Текст книги "Клиентогенерация: как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь"

В разговоре с недовольным вице-президентом по маркетингу крупного производителя программных продуктов, выяснилось, что все проекты по получению новых лидов, которые он проводил с внешними подрядчиками, оказались довольно неудачными. Он опасался, что то же самое произойдет и при внедрении внутренней программы. При этом со стороны все выглядело прекрасно. Кабинет отдела маркетинга был заставлен призами рекламных фестивалей за проведенные кампании. Офис директора по маркетингу тоже заваленный призами и рекламной продукцией, напоминал магазин игрушек.

Однако ни один из призов не был получен за хорошие показатели ROI или за роль маркетинга в финансовом успехе компании. С точки зрения получения новых лидов было бы интересно определить для каждой рекламной кампании:

• Сколько запросов было получено компанией в результате рекламной акции.

• Сколько из этих запросов конвертировалось в лиды.

• Сколько сделок было заключено в результате рекламной кампании.

• Чему оказался равен показатель ROI.

Большинству компаний недостает четкого процесса и дисциплины для постоянного использования и обновления баз данных. Обычно продавцы не сильно озабочены этим, а маркетеры не всегда понимают, каким образом использовать обновленную информацию. До тех пор, пока эти подразделения не объединят свои усилия, будет практически невозможным получить точную картину возврата на инвестиции в маркетинг. Работа по получению новых лидов представляет собой своего рода мостик между маркетингом и продажами, однако ответственность за обновление и содержание баз данных должна быть возложена на одно из двух подразделений. Любая организация, желающая успешно реализовать программу по получению новых лидов, должна обратить внимание на эту проблему и решить ее с учетом своей собственной специфики.

Открытость как принцип диалога

Насколько бы очевидным это ни казалось, еще раз подчеркнем – для успешного получения новых лидов необходима открытость.

В конечном итоге, наши стратегические решения определяются нашим же образом мышления. Инвестиции в процессы по получению новых лидов означают, что ваш образ мыслей проактивен и вы занимаетесь развитием отношений. Процесс получения лидов превращается в общение и диалог. Это уже не серия разрозненных рекламных кампаний, а реальный шанс заключить огромное количество новых сделок. Еще раз напомню – компании ничего не покупают, покупают люди. Поэтому качественный процесс получения новых лидов выявляет нужных людей, инициирует и поддерживает общение с ними, постепенно превращая их в готовых к покупке потенциальных клиентов.

Глава 2
Маркетинг и Продажи в комплексных продажах – единая команда

Важнейшая роль сотрудничества

В попытках добиться успеха в области комплексных продаж, вы можете разработать идеальное видение, стратегию и тактику. У вас могут работать идеальные продавцы и маркетеры. Однако, при отсутствии сотрудничества между всеми участниками процесса, дело закончится лишь благими, но нереализованными намерениями.

Сотрудничество между подразделениями напоминает работу батареек в фонарике. Если вы установите батареи неправильной стороной или если между ними не будет тесного контакта, их потенциал так и останется нереализованным. Если продажи и маркетинг движутся в разных направлениях, вы не сможете заниматься комплексными продажами или реализовать стратегию в области привлечения новых лидов.

Плохая командная работа или отсутствие единого направления движения могут загубить всю идею комплексных продаж. Тревожными признаками можно считать разочарование сотрудников, мешающее производительной работе, достаточно тусклые показатели производительности продаж и низкое значение ROI. В сущности, степень сотрудничества между продажами и маркетингом находит самое прямое выражение в нижней части отчета о прибылях и убытках.

Компания CMO Council, представляющая собой своего рода закрытый клуб по приглашениям для обмена информацией среди маркетинговых руководителей, не так давно опросила 800 высших руководителей компаний (в том числе, маркетинговых). Лишь 7 % согласились с том, что отделы продаж и маркетинга в их компаниях вступают в качестве помогающих друг другу партнеров в процессе обеспечения возврата на инвестиции в работу с лидами[8]8
  «Gauging the Cost of What’s Lost: Improve the Return on Resource Bum», (CMO Council, ноябрь 2004 г.). стр. 11.


