Текст книги "Холакратия. Революционный подход в менеджменте"

Я уже несколько раз упоминал понятие «цели» организации. Хотя для современной деловой литературы оно не ново, все же считаю нужным остановиться на нем подробнее и пояснить, что я подразумеваю и чего не подразумеваю под словом «цель». Иногда, работая с группой основателей фирмы, партнеров или членов совета директоров, особенно когда речь идет о компании с сильной ориентацией на общечеловеческие ценности, я всех по очереди прошу рассказать о своих самых заветных мечтах, надеждах, ожиданиях, пожеланиях, связанных с организацией. Это всегда производит глубокое впечатление, все участники искренне и вдохновенно рассказывают о том, какой больше всего хотят видеть организацию и ее деятельность. Потом я говорю: «А теперь я назову главное препятствие к тому, чтобы ваша организация обрела свою цель. Это все то, что вы только что перечислили: ваши надежды, пожелания и так далее».

Обычно мои слушатели этим ошеломлены, но как только они понимают, что я имею в виду, это становится для них откровением. Конечно, в надеждах, мечтах, желаниях и ожиданиях нет ничего плохого, однако они часто проецируются на организацию в целом и не дают увидеть ее цель. Возвращаясь к одной из приведенных выше метафор: с организацией начинают обращаться как чрезмерно властный родитель с ребенком. Как правило, те, у кого есть дети, соглашаются со мной: если проецировать на ребенка собственные мечты и надежды, это не дает ребенку обрести в жизни свой путь. На уровне общества мы уже признали, что ребенок – это не собственность родителей, из которой они могут лепить что им захочется, а самостоятельное существо с уникальным набором навыков, способностей и склонностей. Когда мы пытаемся навязать ребенку свои представления, мы сопротивляемся естественному порядку вещей, что часто идет во вред и детям, и родителям и всегда негативно влияет на их взаимоотношения. Я нахожу, что это справедливо и для организаций и их отношений с основателями, руководителями и другими управляющими.

Каждая организация обладает своим потенциалом или творческими возможностями, для реализации которых она наилучшим образом приспособлена благодаря своей истории, персоналу, ресурсам, основателям, бренду, капиталу, взаимоотношениям и так далее. Именно это я понимаю под смыслом существования – raison d'être – организации. И он совершенно не обязательно совпадает с той целью, которую основатели или руководители хотели бы поставить перед организацией, хотя, как правило, закладывается как раз ими – на раннем этапе существования компании, когда она держится едва ли не исключительно на увлеченности основателей, именно они формируют ее цель, во всяком случае в течение некоторого времени. Когда родители прощаются с собственными планами на судьбу детей, они дают детям свободное пространство, в котором становится ясно, ради чего они родились на свет – какие творческие импульсы стремятся наружу в каждом ребенке. Точно так же, когда мы прощаемся с идеей «Хочу, чтобы моя компания делала то-то и то-то», мы высвобождаем собственный творческий импульс организации – ее глубочайший потенциал или творческую способность, для проявления которой в мире она лучше всего приспособлена. Другими словами, чем хочет стать эта организация в мире и чего хочет мир от этой организации?

Это не означает, что у каждой организации будет красивая, тонко сформулированная и концептуальная цель. Бывают такие формулировки цели, которые звучат совершенно банально, но именно они могут лучше всего отражать смысл существования организации. Целью компании, вывозящей мусор, может быть просто «сделать город чище», и пусть это не звучит гламурно, зато показывает смысл и первопричину деятельности компании, а заодно демонстрирует потенциал, который она способна реализовать. Мы в HolacracyOne пришли к тому, чтобы выразить понимание цели нашей организации таким словосочетанием: «Совершенная организация».

Путь к этой формулировке был путем первооткрывателей: мы не придумали эту цель, а нашли ее. Действительно, четкое понимание цели требует не столько творческой работы, сколько поисковой. То, что вам нужно, уже существует и ждет, пока вы его обнаружите; придумать себе цель так же невозможно, как задать смысл жизни своему ребенку. Просто спросите себя: «Учитывая контекст деятельности, ресурсы, таланты и способности, которыми мы располагаем, товары и услуги, которые мы предлагаем, историю компании, ее место на рынке и так далее, в чем состоит самый глубокий потенциал, который она может создать или проявить в мире? И зачем он нужен миру?»

