Текст книги "Холакратия. Революционный подход в менеджменте"

Я далеко не первый, кто отмечает ограничения традиционной организационной структуры и необходимость новых подходов. За последние два десятилетия во множестве книг, статей и выступлений высказывались взгляды на организацию, явно расходящиеся с привычными нам представлениями. Хотя их авторы сосредотачиваются на разных аспектах вопроса, нетрудно заметить некоторые общие идеи: большая приспособляемость, более гибкие структуры, ориентация на более широкие круги заинтересованных лиц, работа с неопределенностью, новые способы повышения вовлеченности сотрудников, более системные подходы к бизнесу и так далее. Каждая из этих тем отражает некоторую часть единой новой парадигмы, которая формируется на переднем крае практики управления в наши дни.

Тем не менее, невзирая на убедительность этих идей и приемов новой парадигмы, я постоянно отмечаю огромное препятствие к их внедрению: если применять их в организационной системе, обладающей традиционной структурой, возникает конфликт парадигм. В лучшем случае инновационные методы становятся «пристройками», которые воздействуют лишь на одну сторону деятельности организации и находятся в постоянном конфликте с другими окружающими системами. Например, прекрасная новая методика проведения собраний расширяет права и возможности команды, но ее участников по-прежнему сдерживает структура полномочий, действующая за пределами этих собраний во всей компании. В худшем случае появляются «корпоративные антитела» и отторгают «пристроенную» методику – чужеродное тело, не вполне соответствующее доминирующей умственной модели того, как должна быть устроена и как должна управляться организация. И в том, и в другом случае инновационная практика не реализует целиком своего потенциала, какой бы многообещающей ни была, и подлинного сдвига парадигмы в организационной системе не происходит.

Это главная трудность на пути любого, кто применяет передовые идеи и методики в традиционных системах. Как добиться эволюции того или иного организационного аспекта, когда желаемые инновации находятся в противоречии с более старой, но еще действующей системой? Весь мой опыт указывает: чтобы по-настоящему трансформировать организацию, мы должны заниматься не пристройкой инноваций, а сосредоточиться на обновлении самых основных аспектов функционирования организации. Например, подумайте о том, как формально определяются и осуществляются власть и полномочия, какую структуру имеет организация, как мы решаем, кто, от кого и что будет требовать – или кто какие решения принимает и в каких пределах. Меняя что-либо на этом уровне, мы фактически устанавливаем в организации новую операционную систему, внедряя новые возможности в ядро функционирования организации, так что мы уже не просто вводим поверхностные изменения в систему, которая фундаментально не приспособлена к самому процессу изменения.

Если вы еще застали времена, когда самой распространенной операционной системой на компьютерах была MS-DOS, подумайте сейчас о том, какой скачок возможностей произошел с переходом на такую новую операционную систему, как Windows, или от Apple II к Macintosh. Трудно было представить себе в восьмидесятые, что на смену моему черному экрану с прямоугольными зелеными буквами скоро придет интерактивный самообновляющийся интуитивно понятный графический интерфейс, постоянно подключенный к Всемирной виртуальной сети и предоставляющий мгновенный доступ к общему мировому запасу информации – причем на устройстве, которое помещается в карман.

Невзирая на то как много зависит от хорошей операционной системы, мы легко можем ее игнорировать и принимать как данность – ведь это лишь фундамент, зачастую невидимый, хотя он и определяет все, что на нем строится. Операционная система вашего компьютера задает параметры для пространства, в котором осуществляется функционирование всего остального, и базовые правила, которым все должно следовать. Она определяет, как устроена система в целом, как общаются и взаимодействуют различные процессы, как распределяются ресурсы между приложениями и так далее.

Точно так же легко игнорировать и операционную систему, лежащую в основе организации, однако она представляет собой фундамент, на котором строятся процессы в бизнесе («приложения», которые мы запускаем в организации), а кроме того, формирует культуру человеческих взаимоотношений. Быть может, из-за того, что она невидима, мы и не замечаем по-настоящему полнофункциональных альтернатив или значительных изменений, когда речь идет о современной вертикальной, прогнозно-контрольной операционной системе «все решает директор». Если мы подсознательно считаем такое устройство единственно возможным, то в лучшем случае мы можем только противодействовать некоторым его фундаментальным недостаткам, пристраивая новые процессы либо пытаясь усовершенствовать организационную культуру. Но как большинство современного программного обеспечения не будет работать в MS-DOS, так и новые процессы, методики или культурные инновации, которые мы пробуем внедрить, просто не будут работать на операционной системе, построенной на старой парадигме.

