Текст книги "Холакратия. Революционный подход в менеджменте"

Роли в том виде, в котором я их только что описал, – это клетки организации. А теперь посмотрим на общую организационную структуру, в которой роли сгруппированы и интегрированы. Типичная схема традиционной оргструктуры выглядит как перевернутое дерево, где каждый узел обозначает человека (или «должность», но когда каждой должности соответствует один человек, это практически одно и то же). Холархия же представляет собой набор вложенных друг в друга кругов – как клетки в органах тела. В холархии каждый элемент холона не подчиняется полностью вышестоящим, но сохраняет автономность, собственные полномочия и целостность. Так образуется холархия ролей, сгруппированных внутри кругов, которые, в свою очередь, группируются в пределах более крупных кругов, вплоть до самого большого круга, который включает всю организацию. Этот круг в конституции называется «якорным». Любой круг и любая роль в холархии сохраняет реальную автономность и полномочия как целостное единство и при этом несет реальную ответственность, будучи частью более крупного целого.

Несмотря на фундаментальную автономность каждого круга, его решения и действия не могут быть полностью независимы от других. Необходимо помнить, что каждый круг – это холон, одновременно и самоорганизующаяся сущность, и часть большего круга, так что он действует в единой среде с другими функциями и подкругами этого круга. Поэтому круг, который ведет себя полностью автономно, вредит системе в целом, подобно тому, как клетка в теле, не соблюдающая установок более крупной системы, превращается в раковую опухоль. В процессе самоорганизации необходимо учитывать потребности других кругов. В холакратии это достигается благодаря определению обязанностей и ограничений для каждого круга – и другие круги имеют право на это повлиять, как мы увидим в следующей главе.

Базовая структура круга

Эта структура отражает ключевое изменение, необходимое для холакратического распределения полномочий: от иерархии людей, управляющих людьми, к холархии организационных функций, назначенных ролям и кругам. Это критически важное изменение: трансформируется не просто тип структуры (холархия вместо иерархии), но сам объект структурирования. Холакратия помещает в структуру не людей, а роли и функции организации. Говоря конкретнее, холакратия структурирует не простые властные отношения между людьми – кто кому указывает, что делать, – а место, занимаемое той или иной деятельностью в общей системе, и при этом подчеркивает границы между теми, кто осуществляет эту деятельность. Поэтому я считаю неточным называть холакратию как плоской, так и иерархической структурой. В холакратии используется качественно иной структурный принцип и с совершенно другой целью.

Чтобы осуществить это изменение, недостаточно переименовать существующие отделы или назвать проектные команды кругами. Круг – это не группа людей, а группа ролей, а еще он в некотором смысле является ролью сам по себе, обладая целостной общей целью, некоторыми задействуемыми обязанностями и, возможно, подконтрольными доменами. Круг располагает автономностью и полномочиями, чтобы самоорганизоваться, а также координировать и интегрировать деятельность входящих в него ролей. Эта самоорганизация осуществляется на управленческих собраниях круга, о которых мы поговорим в следующей главе.

Функционирование кругов может приобретать самые разные формы и масштабы. Одни круги занимаются конкретными проектами, другие управляют отделами или направлениями деятельности, третьи выполняют поддерживающие функции или решают задачи, обеспечивающие работу предприятия в целом. Бывают небольшие круги с узкой специализацией; в более крупные же круги могут входить сразу несколько самостоятельных кругов. Например, в организации, предлагающей конкретную услугу, ряд ролей, связанных непосредственно с ее оказанием, могут быть сгруппированы в один круг, управляющий процессом взаимодействия с потребителями. Этот круг, в свою очередь, может являться частью более крупного круга, в котором интегрированы параллельные функции, такие как продажи, маркетинг и техническая поддержка.