Не огорчайтесь, если у вас не получится сразу найти емкую и звучную фразу, выражающую цель вашей организации. Как и все в холакратии, поиск цели – это динамический продолжающийся процесс, и практическое применение вашей цели гораздо важнее, чем изящная формулировка. Цель – это не то, что вы помещаете в рамочке на стене, чтобы вдохновляться; цель – это инструмент, которым вы пользуетесь каждый день в своей работе. Когда вы переходите на модель распределенных полномочий, цель становится главной опорной точкой для принятия решений на каждом уровне и в каждой области деятельности. Управленческий процесс – это то, как мы организуем структуру компании и ее роли, чтобы наилучшим способом выразить эту цель, и то, как мы применяем эту структуру в практической деятельности, чтобы эту цель реализовать. Весь смысл холакратии в том, чтобы дать организации лучше выразить свою цель. В этом отношении и во многих других холакратия – это не «власть народа, волей народа и для народа», а власть управленческого процесса организации, посредством народа и для цели.

3. Организационная структура

Нечетко всё, причем степень нечеткости не осознается вплоть до попытки нечто прояснить.

Бертран Расселл.

Философия логического атомизма

Если мы хотим распределить полномочия и встроить в нашу деловую активность способности к эволюции, нам нужна такая организационная структура, которая будет этому способствовать. Первый вариант, который приходит на ум, – это традиционная иерархия управления в виде пирамиды, однако она, как правило, далеко не идеальна для распределения полномочий и эволюционного развития. Поэтому холакратия предлагает альтернативный способ построения организационной структуры. Но, прежде чем мы обратимся к схемам, давайте оговорим, что понимать под организационной структурой.

Особенно полезной и понятной мне представляется простая классификация, предложенная теоретиком организации Эллиотом Жаке. Он выделяет три разных понимания слова «структура», применимые в любой организации. Во-первых, это «формальная структура» – структурная схема и должностные инструкции. Не сомневаюсь, что вы с ними знакомы, – но часто ли вы ими пользуетесь на самом деле? Сколько раз в день вы сверяетесь с должностными инструкциями, чтобы понять, на чем сосредоточиться и чего ожидать от коллег? Когда я задаю этот вопрос, многие смеются. Кто-то даже признается, что в глаза не видел свою должностную инструкцию. Формальная структура в большинстве организаций совершенно оторвана от повседневных нужд и событий, поэтому должностные инструкции – это зачастую всего лишь искусственные бюрократические формальности. Во многих случаях они устаревают и теряют актуальность еще до того, как их распечатают на принтере.

Корпоративная структура

как бы мы хотели ее видеть

Когда формальная структура организации дает мало ответов на практические вопросы, человек с присущим ему творческим подходом ищет обходные пути, чтобы добиться нужного результата. И тогда складывается то, что Жаке называет «наличной структурой». Эта структура, которая функционирует в действительности, – зачастую неформализованное общее представление о том, кто какие решения принимает и за какие проекты отвечает. Наличная структура организации, как правило, опирается на личные взаимоотношения и конъюнктуру. Когда мы работаем в такой структуре, развиваются культурные нормы и мы начинаем под них подстраиваться, создавая тем самым неформальную структуру, подсознательное убеждение о том, «как правильно». Далее Жаке выделяет третью потенциальную структуру, так называемую реквизитную, которая наиболее естественна и лучше всего приспособлена к деятельности и цели организации, – структуру, которая «хочет» установиться.