Хотя я не осознавал этого в начале своего пути, со временем мои поиски более удачной организации совместной работы должны были меня привести к вопросу о фундаментальной «социальной технологии» этого процесса. После многолетних экспериментов в нескольких компаниях благодаря огромным усилиям, моим и многих других людей, сложилась всеобъемлющая новая операционная система. Впоследствии она получила название холакратии (происхождение и значение этого термина я далее опишу более подробно). Что такое холакратия? По сути это новая социальная технология для руководства и управления организацией, определяемая набором базовых правил, которые качественно отличаются от применяемых в традиционно управляемой организации. Холакратия включает следующие элементы:

• конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;

• новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;

• уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;

• процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.

В настоящее время по принципам холакратии работают сотни организаций различного размера и профиля по всему миру, в том числе HolacracyOne – фирма, где я работаю каждый день (так что да, мы действительно «сами едим свой собачий корм»).

В последующих главах я расскажу, как холакратия распределяет полномочия и как это выливается в новую организационную структуру. Далее, в части второй, я объясню «матчасть» – как работает операционная система холакратии, каковы ее структуры, процессы и внутренние системы. Эти главы не задуманы как пошаговое руководство по внедрению холакратии в вашей компании – скорее это экспериментальная мастерская, где вы можете разыгрывать различные сценарии, участвовать в симуляциях и получить представление о том, каково работать в холакратической организации. Наконец, в части третьей я даю некоторые советы и рекомендации о том, как вы можете применить на практике то, что узнали из этой книги, и чего ожидать, когда вы к этому приступите.

Я буду постоянно стараться разъяснить, как выглядит и что собой представляет холакратия на практике, с помощью распространенных примеров и историй из жизни тех, кто работает в холакратических организациях. Таким образом я надеюсь раскрыть ключевую идею этой книги: холакратия – это прежде всего практика, а не теория, не идея, не философия, а практику трудно понять, если рассматривать ее лишь умозрительно. Практика холакратии сложилась путем проб и ошибок, эволюционного приспособления и непрекращающихся экспериментов, которые велись для того только, чтобы дать организации больше творческих возможностей реализовать свою цель. Поскольку холакратия создавалась не за письменным столом, не придумывалась на основе заранее выбранных идей или принципов, ее особенно трудно объяснить словами и понятиями. Глядя на результат, я вижу, что, хотя и сформулировал несколько принципов, они все же выкристаллизовались уже позднее, для осмысления того, что органически выросло из экспериментов.

Поэтому я надеюсь, что читатели воспримут эту книгу не как набор идей, принципов или доктрин, но как путеводитель по новой практике, которую вы вольны выбрать, если она будет полезнее для вас и вашего бизнеса, чем то, чем вы руководствуетесь сейчас. Именно в этом наиболее полно проявляется холакратия – в повседневной деятельности по переработке напряжений в полезные изменения ради той цели, которую стремится реализовать организация. Таким образом, этой книгой я стараюсь хотя бы отчасти выразить ощущения от применения холакратии на практике и показать вам, какие возможности открываются перед организацией, основанной на эволюции.

2. Долой иерархию

Хорошая конституция бесконечно лучше, чем лучший из деспотов.

Томас Бабингтон Маколей. Мильтон

«По статистике, когда город увеличивается вдвое, объем инноваций или производительности на каждого жителя возрастает на 15 %. Но когда увеличивается компания, объем инноваций или производительность на каждого сотрудника обычно падает».

Эту удивительную статистику привел мне человек с коротко подстриженными темными волосами, который на деловой конференции пару лет назад накинулся на меня с вопросами, едва я закончил выступление. Многие слушатели пришли в деловых костюмах; этот человек был в джинсах и футболке, но в нем чувствовался внутренний накал, который контрастировал с непринужденным стилем одежды.

«Так вот, – продолжал мой собеседник, – я бы хотел узнать, как создавать организации, которые будут больше похожи на города, чем на бюрократические корпорации».

Незнакомец еще минут десять засыпал меня вопросами. «Вы думаете, холакратия на это способна?» Я ответил утвердительно. «А какая самая крупная компания из всех, с кем вы сотрудничали? Сколько предприятий пользуются холакратией?» Я старался отвечать на все его вопросы, но поглядывал на часы, потому что опаздывал на следующее мероприятие. Наконец завершив разговор, я поспешил дальше по коридору и только тут сообразил, что так и не спросил имени собеседника и не выяснил, почему тема его настолько интересовала.

Позже в тот же день, когда я занял свое место в зале, чтобы послушать основной доклад конференции, я с удивлением увидел, как на сцену под бурные аплодисменты поднимается мой недавний собеседник. Оказалось, что это Тони Шей – скромный генеральный директор онлайн-магазина Zappos, автор книги «Доставляя счастье» и один из самых нестандартно и инновационно мыслящих лидеров в современном деловом мире.

