать». Маховик для любой большой компании, утверждает Коллинз, – это не направление бизнеса, а базовый механизм приложения импульса, который может быть воссоздан и распространен на множество предприятий и видов деятельности. Новые технологии могут стать мощными ускорителями маховика, помогающими увеличивать число оборотов с миллионов до миллиардов.

Коллинз отметил, что маховик – это не просто список приоритетов, изображенный в форме круга. Это способ мышления. Суть его заключается в том, что один, даже самый сильный толчок не заставит маховик постоянно вращаться. Это все равно что задаваться вопросом, какая именно инвестиция сделала Уоррена Баффетта таким богатым. Это было не одно действие или решение, а серия правильных решений, принятых в рамках согласованной концепции – в случае Amazon это «быть по-настоящему клиентоориентированной компанией», – которые со временем накапливаются и придают компании импульс.

Безос ухватился за эту идею. Он и его команда сделали набросок того, как должен выглядеть маховик Amazon. Как мы уже выяснили, Amazon нацелена на неуклонное снижение цен и улучшение сервиса для клиентов, поэтому первым элементом на схеме маховика было именно снижение цен. За счет него Amazon увеличивает число посетителей сайта Amazon.com. Это привлекает все больше сторонних продавцов, которые хотят добиться роста трафика на платформе Amazon, – второй элемент на схеме, – что приводит к повышению дохода для Amazon. В свою очередь, это способствует экономии от масштаба, которая позволяет снижать цены, – третий элемент на схеме. Снижение цен означает рост числа клиентов, и Безос вернулся к той точке, откуда начал рисовать свой маховик. Круг замкнулся. Он понял, что, если его сотрудники сосредоточатся на любом из этих компонентов – трафике, сторонних продавцах, большом выборе или клиентском опыте, – это придаст больше энергии всем элементам маховика. Растет вся система в целом. Безос прекрасно понимал, как работает этот механизм.

Маховики не статичны, и тут вступает в игру второй принцип Безономики – неподдельное стремление изобретать. Безос понимал: чтобы придавать все более сильный импульс Amazon, необходимо снова и снова обновлять каждый элемент маховика, внедряя инновации. Это означало, что сотрудники должны мыслить творчески, постоянно спрашивать себя, что нового они могут внести в конструкцию маховика, чтобы угодить клиентам и привлечь больше сторонних продавцов. «Мы хотим быть первопроходцами и изобретателями, – сказал Безос. – Это хорошо сочетается с одержимостью клиентами, потому что клиенты всегда недовольны, даже если они об этом не подозревают и думают, что их все устраивает. Они всегда хотят лучшего, но не знают, чего именно. Я предупреждаю своих сотрудников, что быть одержимым клиентами[140]140
  Интервью на саммите LA17, 14 ноября 2017 г.


[Закрыть] означает не только прислушиваться к ним, но и изобретать для них». Каждое новшество – членство в Prime с двухдневной бесплатной доставкой, бесплатный видео– и аудиостриминг, Kindle, Fire TV, Echo и Alexa – было разработано для привлечения новых и удержания текущих клиентов, что привлекло больше сторонних продавцов и увеличило в итоге продажи, неизбежно заставляя маховик вращаться все быстрее и быстрее.

В последующие годы после той судьбоносной встречи с Коллинзом Безос запустил свой инновационный двигатель, и скорость вращения маховика увеличилась. Он вложил немало средств в сокращение сроков доставки, роботизацию складов, разработку таких устройств, как Kindle, Fire TV и Alexa, и таких сервисов, как AWS и Prime. Маховик побуждал его сотрудников каждый день фокусироваться на том, как совершенствовать бизнес.