Иногда круг образуется, когда обязанности той или иной роли усложняются настолько, что для эффективной их реализации требуется большая дифференциация. Например, небольшой стартап в начале своей деятельности располагает одной общей ролью «маркетинг», которую исполняет один человек, но по мере роста компании может возникнуть потребность дифференцировать маркетинговую деятельность, так что понадобится уже несколько взаимосвязанных ролей, которые будут исполняться несколькими сотрудниками. Так роль «маркетинг» вырастает в круг «маркетинг», и эта деятельность разделяется на несколько направлений. Теперь в этом круге могут быть такие роли, как «социальные сети», «реклама», «интернет-маркетинг» и «развитие бренда». Постепенно роль «социальные сети» может усложниться настолько, что одному человеку исполнять ее станет не под силу, и тогда ее обязанности распределятся между двумя или тремя ролями, так что появится новый круг «социальные сети», являющийся «подкругом» в «суперкруге» «маркетинг». Но независимо от масштаба и специализации круга все они действуют по одним и тем же общим правилам.

Когда круг содержит подкруги, суперкруг соединяется с каждым из подкругов посредством двух особых ролей, которые проходят через границы между двумя кругами, словно каналы в мембране клетки. Эти роли – линки – исполняются в управленческих и оперативных процессах в обоих соединяемых кругах и делают возможной обратную связь и обработку точек напряжения через границы круга. Лид-линк назначается суперкругом и представляет его интересы в подкруге. Лид-линк обладает информацией и функциями, необходимыми для соотнесения деятельности подкруга с целью, стратегией и потребностями более широкого контекста. Другой линк – представительский, или реп-линк, – избирается участниками подкруга и представляет интересы подкруга в суперкруге. Эта роль реп-линка не имеет привычных нам аналогов в современной организации. Реп-линк помогает суперкругу создавать благоприятную обстановку для деятельности подкруга, передавая ключевые идеи из подкруга в управленческую и операционную деятельность суперкруга. Реп-линк переносит обратную связь от непосредственных исполнителей в более широкий контекст, одновременно поддерживая автономность и самостоятельность подкруга в этой обстановке. Для осуществления своих функций как лид-линк, так и реп-линк могут участвовать в управленческой и операционной деятельности обоих соединяемых кругов.

Возьмем пример с кругом «социальные сети»: в нем имеется лид-линк, в чьи функции может входить информирование круга «социальные сети» о более общей стратегии и информационных потоках суперкруга «маркетинг», к которым линк имеет доступ, обеспечивая тем самым согласованность деятельности обоих кругов. В то же время в круге «социальные сети» избран реп-линк, который отслеживает возникновение проблем внутри круга, свидетельствующих об успешных (или неудачных) результатах другой маркетинговой деятельности, чтобы вынести эти проблемы на рассмотрение в контексте более крупного круга «маркетинг». Кроме того, реп-линк, возможно, следит за тем, чтобы общая стратегия распространения информации в круге «маркетинг» учитывала специфику социальных сетей и их отличие от более традиционных средств информирования. Оба линка также будут участвовать в управленческих собраниях круга «маркетинг» и выступать там в качестве представителей подкруга «социальные сети», каждый со своей позиции.

Круги и линки

Такие соединения между кругами и входящими в них подкругами имеются во всей организационной холархии, на каждом ее слое, и таким образом создаются двунаправленные каналы для регулировки и обратной связи.

Роль лид-линка в каждом круге осуществляет ключевую функцию, но не следует смешивать ее с традиционной ролью менеджера. Лид-линк – не начальник над участниками круга (которые к тому же на самом деле могут исполнять роли в разных кругах с разными лид-линками). В задачи лид-линка не входит управление работой команды или урегулирование всех напряжений, воспринимаемых участниками круга.