Выше, рассуждая о восприятии и обработке напряжений, мы определили напряжение как разрыв между имеющимся и возможным – как угадываемый потенциал, который каким-либо образом приближает ситуацию к идеалу. Пользуясь терминологией Жаке, можно сказать, что мы воспринимаем разрыв между наличной структурой (имеющимся) и реквизитной (возможным). Когда мы высказываем такое напряжение на холакратическом управленческом собрании, мы в результате способствуем эволюции формальной структуры в направлении реквизитной – мы корректируем объективно отмеченные детали, касающиеся того, кто какие действия выполняет и какие полномочия и ожидания при этом присутствуют, и тем самым приближаем ситуацию к более совершенному состоянию. Например, если вы отвечаете за график производства, но постоянно чувствуете напряжение из-за того, что кто-то в организации посягает на ваш авторитет и берется за те задачи, которые вы уже выполнили, вы можете воспользоваться управленческим процессом, чтобы более четко определить разделение труда в этом вопросе. Таким образом, в то время как в холакратии присутствует формализованная структура, она постоянно уточняется и модифицируется, реагируя на те напряжения, которые воспринимает каждый участник в ходе повседневной деятельности, и благодаря этому более адекватно отражает наши представления о том, какая самоорганизация наиболее эффективна для достижения результатов.

Корпоративная структура

как она работает в действительности

Соответственно, в холакратической организации люди регулярно, иногда ежедневно сверяются с должностными инструкциями, как собственными, так и коллег, поскольку в должностной инструкции содержится актуальная, точная, ясная и полезная информация о том, что следует делать и чего ожидать. Это означает, что образ совместной деятельности (наличная структура) более точно отражает то, что зафиксировано в документах (формальную структуру), что, в свою очередь, более точно отражает потребности организации (реквизитную структуру). Таким образом все три структуры сливаются в одну – по крайней мере на некоторое время, пока не обнаружится новая точка напряжения, которая заставит продолжить эволюционный процесс.

Учитывая это фундаментальное свойство – что «структура» в холакратии не фиксированная и застывшая, а постоянно развивающаяся, – рассмотрим, какая же структура применяется в холакратии и из каких элементов состоит.

В холакратических организациях в качестве структуры применяется не традиционная иерархия, а «холархия». Артур Кестлер ввел это понятие в книге «Дух в машине» (1967). Он описывает «холон» как «целое, являющееся частью большего целого», а «холархию» как «связь холонов». Эти непривычные термины на самом деле характеризуют то, что всем хорошо знакомо. Наше тело – яркий пример холархии. Каждая клетка – это холон, одновременно и самодостаточное единое целое, и часть большего целого – того или иного органа. Точно так же и каждый орган – это самодостаточное целое и часть большего целого – тела. Такая серия вложенных друг в друга холонов – клетка в органе, орган в теле – и составляет холархию.

Мы повсюду наблюдаем такую структуру в самоорганизации природы. Элементарные частицы взаимодействуют, складываясь в атомы, те объединяются в молекулы, которые затем группируются в кристаллы вещества или, например, в белки; и каждая единица одновременно является целым и частью целого. Подобные холархии делают возможной и автономность, и самоорганизацию на каждом из входящих в их состав уровней. Такой структурой пользуется и холакратия, и это отражено в самом термине: холакратия означает власть (-кратия) организационной холархии (хола-).

Рассматривая компанию через призму холонов и холархий, мы можем предположить, что люди – наименьшие холоны в организационной системе, входящие в более крупные холоны команд, отделов и так далее. Но человек не является такой локализованной «частью компании», как клетка в том или ином органе. Точнее будет сказать, что каждый из нас – отдельная автономная сущность, которая по собственному усмотрению осуществляет и «активизирует» функции организации, представленные в виде различных ролей. Эти роли и являются составными частями компании – и базовыми кирпичиками холакратической структуры. Когда мы распределяем полномочия, как описывалось в предыдущей главе, мы распределяем их не между конкретными людьми, а между их ролями. Каждая роль получает полномочия осуществлять те или иные задачи и преследовать те или иные цели. Когда обязанности конкретной роли становятся непосильными для человека, может потребоваться разделить эту роль на несколько субролей, и она превращается в круг.