В 2018 г. Amazon потратила на НИОКР $28,8 млрд – больше, чем любая другая компания в мире. Эта цифра, однако, не совсем корректна, поскольку она включает не только расходы на то, что принято подразумевать под НИОКР, но и то, что в годовом отчете компании описывается как затраты на «поддержание существующих продуктов и услуг, серверных ферм, магазинов, веб-сайтов», то есть затраты, которые большинство компаний относят к операционным расходам, а не к расходам на НИОКР. Из этого следует, что Безос не воспринимает НИОКР как что-то отдельное от бизнеса, это и есть бизнес. Такой подход к бухгалтерскому учету был настолько странным, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США попросила Amazon выделить расходы на исследования и разработки в соответствии с общепринятыми стандартами. Джастин Фокс из Bloomberg обнаружил[141]141
  Justin Fox, “Amazon, the Biggest R&D Spender, Does Not Believe in R&D,” Bloomberg View, April 12, 2018.


[Закрыть] письмо, датированное декабрем 2017 г., в котором вице-президент и главный бухгалтер Amazon Шелли Рейнольдс утверждала, что из-за своей ориентации на инновации и одержимости клиентами компания ведет дела, не отделяя НИОКР от других видов деятельности. Иными словами, Amazon внедряет инновации эффективнее, чем большинство других бизнес-игроков, потому что ее маховик генерирует непрерывное совершенствование во всех звеньях организации. Инноваций ждут от любого сотрудника, а не только от горстки ученых в лабораторных халатах.

Что касается догмата «быть по-настоящему ориентированным на долгосрочную перспективу», Безос знал, что создание и поддержание маховика – это долгий и тяжкий труд. Многие компании пытаются изобрести свой собственный маховик, но через несколько лет он им надоедает, они отказываются от него в пользу чего-то нового, переключаются на новую стратегию или следуют новой тактике. Это приводит к беспорядку, потерям времени и убыткам. Безос понимал, что на создание маховика уходят годы, а не месяцы, и не собирался сдаваться. Он смог убедить[142]142
  “Amazon’s Quarterly Net Profit,” инфографика Atlas/Factset, https://www.theatlas.com/charts/BJjuqbWLz.


[Закрыть] Уолл-стрит не прекращать поддержку Amazon, когда с 2001 г. до середины 2010-х гг. компания терпела убытки или сообщала о невысокой прибыли, инвестируя при этом значительные суммы в инновации, которые понравились бы ее клиентам. Все основные новшества Amazon[143]143
  Rubin and Cheng, “Fire Phone One Year Later.”


[Закрыть] – от Kindle до AWS и Echo – создавались многие годы. Даже после неудач, как в случае с посредственным Fire Phone, слишком поздно вышедшим на рынок, компания продолжала внедрять инновации, потому что Безос был глубоко убежден, что независимо от текущего результата эти усилия окупятся в долгосрочной перспективе. Так, кое-что из опыта неудавшегося Fire Phone было впоследствии учтено в имевшей успех умной колонке Echo.

Безос и в личной жизни применяет концепцию маховика. В Amazon он преподает курс лидерства для высших менеджеров. Учитывая постоянные сверхурочные и высококонкурентную рабочую среду в компании, генеральному директору часто задают вопрос о поиске баланса между работой и личной жизнью. Он, однако, не считает, что вопрос сформулирован верно, и предпочитает говорить о «гармонии между работой и личной жизнью». По мнению Безоса, не столь важно, сколько часов в неделю человек работает. Весь вопрос в том, заряжает ли работа энергией или истощает ее. «Я знаю, что если работа питает меня энергией[144]144
  Интервью на саммите LA17, 14 ноября 2017 г.


[Закрыть], если я там счастлив, вношу свой вклад, ощущаю себя частью команды, то и дома я становлюсь гораздо счастливее, – утверждает он. – Точно так же, если я счастлив дома, я эффективнее работаю и лучше справляюсь со своими обязанностями босса… Некоторые люди приходят на совещание, и энергии вокруг становится больше. Приходят другие, и все вокруг просто сдуваются. Вам надо решить, каким человеком будете вы. Это маховик, круг, а вовсе не весы. Вот почему эта аналогия так опасна, она подразумевает неукоснительно соблюдаемый компромисс. Вы можете остаться без работы и все время посвящать своей семье, но на самом деле ситуация будет вас тяготить, да и семья не захочет постоянно находиться рядом с вами».