Лид-линк никем не руководит, он представляет круг в целом, и его цель в более широком контексте в организации. На мой взгляд, лучшая метафора для роли лид-линка: если круг считать клеткой, то лид-линк – это ее мембрана. Он не указывает, что кому делать, а определяет собой пространство, в котором круг реализует свою цель, и ограждает его от проблем и трудностей, не входящих в сферу деятельности этого круга. Кроме того, он является точкой взаимодействия на границе двух кругов, перенаправляя поступающую информацию или запросы соответствующим ролям, транспортируя в круг ресурсы и выделяя их наиболее важным функциям, ролям и проектам круга. Лид-линк отслеживает любые недостатки ясности в круге, связанные с тем, какие задачи выполняет и какие решения принимает каждая роль, и способствует достижению ясности посредством управленческого процесса. В новом круге роль лид-линка – это предпринимательская роль; он активно выстраивает структуру для достижения цели и непременно экспериментирует с разными подходами, чтобы понять, какие наиболее эффективны, и адаптируется – в интересах самого круга и его цели.

Описание роли лид-линка

Цель: лид-линк воплощает цель всего круга

Домены: распределение ролей внутри круга

Обязанности:

• структурирование управленческой деятельности в круге, чтобы выразить его цель и задействовать его обязанности;

• назначение партнеров на роли в круге, отслеживание соответствия, осуществление обратной связи для улучшения соответствия, перераспределение ролей, когда это необходимо для улучшения соответствия;

• распределение ресурсов круга между его проектами и/или ролями;

• определение приоритетов и стратегий круга;

• установка критериев оценки результатов для круга.

Лид-линк также наследует домены и обязанности всего круга, но только если они не делегированы другим ролям или процессам.

Некоторые обязанности лид-линка будут хорошо знакомы опытным руководителям: назначение людей на роли, расстановка приоритетов. Однако когда такой руководитель выступает в роли лид-линка, ему необходимо с самого начала усвоить специфику и границы своих полномочий. Тренер по холакратии Анна Макграт рассказала мне о своем участии в одном собрании на экохимическом предприятии под названием Pantheon Enterprises, где она помогала внедрять холакратию. Лид-линком одного круга был руководитель и основатель компании, в прошлом инженер-атомщик с огромным опытом работы. В этом же круге работал его двадцатидвухлетний пасынок Стивен, исполнявший роль заместителя по производству. В какой-то момент Стивен принял решение в рамках своей роли, которое лид-линк не одобрил и предложил другой подход. Анна отметила, что молодой человек «не проявил ни грубости, ни наглости, а просто напомнил, что обладает автономностью в принятии этого решения, и дискуссия была закрыта. Для меня это послужило ярким примером того, как любой участник холакратической организации, от самого юного до самого опытного, может отвечать за собственную власть и полномочия в соответствии с четкими обязанностями и добиваться уважения к своей независимой позиции».

Этот пример показывает, как власть лид-линка ограничивается конституцией. Лид-линк может кого-то сместить с роли, но не обладает полномочиями, чтобы уволить сотрудника, изменить величину его заработной платы или определить новые роли и ожидания от них, – для этого требуется управленческий процесс. И хотя лид-линк может ожидать, что по его просьбе исполнитель той или иной роли в круге отдаст приоритет одному, а не другому проекту, он не может потребовать от сотрудника вообще взять на себя какой-либо проект. Исполнитель роли в любом случае самостоятельно оценивает, соответствует ли проект, который поручает ему лид-линк, задачам и обязанностям его роли; если нет, он имеет право от него отказаться, более того, даже если проект соответствует его роли, он может отдать предпочтение другому варианту, который, по его мнению, лучше подходит для осуществления его роли.

В одной из организаций-клиентов возник такой вопрос. В круге, занимавшемся развитием персонала, решили, что нужно ввести новую роль, которая отслеживала и распространяла бы опыт работы с новым инструментом, и задали этой роли обязанность «документирование и распространение опыта сотрудников и других лиц». На этом основании лид-линк круга попросил исполнителя роли создать внутреннюю вики-страницу, на которой сотрудники могли бы обмениваться опытом. Он (как и любой участник круга) был вправе высказать такую просьбу, но вопрос заключался в том, обязан ли был исполнитель роли согласиться на этот проект и создать вики-страницу.