Поскольку суть холакратии в том, чтобы организовать работу, а не работающих, она предоставляет достаточно людям свободы, чтобы самоорганизоваться вокруг исполняемых ими ролей. Каждый действует не как узловая точка в корпоративной иерархии, а скорее как свободный агент, у которого есть возможность присматриваться к разным задачам и брать на себя роли в любой части организационной структуры, в том числе выполнять сразу несколько ролей в разных частях организации. Например, в Zappos такая свобода позволила Мэтту, сотруднику команды по продвижению в социальных сетях, стать, как выразился один из его коллег, «значимым участником многих комплексных инициатив, например внутренних коммуникаций, систем развития и продвижения персонала и внедрения холакратии, прежде недоступным способом».

Подумайте о своей работе в традиционной организации. Перед кем вы отчитываетесь? Обычный ответ – «перед начальником», «перед менеджером». Но ведь ваша деятельность влияет на многих других – на ваших коллег, клиентов, возможно, на инвесторов и других заинтересованных лиц. Гораздо полезнее задать вопрос: «Что эти люди рассчитывают от вас получить?» У каждой из этих групп свои ожидания от вас: конкретные задачи, за которые вы отвечаете и которые должны эффективно решать, и для того, чтобы организация хорошо функционировала, такая ответственность должна быть четко определена. Однако чаще всего это делается неформально. Если все идет хорошо и наши ожидания выполняются, это замечательно. Но очень часто у разных людей разные представления о том, кто что должен делать и за что отвечать, и такая неопределенность приводит к различным межличностным конфликтам и трениям.

Тревожные сигналы

Наблюдаются ли в вашей организации какие-либо из этих симптомов? Если да, вероятно, у вас нечетко определены роли и обязанности.

• Недоверие и взаимные обиды в коллективе.

• Критически важные задачи выполняются с «опозданием».

• Множество встреч с бурными дискуссиями с целью достичь консенсуса.

• В электронной переписке в копию ставят всех подряд, в том числе тех, кто не имеет отношения к вопросу.

• Каждый перед принятием решения обговаривает его со всеми коллегами и ожидает от них того же.

• У всех множество идей относительно того, что «нам» нужно делать… только «мы» ничего не делает.

Например, мне нужно отправить по электронной почте ссылку на актуальную информацию о наших тренингах, и я рассчитываю на то, что кто-то из моих коллег обновил сведения на сайте. Но если этот коллега по-другому воспринимает свои обязанности и обновляет сайт только раз в месяц, может оказаться, что информация, которую я хочу переслать, еще не вывешена на сайте. Здесь не имеет значения традиционная управленческая цепочка; если мы по-разному представляем себе, за что должны отвечать, конфликт ожиданий неизбежен.

Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.

Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует с нецивилизованной прямотой». Другими словами, наше «цивилизованное» общество приучило нас к нечеткости и уклончивости. И когда все становится ясным и конкретным, мы первое время испытываем неудобство. Но по мере увеличения ясности обычно формируется доверие. Постепенно организационная культура освобождается от интриг как средства влияния на ситуацию просто потому, что обеспечивать ясность посредством управленческого процесса – это более эффективно. Четкая структура полномочий и ожиданий также помогает разграничить сотрудников организации и исполняемые ими функции или роли. Разделение этих элементов, зачастую прочно спаянных, – один из важнейших результатов внедрения холакратии.

Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.

В современной организационной культуре люди и исполняемые ими роли, как правило, спаяны, и эта спайка во многом ограничивает как сотрудников, так и организацию в целом. Например, часто бывает трудно разделить эмоциональное отношение к человеку и к исполняемой им роли. Иногда трения в корпоративной жизни – это на самом деле конфликты ролей, но мы принимаем их за разногласия между людьми. Такие конфликты становятся излишне личными, и когда мы стараемся их решить на уровне взаимоотношений между индивидами, мы упускаем возможность прояснить лежащие в основе взаимоотношения между ролями в организации, их взаимосвязь, взаимные потребности и ожидания, независимые от личных отношений между исполняющими их людьми.