[Закрыть]. Мой собственный опыт подтверждает, что коммуникационный разрыв между продажами и маркетингом в том или ином виде затрагивает 9 из 10 компаний[9]9
  В России этот показатель значительно ниже, примерно 5–6%.


[Закрыть]. Люди из отдела маркетинга думают, что продавцы, с их безумным желанием закрыть как можно больше сделок – это стрелки-одиночки, которые не прислушиваются к любым рекомендациям, связанным с позиционированием брэнда. С другой стороны, отделы продаж убеждены в том, что маркетинг совершенно не понимает, каким образом нужно помогать продавцам, а предоставляемая им информация, в сущности, не приносит никакой пользы.

Получение новых лидов – это работа, в которую должен быть вовлечен каждый. Если вы твердо решили делать так, чтобы эта система работала, то важно, чтобы в этом процессе участвовала и понимала его цели вся организация. Без откровенного общения на каждом этапе работ вы вряд ли сможете достичь сколь-нибудь измеримого успеха.

По расчетам Aberdeen Group, не менее 80 % маркетинговых расходов по привлечению лидов и содействия отделу продаж в поиске клиентов пропадают впустую, так как отдел продаж считает результаты этой работы неважными и не слишком полезными[10]10
  «Bridging the Divide: Process. Technology, and the Marketing/Sales Interface», Market Viewpoint. Vol 15 № 4 (Boston: Aberdeen Group., октябрь 2004 г), стр. 1.


[Закрыть]. Сейчас требуется постоянная демонстрация высокого ROI, поэтому отделы продаж и маркетинга более не могут позволить себе просто и бездумно списывать расходы по получению новых лидов как безвозвратные издержки. И для решения этой задачи необходимо, прежде всего, преодолеть имеющийся разрыв в отношениях между маркетингом и продажами.

Чем-то это напоминает взаимоотношения между офицерами-стратегами, создающими планы военных действий, и солдатами на передовой, выполняющими поставленные перед ними задачи. Совместная работа продаж и маркетинга должна делаться сознательно и с расчетом на выигрыш. С помощью интеграции команд, занимающихся продажами и маркетингом, компании смогут не только улучшить внутреннюю коммуникацию, но и обеспечить более высокий показатель ROI от программ по получению новых лидов. Подобная синергия помогает организациям:

• Оптимизировать издержки, связанные с продажами и маркетингом.

• Повысить величину ROI.

• Обеспечить более короткие циклы продаж.

• Создать более предсказуемую с точки зрения доходов воронку продаж.

Вопрос: Если у продаж и маркетинга нет общей цели, то каким образом оценивать вклад маркетинга в доходы компании? Ответ: оценить возможно лишь при наличии командной работы, четко распределенной ответственности, единых целей и общих задач. Но даже в этих условиях, оценка вклада маркетинга будет затруднена, а результат – неоднозначен.

Программы по получению новых лидов позволяют наполнить воронку продаж. Большинство генеральных директоров пугаются, не видя активности в начале (верхушке) воронки продаж. Зачастую, однако, проблема вызвана недостаточным объемом работы по развитию отношений с лидами, за которую отвечает отдел продаж. Как я уже говорил, огромная доля информации о лидах заканчивает свою жизнь в мусорном ведре.

Давайте предположим, что мы уже понимаем, каким образом работает воронка продаж, и знаем, как измерять степень успешности работы продавцов. Какие же стадии процесса покупки можно выделить с точки зрения воронки продаж? Предлагаю изучить эти стадии более детально, обращая пристальное внимание на то, каким образом должна строиться командная работа на каждом этапе.

Начнем с лидов

Вряд ли можно найти лучший объект для улучшения командной работы и поиска точек соприкосновения между продажами и маркетингом, чем процесс получения новых лидов. Прежде всего, отдел продаж вашей компании должен составить в письменном виде дорожную карту или план, а затем довести его до всех вовлеченных в процесс подразделений. В случае если компания не понимает, каким образом организован процесс продаж, ей будет сложно понять или отслеживать, как строится работа по привлечению предполагаемых клиентов.