По правилам холакратии ответ – однозначное «нет». В то время как исполнитель роли должен что-то предпринимать для реализации своих обязанностей, он имеет право не соглашаться для этого на конкретный проект. Возможно, в этом случае исполнитель роли, изучив преимущества и недостатки внутренних вики-страниц по сравнению с открытыми блогами, пришел к выводу, что для исполнения его роли в данном случае больше подойдет блог, открытый для публики, чтобы получать комментарии и советы не только от участников команды. Как исполнитель роли он имеет право самостоятельно и автономно организовать свою деятельность по осуществлению обязанностей, и лид-линк не может воздействовать на его решения. Полномочия лид-линка ограничиваются назначением подходящих людей на роли и расстановкой приоритетов в работе всего круга. Если в круге есть незанятая роль или какая-либо из функций круга еще не присвоена никакой роли, то лид-линк работает «на подхвате» и берет на себя ответственность за все, что в ином случае осталось бы неохваченным – но только до тех пор, пока в ходе управленческого процесса не создаст подходящую роль и не назначит на нее кого-либо.

Роль реп-линка также выполняет ключевую функцию в любом круге, и это не «запасной» линк – у него принципиально отличная от лид-линка функция. Если лид-линк – это мембрана на границе клетки, то реп-линк – это канал, идущий напрямую из ядра клетки наружу, минуя мембрану. Реп-линк обеспечивает быструю обратную связь от тех, кто лучше всех представляет, что происходит «на уровне улицы», и именно на реп-линке – а не на лид-линке – лежит ответственность за выведение напряжений в суперкруг, когда они ограничивают возможности подкруга и не могут быть урегулированы в его пределах. Например, если кругу «социальные сети» не удается эффективно продвигать продукт компании, потому что формат рекламной информации, заданный кругом «маркетинг», плохо соотносится с более непринужденным контекстом общения в Twitter и Facebook, реп-линк может вынести это напряжение на ближайшее управленческое собрание в круге «маркетинг» и предложить там свое решение – например, добавить роли «бренд-менеджер» обязанность консультироваться с кем-либо из участников круга «социальные сети» при формулировке стандартов для рекламной информации.

Реп-линк освобождает лид-линка от работы с напряжениями участников круга, связанными с более широким контекстом деятельности и другими кругами компании, и лид-линк может больше времени и сил уделять развитию круга другими способами.

Описание роли реп-линка

Цель: в суперкруге реп-линк выражает цель подкруга, а в подкруге выводит за пределы круга напряжения, связанные с процессом в суперкруге, и способствует их разрешению.

Обязанности:

• устраняет препятствия для деятельности подкруга в более широком организационном контексте;

• стремится понять напряжения, выражаемые участниками подкруга, и выявляет те, что необходимо обработать в суперкруге;

• способствует прозрачности положения подкруга для суперкруга, в том числе отчитывается по критериям или пунктам, назначенным всему подкругу.

Помимо лид-линков и реп-линков в структуре холакратии используется еще один, значительно более редкий тип – кросс-линк. В то время как лид-линки и реп-линки соединяют круги, вложенные один в другой, кросс-линки соединяют параллельные круги, то есть разделенные в организационной холархии. Добавление кросс-линка между двумя кругами открывает прямой канал для проработки напряжений одного круга, которые дали о себе знать в другом круге, даже значительно удаленном от него в холархии, без обращения к обычным каналам лид-линков и реп-линков. В большинстве случаев в кросс-линках нет необходимости, поскольку эти круги на том или ином уровне окажутся в пределах одного большего круга, так что вопрос взаимоотношений между ними будет решен в суперкруге. Например, в HolacracyOne круги «предоставление услуги» и «распространение информации» входят в круг «общая деятельность компании». Иногда нам требуется решить какой-либо вопрос о взаимоотношениях этих двух кругов и их взаимных ожиданиях, но необходимости в кросс-линке не возникает, так как эти проблемы могут быть проработаны на управленческих собраниях круга «общая деятельность компании».