Концепция маховика довольно широко известна в деловых кругах с тех пор, как Джим Коллинз описал ее в книге «От хорошего к великому». Но то, чего добился с этой идеей Безос, поистине революционно. За последнее десятилетие он вывел ее на совершенно новый уровень. Для своего маховика он использует большие данные, искусственный интеллект и машинное обучение, причем с беспрецедентной скоростью, чтобы заставить его вращаться еще быстрее и уже самостоятельно. В своем письме акционерам в 2016 г. Безос объяснил мощь моделей машинного обучения: «Машинное обучение служит драйвером наших алгоритмов прогнозирования спроса, ранжирования в поиске товаров, системы рекомендаций, размещения товаров для их продвижения, выявления мошеннических действий, языкового перевода и многого другого». Умные алгоритмы каждый день, каждый час, каждую секунду учатся угождать клиентам Amazon, выясняя способы снизить цены или ускорить доставку, предлагая подходящие песни или фильмы или добиваясь того, чтобы Alexa правильно ответила на вопрос за несколько миллисекунд. Представьте себе эту новую итерацию концепции как маховик ИИ.

Десятки тысяч инженеров, специалистов по обработке данных и программистов, нанятых Безосом, превратили маховик ИИ в самообучающую машину, кибернетическое устройство с собственным интеллектом, которое анализирует в мельчайших деталях данные, собираемые Amazon о 300 млн своих клиентов. Машина решает, какие товары закупать, какие цены установить и где их хранить. Программное обеспечение на основе ИИ может анализировать огромные массивы данных, включая информацию о прошлых покупках клиентов, о товарах, добавленных в корзины, сохраненных в списке пожеланий, и даже о движении курсора мыши по экрану у покупателей, чтобы предсказать потенциальные заказы. Представим, что наступает лето и в Мертл-Бич любители пляжного отдыха начинают искать новый зонтик или солнцезащитный лосьон. Машина будет знать, что к этому времени нужно запасти побольше таких товаров на складах в Южной Каролине, чтобы клиентам Amazon не пришлось беспокоиться об их отсутствии или о несвоевременной доставке. И маховик продолжает вращаться.

Поначалу мне было трудно поверить в эту концепцию. Могут ли машины быть настолько умными, чтобы принимать бизнес-решения практически в режиме реального времени для сотен миллионов товаров, продаваемых Amazon по всему миру? Я знал, что ИИ становится все умнее и затраты на обработку огромных объемов данных снижаются, но рассказы об этих технологиях содержали слишком много беззастенчивой рекламы. Неужели машины так преуспели? Чтобы выяснить это, во время моего пребывания в Сиэтле я поговорил с Джеффом Уилки, главой Worldwide Consumer. Уилки начал работать в Amazon в 1999 г. и помог превратить компанию в логистического гиганта, а сейчас курирует всю глобальную электронную коммерцию, включая маркетинг, операционную деятельность, традиционную розницу, Amazon Prime, магазины Whole Foods и многое другое.

На первый взгляд Уилки – типичный руководитель технологической копании из Сиэтла: рубашка с расстегнутым воротником, широкие брюки и располагающие манеры. Под этой дружелюбной внешностью скрывается блестящий ум прекрасного логиста. Уилки, получивший диплом с отличием в Принстоне, диплом MBA и степень магистра в области химической технологии в Массачусетском технологическом институте, руководил фармацевтическим бизнесом AlliedSignal, прежде чем в возрасте 32 лет присоединиться к Amazon. В то время Amazon пыталась справиться с растущим количеством заказов, и Безос попросил Уилки реорганизовать складскую систему компании. Тогда со складов обычно отгружали небольшое число крупных заказов – например, ящики с сотней коробок кукурузных хлопьев, – но при этом не занимались обработкой миллионов мелких заказов, в чем нуждалась Amazon. Поэтому вместо того, чтобы нанять[145]145
  Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon.