В компании должен быть единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех (и, в первую очередь, для продавцов). На самом деле, вам нужен сравнительно независимый ресурс, способный провести отбор всех заявок перед тем, как передать их в отдел продаж для дальнейшей работы. Этот процесс и называется квалификационным отбором. После того, как лид пройдет квалификацию, ответственный сотрудник может продолжать с ним осмысленный диалог с помощью процессов нагрева лидов, чтобы выявить возможности для долгосрочного сотрудничества.

Было бы не совсем правильным говорить, что основной способ увеличения доходов сводится к заключению большего количества сделок как таковому. На самом деле, большинству компаний необходимо научиться лучше управлять уже имеющимися у них лидами. Без эффективной системы управления лидами невозможно создать нормальную воронку продаж. Так что, если этот процесс в компании не отлажен, нет никакого смысла в добавлении в него все большего количества лидов – в итоге вы все равно напрасно растратите бюджет и упустите массу возможностей.

К сожалению, процессы работы маркетинга и продаж часто представляют линейными и движущимися лишь в одном направлении. Без обоюдной коммуникации, процесс получения новых лидов будет неминуемо страдать, так как в этом случае петля обратной связи не будет закрываться. А при наличии процесса обратной связи каждый отдел сможет лучше понимать, что ему необходимо делать для достижения общей цели. В сегодняшней бизнес-среде, которую можно характеризовать высокой степенью коммодитизации, крайне важно объединять различные точки зрения внутри компании – лишь это позволит создать идеально работающую машину маркетинга и продаж, создающую качественных лидов и производящую продажи в должном объеме.

Продажи обвиняют маркетинг в плохом качестве лидов; маркетинг же говорит, что продажи не могут качественно провести работу на следующих этапах. Это настоящий порочный круг. В недавнем разговоре с нами, вице-президент по маркетингу одной крупной компании образно выразился об этом так – существуют всего два типа лидов, которые отдел продавцов получает от маркетинга: это новый мусор и мусор, о котором они уже знают. Что возникает в печальном итоге? Мусор на входе – мусор на выходе.

К счастью, для выстраивания двусторонней коммуникации между маркетингом и продажами есть отличное решение, позволяющее запустить успешные программы по поиску новых лидов и создавать вполне реальный и весомый возврат на инвестиции. Для того чтобы быть успешным, это сотрудничество должно зарождаться в самых верхах компании.

Роль руководителя компании

Один достаточно энергичный гендиректор не так давно публично заявил: «Я больше ни цента не потрачу на маркетинг до тех пор, пока у нас не улучшатся продажи». Такая точка зрения кажется немного резкой, но во многих компаниях маркетинговая культура напрямую зависит от нужд и желания сотрудников, находящихся на передовой в отношениях с клиентами. В конце концов, именно глава компании задает тон ее корпоративной культуре и различным субкультурам. Если человек, находящийся на самом верху, не готов активно поддерживать маркетинговое подразделение, то утрачивается атмосфера, при которой добываются качественные и нужные компании лиды. В результате, для многих компаний процесс получения новых лидов превращается в упражнение, управляемое директивами сверху, и не имеющее никакой определенной цели.

Взаимодействие между продажами и маркетингом отсутствует настолько часто, что это уже превратилось в расхожее клише. Во многих организациях, особенно, работающих в области B2B, делами заправляют команды продавцов. Напротив, в области B2С решающее слово обычно остается за маркетингом. Но в каждом из случаев, у высшего руководства компании остается значительное влияние.

Так же, как и процесс комплексных продаж, процесс получения новых лидов (с присущими ему тонкостями и сложными взаимодействиями) может быть запущен только руководителем компании, верящим в него. Руководители, в силу своего положения, сильнее других чувствуют проблемы, связанные с хронической несогласованностью функций продаж и маркетинга. В наши дни появляется все больше признаков того, что ситуация меняется, и гендиректора все чаще начинают открыто поддерживать идею руководящей роли маркетинга. Все чаще они уделяют больше внимания вопросам сотрудничества между подразделениями и достижения нового стратегического императива и нового измерения ROI. Тем не менее, прошлые проблемы и негативный опыт не способствуют изменениям. Многим руководителям необходимо пересмотреть свое мнение в отношении роли продаж и маркетинга, препятствующее нормальной работе по получению новых лидов.