Однако если два подкруга для этого нужно так сильно интегрировать, что это помешало бы деятельности суперкруга, целесообразнее назначить между этими двумя подкругами кросс-линка, чтобы решить проблему напрямую, не выводя ее на уровень суперкруга. Кросс-линки также бывают полезны, когда речь идет о контакте между радикально различающимися элементами организации. Например, одна из компаний, с которыми я работал, создала кросс-линк от отдела продаж к специализированной команде по взаимодействию с клиентами, которая в общей организационной структуре компании отстояла от отдела на много кругов. Несмотря на структурную удаленность, существовала естественная потребность в урегулировании напряжений между этими двумя кругами, учитывая, насколько ценна роль продаж во взаимоотношениях с клиентом и насколько впечатления клиента от взаимодействия с компанией сказываются на дальнейших сделках. Кросс-линк позволяет быстрее и проще обрабатывать напряжения. Отмечу еще раз, что в кросс-линках редко есть необходимость и что они могут принести вред при неверном использовании, особенно в организациях, только начавших переход к холакратии, но по мере усвоения этой практики в отдельных случаях кросс-линки очень полезны. Кроме того, они играют важную роль в холакратическом совете директоров, но об этом мы поговорим подробнее в главе 8.

Для проведения собраний, как мы увидим в дальнейших главах, в каждом круге должны присутствовать две особые роли: «фасилитатор» и «секретарь». Исполнители этих ролей, как и реп-линк, избираются на управленческом собрании круга посредством процесса интегративных выборов, который подробно описан в конституции. Выборные роли занимаются на определенный срок (чаще всего на год), но любой участник круга может потребовать перевыборов в любой момент.

За исключением этих трех ролей, все роли в круге распределяются лид-линком, который назначает на них людей, которые готовы работать в интересах организации: сотрудников, подрядчиков, деловых партнеров и так далее. В конституции холакратии все они называются партнерами организации, независимо от юридических взаимоотношений с ней. Партнер, назначенный на роль, имеет право в любой момент с нее уйти, если не оговаривалось обратное (например, в договоре с организацией). Даже роли лид-линков замещаются таким образом. Возвращаясь к одному из упоминавшихся выше примеров, лид-линк круга «маркетинг» назначает кого-то на роль лид-линка в круг «социальные сети», а этот лид-линк, в свою очередь, назначает людей на различные роли, созданные кругом «социальные сети» – за исключением ролей реп-линка, фасилитатора и секретаря, которые всегда являются выборными.

Любая деятельность круга обусловлена напряжениями, которые воспринимают люди, исполняющие в нем роли и осуществляющие функции круга, – участники круга. В число участников круга входят все, кто исполняет в круге те или иные роли, а также лид-линк, назначенный из суперкруга, и все реп-линки, связывающие этот круг с его подкругами.

Способ обработки напряжений участниками круга зависит от характера напряжения в каждом конкретном случае. Одни точки напряжений лучше урегулируются действиями (операционной деятельностью), в то время как другие требуют изменения схемы или структуры функционирования круга (управленческой деятельности). Для осуществления обработки напряжений разными способами в каждом круге регулярно проводятся собрания как минимум двух типов; у каждого типа собрания собственный процесс и правила. Далее мы подробно рассмотрим специфику этих типов собраний, а пока приведем краткий обзор.

На управленческих собраниях участники круга корректируют структуру круга на основании новой информации и опыта, получаемых в ходе повседневной работы. Это способствует ясному пониманию ролей, их функций и взаимоотношений, а также норм круга. Управленческие собрания во многих кругах часто проводятся каждые один-два месяца, однако для большинства вновь созданных кругов или кругов, где многие участники мало знакомы с холакратией, я рекомендую проводить по два собрания в месяц.

Тактические собрания являются дискуссионной площадкой для участников круга, где решаются вопросы текущей деятельности, координируются команды и определяется порядок урегулирования проблем, которые препятствуют успешной работе круга. Это способствует ясному пониманию проектов и предстоящих действий. Тактические собрания обычно проводятся еженедельно, но в некоторых кругах – раз в две недели.