[Закрыть] обычных менеджеров склада, Уилки пригласил на работу исследователей операций и специалистов по обработке данных для создания системы, которая в результате выросла в очень гибкую складскую систему Amazon.

Летним днем я встретился с Уилки в его угловом кабинете с большими окнами, выходящими на центр Сиэтла. Когда я спросил, правда ли, что теперь маховик Amazon приводится в движение искусственным интеллектом, его глаза загорелись. «Я уже давно думаю об этой модели, – поделился он. – В прежние времена мы использовали данные, чтобы помочь в принятии решений, но окончательное слово было за людьми. То, что мы сегодня делаем с машинным обучением, позволяет в некоторых наиболее повторяющихся интеллектуальных процессах обойтись без человека».

Зададим, к примеру, вопрос, почему клиенты Amazon почти всегда могут найти на торговых площадках компании то, что они хотят, и своевременно получить заказ, независимо от того, в какой точке мира живут. До появления машинного обучения Уилки проводил еженедельные совещания по результатам розничных продаж, в которых участвовало до 60 менеджеров – по аналогии со знаменитыми утренними субботними совещаниями в Walmart. Все, кто так или иначе отвечал за спрос и предложение, сидели за столом – некоторые звонили из других регионов – и обсуждали, что закупать, сколько и какие склады в каком количестве товара нуждаются. Компьютерные системы компании предоставляли массу полезных данных о тенденциях продаж, на основании которых можно было принимать решения, но в любом случае это делали люди. Сегодня Amazon учитывает наиболее часто обсуждавшиеся за этим столом нюансы, например частоту ошибок при доставке, сдвиги в потребительском спросе, изменения срока доставки товара с завода на склад, и создает алгоритмы для принятия решений, основанных на этих факторах. «Мы смогли, – говорит Уилки, – замкнуть контур управления, чтобы людям больше не приходилось принимать решения. Мы автоматически размещаем заказы на закупку миллионов товаров».

При старой системе Уилки и его менеджеры могли сосредоточиться только на самых продаваемых товарах Amazon, но сегодня это просто невозможно. Теперь модель розничных покупок, которая раньше хранилась в человеческом мозге, хранится в алгоритмах глубокого обучения – мыслительный процесс тот же самый, но менеджерам Amazon уже не нужно снова и снова обсуждать одни и те же аналитические отчеты. Еще одно преимущество заключается в том, что алгоритмы дают более согласованные результаты. В прошлом менеджеры Amazon использовали собственные электронные таблицы и уникальные модели для прогнозирования спроса и предложения. Теперь в компании существует согласованный процесс принятия решений для всех онлайн-бизнесов по всему миру. Все используют одну и ту же модель, чтобы получить представление об одном и том же. Это то, что делает маховик, управляемый ИИ, настолько мощным, а Amazon – таким грозным конкурентом.

Любой бизнес, вступающий в новый мир ИИ, должен понимать одну важную вещь: внедрить искусственный интеллект не так просто. Это не одномоментное действие, которое достигается привязкой новейшего интеллектуального ПО к бизнес-модели. Amazon потратила более двух десятилетий, накапливая данные о своих клиентах и доводя до совершенства программы ИИ, чтобы сам софт в итоге стал бизнес-моделью. Поэтому неудивительно[146]146
  “IDC Survey Finds Artificial Intelligence to Be a Priority for Organizations, but Few Have Implemented an Enterprise-Wide Strategy,” Business Wire, July 8, 2019.


[Закрыть], что, по данным обзора исследовательской фирмы IDC, опубликованного в 2019 г., лишь 25 % глобальных корпораций имеют стратегию в области ИИ.