Изменение культуры

Самое важное при разработке стратегии получения новых лидов – сосредоточиться на создании новых деловых связей и отношений. Правильно выстроенный процесс положит начало важным изменениям. В конечном итоге, именно маркетеры должны заниматься улучшением программ по получению новых лидов. При этом вполне очевидно, что они не должны решать эту задачу в одиночку. Суть целостного подхода к комплексным продажам предполагает, что каждый сотрудник должен считать своей основной задачей развитие хороших отношений с клиентами. А развить хорошие отношения можно только тогда, когда вы понимаете, в чем состоят потребности клиентов. Мы исследуем эти вопросы более детально в Главах 3 и 5.

Сформулировать стратегию куда проще, чем ее реализовывать и соответствовать всем ее принципам. Для того чтобы эффективно общаться и быть «на одной волне», маркетинг и продажи должны создать единую культуру и говорить на одном языке. Здесь большую помощь могут оказать интранет-порталы, блоги и другие ресурсы для общения. Помимо прочего, они позволяют быстрее собирать и обмениваться информацией, способной обеспечить компании конкурентные преимущества. Продавцы могут пользоваться этими источниками для получения доступа к шаблонам, примерам из практики и статьям, помогающим в развитии процесса продаж. Помимо этих источников, со стратегической точки зрения будет совсем нелишним начать открытый диалог и обеспечить обратную связь по следующим вопросам:

• Помогло ли это? Почему да или почему нет?

• Что еще нам следует сделать?

• Какие дополнительные вопросы нам следует задавать для повышения качества лида?

• Что из того что мы делаем мы должны прекратить?

В процессе развития программы привлечения новых лидов маркетеры должны рассматривать отдел продаж как своего клиента. По сути, такая схема работы ничем не отличается от управления консультационным проектом, в работу над каждым этапом которого активно вовлекается Клиент. И, в этом случае, команда продавцов насколько сильно интегрируется в работу, что начинает относиться к ней, как к своему собственному детищу.

Однако общение – это всего лишь часть процесса. Совместная работа и сотрудничество – это нечто большее, чем разговоры. Целостный подход, при котором последствия удачи или поражения чувствуют на себе все участники процесса, требует, прежде всего, единого видения. Смотрите в целом на картину, не ограничиваясь её фрагментами. И в этом случае, видение, доверие и синергия, направленные на достижение общей цели, начинают проявляться на каждом шаге, в каждом действии.

Еще раз подчеркну, что маркетеры обязаны помнить о том, что их роль – это содействие продавцам в организации продаж. Очень часто маркетеры жалуются «Мне урезали бюджет, но хотят, чтобы я сделал еще больше. Я вынужден увольнять сотрудников. Я должен измерять результаты работы, однако при этом не могу влиять ни на своих коллег, ни на команду продавцов». Маркетеры постоянно задают мне вопрос, каким образом они могут создавать и реализовывать программу по получению новых лидов, если принятая в компании культура постоянно наказывает именно их за неудачи всех остальных. Тем не менее, не помогая отделу продаж и не предоставляя ему только лиды, прошедшие квалификационный отбор, они, в конечном итоге, вредят самим себе.

Зачастую, в компании складывается климат, не позволяющий маркетингу обеспечивать отдел продаж по-настоящему качественными лидами. Из-за необходимости заключать как можно больше сделок прямо сейчас возникает постоянное напряжение, в результате чего маркетеры постоянно отвлекаются от важной цели – предоставления в отделы продаж только тех лидов, которые прошли квалификационный отбор. Продавцам же в такой ситуации проще иметь дело с людьми, которых они уже знают, а не завязывать новые связи. В итоге, это может привести к тому, что лиды, не готовые к покупке прямо сейчас, будут пропадать из поля зрения компании, причем навсегда. К сожалению, часто таким образом из виду упускаются по-настоящему интересные возможности.

Другая проблема связана с распространенным среди сотрудников отдела продаж мнением о том, что именно они управляют отношениями с клиентами. Действительно, восприятие компании клиентами зависит от того, как они воспринимают конкретного продавца, с которым имеют дело. Но, вообще говоря, концепция управления связями предполагает более широкую трактовку – в частности, я имею в виду вопрос встраивания отношений (который предполагает более активную роль маркетинга).