Мы с Тони продолжили общение на конференции, и он поделился со мной своими стремлениями. «Zappos растет, – отметил он. – У нас уже полторы тысячи сотрудников, и нам нужно масштабироваться так, чтобы не потерять предпринимательскую корпоративную культуру и не погрязнуть в бюрократии. Поэтому я думаю над тем, как управлять Zappos по образцу города».

«Да!» – воскликнул я, радуясь тому, что кто-то разделяет мой интерес к таким вопросам. Мы поговорили о том, чем бюрократическая организация в компании отличается от самоорганизации жителей города. В городской среде люди совместно используют пространство и локальные ресурсы, осознавая территориальные границы и ответственность. Конечно, существуют законы и органы власти, которые надзирают за исполнением этих законов, но все же у горожан не стоит над душой начальник. Если бы всем жителям города нужно было по любому решению получать одобрение сверху, город быстро перестал бы функционировать. Однако в наших компаниях придерживаются совсем другого организационного принципа.

Аналогия, которую провел Шей, иллюстрирует критически значимый вопрос, вставший передо мной, когда я занялся разработкой новой, более гибкой и восприимчивой операционной системы для организации: как сделать так, чтобы организация могла фактически самоорганизоваться?

Еще одна моя любимая метафора для того, чего я стремлюсь достичь в организации, это всем знакомая система – тело человека. Удивительное человеческое тело для эффективного и производительного функционирования пользуется не вертикалью власти, а распределенной системой управления – сетью автономных самоорганизующихся структур, распределенных по всему телу. Каждая из этих структур – клетки, органы, системы органов – способна воспринимать сигналы, обрабатывать их и формировать ответы. Каждая обладает своими функциями и необходимой автономностью для того, чтобы самоорганизоваться для осуществления этих функций.

Подумайте о том, какое количество информации ежесекундно обрабатывает ваше тело. Это поразительно. Но могло бы тело каким-либо образом функционировать, если бы обработка всей информации была централизована и сосредоточена на вершине, в сознательном мышлении? Представьте, например, что лейкоциты, обнаружив заболевание, должны были бы отправлять информацию в мозг и ждать, пока вы разрешите им запустить производство антител. Или что надпочечники, почувствовав, что вы реагируете на опасность, дожидались бы от вас осознанного распоряжения, чтобы выделить адреналин, который нужен вам для бегства или сопротивления. Ни к чему хорошему это бы не привело. Однако именно такого функционирования мы ожидаем от организаций.

Более прогрессивно мыслящие лидеры в современной корпоративной культуре прекрасно осознают недостатки вертикальной прогнозно-контрольной парадигмы. Они замечают ее ограничения и ощущают ее вредные последствия. Но что делать самоотверженному лидеру, движимому благими намерениями? Зачастую такие руководители стараются наделить подчиненных правами и полномочиями, подобно хорошим родителям, которые предоставляют разумную свободу детям. И сегодня особенно распространено представление, что для совершенствования организации нужны развитые, мудрые, сознательные руководители, которые выступят в роли «хороших родителей».

Недостаток этого подхода мне ясно проиллюстрировала одна пьеса, которую я смотрел несколько лет назад, сочиненная одним из моих любимых авторов в области бизнеса, Барри Ошри. В этой великолепной драме о жизни организаций одна сцена особенно меня впечатлила. Только что уволили любимого руководителя, и один из его подчиненных, сожалея об уходе начальника, спрашивает у коллеги: «И кто же теперь будет нас наделять правами?»

Умышленная ирония этой фразы мне показалась и трогательной, и мудрой. Естественно, когда человек нуждается в том, чтобы его кто-либо наделял правами, это, по сути, позиция бесправной жертвы. И это ярко демонстрирует, какое печальное побочное действие имели начинания такого лидера, руководствовавшегося лучшими побуждениями: героически «наделяя других правами и полномочиями» внутри корпоративной структуры, которая по своей сути лишает сотрудников прав, этот начальник парадоксальным образом заставил подчиненных выступать в роли жертвы.

Как бы ни хотели лучшие руководители нашего времени дать окружающим полномочия и возможность высказывать свое мнение, формальная структура власти в большинстве современных корпораций – это диктатура. Один из наших клиентов отмечал: «С самого начала мы с товарищем, основав компанию, хотели, чтобы она управлялась на принципе равенства, разделяя с сотрудниками все. Но при той структуре, которая была выстроена в нашей компании, при том, как был налажен рабочий процесс, мы все равно «управляли» компанией, следовали организационной схеме, и сотрудники передо мной отчитывались. Мы просто не могли придумать другого подхода, во всяком случае такого, который обеспечил бы надежное функционирование системы».