Например, если вы в организации исполняете роль «расширение клиентской сети», вы отвечаете за укрепление контактов с ключевыми потенциальными клиентами и понимаете, что для этого важны личные встречи. Однако у вас может случиться конфликт с сотрудником, исполняющим роль «финансы», который требует от вас подробных отчетов о расходах и утверждает, что в таком количестве деловых обедов нет необходимости. Вероятно, вас будут задевать эти придирки; у вас сложится впечатление, что коллега не доверяет вам или испытывает к вам неприязнь. Но на самом деле это не личный конфликт: в холакратических понятиях вы оба просто «активизируете» свои роли и «задействуете» свою ответственность. Напряжение возникает из-за конфликта приоритетов или ожиданий между двумя ролями, и здесь появляется возможность прояснить, каковы должны быть обоснованные ожидания от каждой из ролей, чтобы затем применить эти знания в более широком контексте.

Холакратия четко разграничивает сотрудников и исполняемые ими роли. Структура организации определяется ролями, которые нужны ей для того, чтобы реализовать свою цель, независимо от конкретных лиц, работающих в организации. Люди появляются на следующем этапе, когда нужно исполнять или активизировать эти роли. Когда роли определены с учетом нужд организации, мы исследуем персонал, которым располагаем, и назначаем на каждую роль наиболее подходящего человека. Большинству из нас легко дается исполнение сразу нескольких ролей. В личной жизни у нас всегда разные роли: один и тот же человек может являться отцом, мужем, сыном, учителем и учеником. С каждой из этих ролей сопряжены свои ожидания и своя ответственность. Точно так же один человек может исполнять различные роли в организации. Я в HolacracyOne исполняю около тридцати ролей, в том числе уже упомянутые: «тренера», «разработки программ» и «финансов».

Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов»[10]10
  Домен – это ресурс организации, который от имени организации контролирует и регулирует роль как свою собственность.


[Закрыть] и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации. Такое сочетание полномочий с ответственностью помогает избежать часто возникающей ситуации, когда от человека требуют того, на что он в действительности не уполномочен. Обязанности формулируются не как конечные показатели, которых нужно достичь, а как процессы. В конце следующей главы мы подробнее рассмотрим пересечения этих трех элементов.

Роли в холакратии динамичны и естественным образом меняются во времени. В отличие от традиционных должностных инструкций, которые часто нечетко сформулированы, оторваны от практики и быстро устаревают, холакратические формулировки ролей опираются на то, какая деятельность в организации считается полезной, и эволюционируют в соответствии с меняющейся действительностью. Холакратический управленческий процесс позволяет непрерывно уточнять и прояснять роли на основе реально возникающих точек напряжения, а не абстрактных прогнозов. Допустим, что вы испытываете напряжение в одной из ролей, поскольку ожидали, что ваша коллега выполнит определенную функцию, а она этого не сделала. Правила и процессы холакратии ставят перед вами вопрос: «Это прописанная обязанность ее роли или ваши негласные ожидания?» Ваши ожидания могут казаться вам очевидными, однако в холакратии, если эта функция не является обязанностью одной из ролей вашей коллеги, вы не имеете права ожидать ее исполнения. С другой стороны, если вы считаете, что должны иметь такое право, вы можете выдвинуть на ближайшем управленческом собрании предложение: включить такую функцию в число обязанностей этой роли (подробнее об этом процессе мы поговорим в следующей главе, посвященной управленческому процессу).

Когда мы по-настоящему четко понимаем задействованные роли и взаимоотношения между ними, это избавляет нас от многих распространенных проблем корпоративной жизни. Нам уже не требуется обсуждать на собраниях каждое решение, поскольку мы знаем, какими полномочиями обладаем, какие другие роли можем привлечь и для чего. А значит, нам уже не нужно ставить в копию всех коллег или обращаться к ним за одобрением каждого своего решения. В общей дискуссии мы не стремимся к полному консенсусу, потому что каждый прекрасно знает, какие роли уполномочены принимать какие решения. Кроме того, мы знаем, чего имеем право ждать от других и чего другие могут ждать от нас в нашей деятельности и совместном осуществлении полномочий. Ясность в организации способствует подлинному распределению власти, поскольку дает каждому возможность быть хорошим лидером в исполняемой роли, самостоятельно уравновешивая потребность в ресурсах и целесообразность тех или иных действий, и одновременно хорошим «подчиненным», когда другая роль отвечает за свое решение и кладет конец дискуссии, принимая его на свое усмотрение.