Даже в Amazon технологии все еще далеки от совершенства. Если случится какое-то отклонение от нормы, алгоритмы глубокого обучения пока недостаточно умны, чтобы мгновенно отреагировать на изменение ситуации. Допустим, на Новый Орлеан обрушится ураган: машины не будут знать, что там потребуется больше еды и воды, потому что это непредвиденное событие. Кроме того, программы имеют тенденцию устаревать. Уилки и его команда ИИ-специалистов регулярно оценивают алгоритмы, чтобы убедиться, что они приносят максимальный результат. «Мы можем отключить машину, что мы и делаем, потому что ее создали люди, если обнаружим, что она не соответствует своему назначению или если у нас появится более эффективная модель», – говорит Уилки.

Его видение будущего – это партнерство машин и людей, поддерживающих друг друга и принимающих в итоге самые эффективные решения. Есть некоторые вещи, которые машины не способны распознать – пока. Опытный байер модной одежды, например, лучше разбирается в том, какие цвета будут востребованы в этом сезоне или что заинтересует публику на показах мод в Париже, Милане и Нью-Йорке. Байер Amazon, посещающий показы и считающий, что темно-бордовые кашемировые свитера будут пользоваться спросом, порекомендует их, и сайт предложит товар на продажу. Затем байер идентифицирует аналогичный товар в прошлогоднем каталоге компании. Вот где в игру вступает ИИ: алгоритм оценивает, как продаются новые темно-бордовые свитера по сравнению со старыми, и использует эту разницу, обучая машинные модели более эффективно формировать заказы в будущем. «Человеческая интуиция, – говорит Уилки, – постоянно совершенствует эти модели».

Когда в середине 1990-х гг., когда Amazon начинала как онлайн-продавец книг, она собирала данные о покупках своих клиентов и давала рекомендации, основываясь на предпочтениях людей, читающих те же самые книги. Если вам понравился «Шпион, пришедший с холода» Джона Ле Карре, то вас может заинтересовать и «Казино “Рояль”» Яна Флеминга. Сегодня эта система работает c удесятеренной силой: каждый раз, когда клиент покупает или ищет товар, заказывает фильм, слушает песню или читает книгу, его действие фиксируется, и алгоритм учится быть умнее, чтобы в следующий раз предложить покупателю наиболее подходящий товар. Сегодня примерно 35 %[147]147
  Stephen Cohn and Matthew W. Granade, “Models Will Run the World,” The Wall Street Journal, August 19, 2018.


[Закрыть] доходов от онлайн-продаж Amazon связаны именно с товарными рекомендациями.

Эта система настолько эффективна, что позволяет Amazon в определенных странах предлагать доставку в день заказа, а иногда и в течение нескольких часов. Нескончаемый поток данных позволяет системе отслеживать поведение клиентов, прогнозировать их будущие действия, а затем проверять, было ли решение, принятое ПО, правильным. Если нет, в следующий раз машина исправит ошибку. Вот что такое машинное обучение. Благодаря таким прогнозам покупатель может заказать на Amazon приставку для видеоигр и получить ее через восемь минут. Это почти так же, как если бы ПО знало заранее, что клиент закажет, – просто мистика! Те, кто понимает и может создавать и применять такие системы, сколотят колоссальные состояния в будущем.

Безос с невиданным размахом использовал большие данные и ИИ, чтобы раскрутить свой маховик, и тем самым создал новый способ мышления, который изменит методы управления успешным бизнесом в XXI в. Он применяет или будет применять этот маховик не только для розничной торговли, но и для длинного списка отраслей, находящихся в поле зрения Amazon: медиаиндустрии, здравоохранения, банковского дела, грузоперевозок и многого другого. Его модель изменит мир гораздо сильнее, чем большинство из нас может себе представить. Возможно, Alexa позволит нам посещать врача не выходя из дома, или робот будет доставлять приобретенные товары к нашей двери, или мы будем оплачивать онлайн-покупки напрямую со сберегательного счета Amazon. Безономика включает в себя принципы одержимости интересами клиентов, радикальных инноваций и долгосрочного управления, но реализация этих принципов возможна именно благодаря маховику ИИ.