Когда генеральный директор или другая руководящая структура оказывается истиной в последней инстанции, это ограничивает возможность использовать все напряжения, воспринимаемые в организации, и создает потенциальную точку отказа для способности организации к эффективному самоуправлению. Говоря словами Гэри Хэмела, «если надеть на руководителя королевскую корону, рано или поздно все королевство зашатается». Далее Хэмел также отмечает, что в большинстве случаев «наибольшей властью обладают руководители, наиболее удаленные от деятельности непосредственных исполнителей. И слишком часто решения, принятые на корпоративном олимпе, оказываются неприменимы на местах»[5]5
  Гэри Хэмел. Сначала увольте начальников. // Harvard Business Review, 2011.


[Закрыть].

Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. «Вот тебе зарплата за две недели, и чтобы я тебя тут больше не видел. Ты уволен!» Парень быстро ушел, а директор повернулся к рабочим и объявил: «Вот так! У нас прохлаждаться не принято!» По пути обратно в свой кабинет директор поинтересовался у одного из изумленных сотрудников, какую должность занимал уволенный, и услышал: «Да это был курьер из пиццерии».

Это забавный пример, но очень часто автократическая власть приводит к отнюдь не смешным результатам, когда осуществляется не в своей сфере. Она создает напряжения, которые не могут быть эффективно обработаны.

Что же делать, если мы хотим преодолеть автократическую модель управления и необходимость наделять сотрудников правами в бесправной системе? Как воспользоваться преимуществами подлинной автономии, такой, какую мы наблюдаем в городе или в собственном теле, и все же удовлетворить при этом реальную потребность в систематизирующей и контролирующей силе? Некоторые компании смело отвергают традиции и пытаются обойтись вовсе без формальной структуры власти или же минимально ее формализуют. До определенной степени это работает, но тут возникает внутренняя проблема: если нет формальной структуры власти, то образуется неформальная. Так или иначе кто-то должен принимать решения и задавать критерии, и вокруг осуществления этих функций складываются свои социальные нормы. Таким образом, организации, которые пытаются избавиться от формальной структуры власти, получают неформальную, часто пронизанную интригами и сопротивляющуюся изменениям. Эта неосознанная структура, возможно, будет в некоторых отношениях все же более эффективна, чем традиционная иерархия управления, но я полагаю, что это вовсе не самое удачное решение.

Некоторые молодые компании и некоммерческие организации прибегают к управлению через консенсус. Я это испробовал на раннем этапе существования своей компании – разработчика программного обеспечения. Я искал такой подход, который позволил бы услышать мнение каждого, так что казалось логичным всем дать право участвовать в принятии решений. В действительности же вышло, что мы принимали очень мало решений, потому что проводили больше времени за собраниями, чем за реальной работой. Как я обнаружил, есть огромная разница между правом высказываться и способностью применить это право с пользой – способностью на самом деле переработать свое ощущение в полезное изменение. Консенсус здесь не помог. Более того, единственным результатом такого подхода стали долгие утомительные собрания, на которых мы пытались привести всех к единой точке зрения. Пользы для дела и для коллектива это не приносит, а с увеличением размера организации проблема только усугубляется.

Итак, консенсус мало подвергается масштабированию, а на принятие решения требуются неразумно большие затраты времени и сил, и в итоге систему часто начинают обходить. Таким образом, перед организациями с управлением на основе консенсуса встают те же проблемы, что и перед организациями без формальной структуры. Даже когда консенсус достигнут, результатом его нередко оказывается размытое групповое решение, которое очень тяжело адаптировать, так что потенциальные новаторы вынуждены действовать в далеко не идеальных, но закрепившихся структурах. И хотя подходы на основе консенсуса часто мотивированы искренним желанием услышать и учесть как можно больше мнений, им редко удается задействовать подлинную самоорганизацию и гибкость по всему предприятию.

Если организация хочет динамично развиваться и быстро реагировать на изменения, полный отказ от автократической власти не поможет. На самом деле каждому нужны такие полномочия, которые позволят реагировать на проблемы «локально», в своей сфере или области деятельности, не добиваясь одобрения остальных или разрешения от вышестоящего руководителя. Чтобы преодолеть ограничения традиционного подхода к наделению сотрудников полномочиями, но избежать тирании консенсуса, нужна система, которая дает полномочия всем.

И тут мы снова возвращаемся к метафоре города – и в целом современного гражданского общества. Вам как гражданину не требуется великодушный диктатор, который даст вам «полномочия» действовать автономно; напротив, сама социальная структура вокруг вас изначально устроена так, что не позволяет никому властвовать над вами. Это и есть центральный для холакратии сдвиг парадигмы: понимание того, что, когда ключевые структуры управления и процессы организации по своей сути рассчитаны на то, что властью обладает и пользуется каждый, и при этом не позволяют никому – даже лидеру – присваивать чужую власть, тогда нам уже не нужно полагаться на руководителей, которые уполномочивают остальных. Вместо этого в нашем распоряжении оказывается куда более ценный ресурс: пространство, в котором каждый из нас обретает собственные полномочия, и система, которая оберегает это пространство независимо от действий любого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.