Еще одна проблема связана с производством вспомогательных материалов, за которые, в конечном итоге, отвечает именно маркетинг. Исследование Aberdeen Group показывает, что у среднего продавца ежемесячно уходит от 40 до 60 часов на создание различных вспомогательных материалов, которые маркетинг, благодаря профессиональным навыкам, умеет и должен делать куда лучше[11]11
  Sales Effectiveness: Helping Sales Sell (Boston: Aberdeen Group, июнь 2004 г.), стр. 11


[Закрыть]. Если бы между подразделениями существовали открытые отношения, основанные на сотрудничестве, подобной потери драгоценного времени просто не было бы. Продажи и маркетинг могут заблаговременно справиться с этой проблемой, помогая друг другу в сборе и использовании уместной и полезной информации. При этом они смогут избежать ненужного дублирования работы и высвободить большее количество времени для организации новых связей с клиентами и совместного развития бизнеса.

Отдел маркетинга должен взять на себя ответственность за создание централизованной библиотеки наиболее «продающих» материалов. В идеале, он может сделать сводный информационный документ (например, в формате PowerPoint), допускающий возможность кастомизации, то есть корректировки ценностного предложения, добавления рассказов о других клиентах, пользующихся тем или иным решением, добавления рекомендаций, сторонних обзоров продуктов и услуг, и многого другого, имеющего отношение к той или иной конкретной ситуации. Достаточно эффективное и сравнительно недорогое решение – рассылка приглашений для участия в плановых событиях или вебинарах, подходящих для той или иной группы клиентов. Сообщения, призванные усиливать работу отдела продаж, должны быть нацеленными, постоянными и частыми.

В конечном итоге, благодаря сотрудничеству, заблаговременному планированию и хорошей реализации, программа получения новых лидов может оказать неоценимую помощь в завоевании конкурентного преимущества. Все, что от вас требуется, это совместные усилия и готовность к сотрудничеству, выраженная обоими подразделениями – продажами и маркетингом.

Отделы продаж и маркетинга как клиенты

Не менее полезно, если отдел продаж воспринимает отдел маркетинга как своего клиента. Если продавцы хотят выглядеть для маркетинга «внутренними клиентами», то почему бы маркетингу не стать внутренним клиентом для отдела продаж? Отдел маркетинга, как основной дизайнер и разработчик программы по получению новых лидов, автоматически рассматривает продавцов как своих клиентов. Он должен отлично разбираться в том, как работают продавцы, что они ценят, какие инструменты могут им понадобиться, и в состоянии ли они «купить» то, что предлагает им маркетинг. Практически те же самые задачи существуют и у продавцов, рассматривающих маркетинг в качестве «клиента» и стремящихся к выстраиванию продуктивных отношений. И в том, и в другом случае крайне важно знакомство с системными процессами, определяющими деятельность подразделений.

Клиенты – продавцы, маркетеры или покупатели – имеют полное право выражать свою удовлетворенность или неудовлетворенность. И эта обратная связь в виде похвал или жалоб невероятно важна. Рассматривайте похвалы или критику как важные и при этом бесплатные советы, исходящие из самого важного звена в вашей цепи.

Компании, испытывающие нужду в сотрудничестве и командной работе, порой верят, что способны произвести настоящее чудо, затеяв реорганизацию отделов продаж и маркетинга. Однако подобная реорганизация чаще всего никак не влияет на результаты работы по получению новых лидов. В данном случае важно совсем иное – участники процесса должны находиться на одной волне, применять интегрированный подход и воспринимать друг друга как потенциальных клиентов. Реорганизация же работает только в тех случаях, когда отделы, по различным историческим причинам, не общались между собой, и не было никаких оснований считать, что сложившееся положение вещей изменится естественным образом.

«Перед тем, как пытаться удовлетворить потребности клиентов, послушайте, что они говорят, и как это транслируется продавцами», считает один заслуженный руководитель и активный сторонник концепции получения новых лидов. «Помните, что продавцы – это ваши клиенты. Кого они считают лидом, прошедшим квалификационный отбор, и где искать такие лиды? Постоянно обменивайтесь идеями и поощряйте обратную связь. Пригласите их к совместному поиску решения».[12]12
  Интервью с Пэм Ван Орден, президентом компании White Canvas.


[Закрыть]

Ключевая роль сотрудничества

Недавний отчет Aberdeen Group содержит следующее заключение: «задача номер один для большинства гендиректоров и маркетеров связана с получением новых лидов и их передачей команде продавцов. Однако, с точки зрения самих продавцов, основная задача состоит в том, чтобы тратить больше времени на реализацию возможностей, более реалистичных с точки зрения продаж»[13]13
  «Sales Effectiveness: It’s About Collaboration», Perspective, (Boston: Aberdeen Group, август 2004 г.)


[Закрыть].

Вы должны понимать, что продавцы (особенно, работающие в области комплексных продаж) сталкиваются с нереальным напряжением, которое вынуждает их игнорировать все, что не приводит к немедленному результату или возможности повысить доходы компании.

С учетом всего этого, перед нами встает важный вопрос: что мы можем сделать для того, чтобы улучшить качество программ по получению новых лидов и при этом не лишить продавцов их ценного времени? Для начала, стоит слушать, общаться и совместно работать над взаимоприемлемыми решениями. Задайте себе вопрос: «Каким образом мы можем обеспечить нашим продавцам больше времени для самых важных дел?». Затем запишите свои мысли, после чего пообщайтесь с командой продавцов и задайте им тот же самый вопрос: «Каким образом мы могли бы помочь ВАМ выкроить больше времени для продаж?». А после этого замолчите и начните внимательно слушать.[14]14
  Современные технологии позволяют проводить довольно точный анализ клиентской базы и, как следствие, «строить» портреты квалифицированых лидов. Поэтому, анализируя клиентские базы можно уйти от этих бесконечных «обменов идеями», которые, особенно в российских реалиях, превращаются в бесконечные заседания и совещания.


[Закрыть]В конечном итоге, ваша цель – обеспечить отдел продаж постоянным потоком высококачественных лидов. Это позволит вам общаться с продавцами на равных. Они, в свою очередь, увеличат отдачу от сотрудничества и не дадут лидам, приобретенным компанией с большим трудом, ускользнуть из поля зрения.

Комплексные продажи предполагают создание новых правил при работе с лидами и для продаж, и для маркетинга. Обычно, эти правила должны касаться следующих областей:

• Централизация процесса квалификационного отбора.

• Побуждение продавцов к дальнейшим действиям в отношении лидов, за которых они принимают на себя ответственность.

• Стимулирование обратной связи со стороны продавцов и тщательное совместное изучение процессов конверсии с помощью личных встреч или телеконференций.

• Понимание текущего положения дел у команды продавцов и содействие им. Не стоит навязывать продавцам огромное количество новых лидов в то время, когда приоритет состоит в закрытии важных сделок с уже готовыми к покупке клиентами.

• Разработка стратегического плана по получению новых лидов, стандартизация и документирование процесса продаж для его дальнейшего отслеживания и измерения.

• Проведение частых и регулярных встреч, позволяющих держать руку на пульсе событий.

• Обмен лучшими практическими примерами из области получения новых лидов.

• Привязка целей с точки зрения доходов к объединенным планам продаж и маркетинга.

• Документирование процессов передачи лидов в отдел продавцов и определение ответственности участников на каждой стадии.

• Повышение степени гибкости работы.

• Поддержка инициатив в области получения новых лидов.

Развитие культуры, учитывающей важность универсального определения лида.

• Регулярное вовлечение маркетинговой команды в работу продавцов в поле.

• Разработка планов компенсации, отражающих совместную ответственность за процессы работы с новыми лидами.

• Закрытие петли обратной связи по каждому новому лиду, готовому к покупке.

• Закрепление за маркетингом функций, не связанных с непосредственной организацией продаж.

• Интеграция данных от отделов продаж и маркетинга в единую базу данных.

• Определение и четкая фиксация сферы ответственности отделов продаж и маркетинга.

• Обмен возможностями в области PR.

• Постоянный пересмотр и улучшение стратегии получения новых лидов.

• Обмен новыми инсайтами, полученными благодаря обратной связи с потребителями.

• Совместное создание карты сообщения и ценностного предложения.

• Изучение и применение практических уроков в целях улучшения деятельности.

• Внедрение параметров оценки успешности кампании.

• Изучение сомнений и неуверенностей со стороны клиентов, разработка решений для их преодоления.

• Донесение нужных сообщений до целевой аудитории.

• Анализ и использование опыта конкурентов.

• Улучшение инструментов продаж и маркетинговых материалов.

• Создание карты процесса покупок, через который проходит предполагаемый клиент.

• Формулирование жизненного цикла лида.

• Определение позиций компании в области решения проблем клиентов, обмен практическим опытом.

• Изучение имеющихся программ как возможной стратегической основы для будущего развития.

• Развитие стратегии «опекание клиента».

Одна из проблем при поиске высококачественных лидов – это поиск и концентрация на тех из них, у кого есть самые высокие шансы стать выгодными Клиентами. Для этого и нужен тщательный процесс оценки, позволяющий связать лиды, готовые к покупке, с правильным продавцом и в самое подходящее время. Клиенты, существующие или предполагаемые, ожидают, что вы помните, о чем шел ваш с ними последний разговор. Они вправе считать, что звонящий им человек имеет ответы на все вопросы и в деталях разбирается в их потребностях. Однако в области комплексных продаж, в процесс вовлечено так много людей, что вся обширная информация должна храниться в единой, централизованной базе данных. Если сотрудники отделов продаж и маркетинга будут руководствоваться данными из разных баз, то это неминуемо приведет к возникновению напряжения. И напротив, совместная работа может оказаться фантастически эффективной. Вопросу создания базы данных, связанной с программой получения новых лидов, посвящена Глава 4.

Маркетинг – отличный помощник отделу продаж в разработке потенциальных возможностей. Иногда бывает так, что предполагаемый клиент соответствует идеальному портрету, однако пока что еще просто не готов к покупке. Маркетинг и продажи могут объединить усилия и успешно поддерживать отношения с таким лидом, пока тот не проявит большей готовности что-то купить у компании. Маркетинг, изучающий ситуацию глазами предполагаемого клиента должен мыслить в категориях стратегии, а не тактики. Стратегия предполагает широкое видение с разных точек зрения, на базе которого маркетинг и будет разрабатывать свои программы при активном участии отдела продаж.

Концентрация на сотрудничестве

Очевидно, что если вы хотите зарабатывать больше денег с минимумом затрат, маркетинг и продажи должны действовать единым фронтом. Вы может сотворить настоящие чудеса, внедрив в практику закрытую петлю обратной связи и двустороннюю коммуникацию. Если вы, при работе в области комплексных продаж, начинаете концентрироваться на так называемых «горячих» лидах, то есть потенциальных клиентах, которые уже находятся на стадии оценки вариантов, считайте, что вы уже опоздали. Поэтому для вас невероятно важно получать информацию о действиях конкурентов, состоянии рынка и характеристиках целевой аудитории.

Подводя итог, можно сказать, что для выстраивания эффективного партнерства с отделом продаж, основные усилия отдела маркетинга должны быть направлены на:

• Измерение вклада маркетинга.

• Оценку лидов и демонстрацию эффективности этого метода (позволяющего сравнивать между собой сопоставимые характеристики).

• Выявление и исправление нерезультативных стратегий и тактик.

• Работу с лидами, которые в данный момент были признаны неактуальными.

Отдел продаж должен сконцентрироваться на следующем:

• Использовании большей доли лидов, готовых к покупке.

• Более качественном управлении такими лидами.

• Обеспечении своевременной обратной связи, адресованной маркетингу.

Хорошая программа по привлечению новых лидов предполагает постоянный диалог, помогающий придать вес словам продавца. В сущности, такая программа представляет собой обсуждение и обмен информацией. Если вы посмотрите на ситуацию в первую очередь глазами Клиента и используете его точку зрения как отправную точку работы, то внедрение процесса получения новых лидов станет намного проще. Разумеется, для успеха работы важен хороший контакт между руководителями отделов продаж и маркетинга (и мы все к этому стремимся), однако не менее важна корпоративная согласованность между руководителями и подчиненными. Во многом такая согласованность связана с наличием у компании универсального определения лида, о котором мы и поговорим в следующей главе.