Текст книги "Холакратия. Революционный подход в менеджменте"

В холакратии распределение полномочий не сводится к тому, чтобы забрать власть у руководителя и передать кому-то еще или даже целой группе. Скорее в руководящей позиции оказывается не человек, занимающий высокую должность, а сам процесс, который подробно определен в письменном документе – конституции. Конституция холакратии – это документ общего характера, применимый в любой организации, которая желает использовать этот метод; после формального ее принятия конституция холакратии действует как свод законов для организации. Описанные в ней правила и процессы обладают высшей властью, в том числе над человеком, который ее принял. Как американский конгресс при поддержке конституции формулирует законы, учитывать которые обязан даже президент, так и конституция холакратии определяет, что бразды правления в организации принадлежат установленному в законном порядке процессу, а не единовластному руководителю.

Конституцию холакратии вы можете найти на странице holacracy.org/constitution[6]6
  Русский перевод доступен по ссылке: holacracy.pro/constitution


[Закрыть], но вам необязательно ее читать, чтобы узнать, что такое холакратия. Чтение правил – это обычно не самый эффективный подход, чтобы освоить новую сложную игру. Лучше всего, разобравшись с основами, приступить к игре, а затем обращаться к правилам по мере необходимости. Но все же важно знать, что свод правил существует, и согласиться им следовать – иначе какая это игра, если правила придумывает один человек по ходу дела. Когда я работаю с организацией, внедряющей холакратию, самый первый шаг – это формальное принятие конституции холакратии генеральным директором, который затем уступает свою власть этой системе правил. Героически передав полномочия системе, лидер прокладывает путь подлинному распределению власти по всем уровням организации.

Этот переход от личного лидерства к конституционной власти – ключевой момент новой парадигмы холакратии. Какими бы выдающимися ни были лидеры, какими бы благими ни были их намерения, корпоративная вертикаль власти практически неизбежно приводит к тому, что между начальником и подчиненными выстраивается такая же динамика, как между родителями и детьми. Уйти от семейного архетипа почти невозможно; и в результате сотрудники чувствуют себя бесправными и эксплуатируемыми, а руководители страдают от того, что на них лежит вся ответственность, в том числе и за все отмечаемые сотрудниками точки напряжения. Холакратия говорит руководителям: «Вы уже не обязаны решать за всех проблемы и брать на себя ответственность за все вокруг». А сотрудникам она сообщает: «Вы сами отвечаете за то, чтобы справиться со своими точками напряжения, и обладаете соответствующими полномочиями». Это простое изменение выводит всех участников системы из «детско-родительских» отношений, которые так глубоко укоренились в нашей организационной культуре, и помогает выстроить функциональные взаимоотношения между автономными самоуправляющимися взрослыми людьми, каждый из которых обладает «лидерской» властью над своей ролью в воплощении целей организации.

В компаниях, с которыми я работал, такая перемена становится откровением и одновременно всеобщей проблемой. Сотрудники осознают, что они уже не просто наемные исполнители распоряжений – они обладают действительной властью и полномочиями, а значит, и несут ответственность. Начальник уже не будет, как заботливый папа, решать за них все проблемы. С другой стороны, руководители часто радуются возможности сбросить с плеч груз обязанностей, однако им приходится переосмыслять свою профессиональную ценность и деятельность, отказавшись от привычного способа реализации своих полномочий. Один из самых интересных аспектов моей работы – это напоминать директорам, недавно перешедшим на холакратию: «Вы уже не уполномочены принимать такие решения». Сотрудникам же я должен напоминать о противоположном: «Вы обладаете полномочиями принять такое решение и несете за него ответственность; оно исключительно ваше, и начальник не обязан вам указывать, как поступить, или благословлять ваше решение».

Любопытно, что большинство генеральных директоров, с которыми мне довелось работать, испытывают огромное облегчение от этой перемены. Это может показаться странным. Бернар-Мари Шике, коуч по холакратии из Парижа, в прошлом сам генеральный директор компании, отмечает, что многим кажется: убедить директора отказаться от своей власти очень трудно, однако его практика говорит об обратном. Он обнаружил, что многим опытным руководителям нравится идея отказа от личной власти в пользу организационного процесса, когда это можно осуществить таким надежным способом, который будет лучше удовлетворять интересам всей организации. Я пришел к тем же выводам. Однажды за обедом Эван Уильямс, основатель Twitter и журналистской платформы Medium, рассказал мне, какой страх после ухода из Twitter на него наводила мысль о том, чтобы создать новую компанию и управлять ей в традиционной роли генерального директора, опять взвалив на себя груз обязанностей, отвлекающих от творческой работы, которая приносит ему больше всего радости. Он внедрил холакратию в Medium отчасти для того, чтобы разделить этот груз с другими; «убеждать» его не потребовалось – холакратия привлекла его именно потому, что она позволяет распределить полномочия.

По этой же причине холакратией заинтересовался Тони Шей из Zappos: он искал надежный и практичный способ распределить реальные полномочия и тем самым сделать возможной самоорганизацию посредством конституционально определенного процесса управления. После нашей первой встречи Шей пригласил меня на собрание со своей командой и решил запустить пилотный проект по внедрению холакратии в небольшом подразделении своей компании. Проект оказался достаточно успешным, чтобы в 2013 году он решил развернуть холакратию во всей организации. Я был в восторге, но все же немного встревожен, ведь это было самое широкомасштабное применение холакратии на тот момент. Как будет функционировать холакратия в масштабах компании с полутора тысячами сотрудников? Позволит ли создать те благоприятные условия для совместной самоорганизованной деятельности, по примеру города, к которым стремится Шей? Я знал, что холакратия способна на это в небольших организациях, так что мне было интересно увидеть, как она проявит себя в крупном масштабе.

В течение следующего года команда Zappos, как многие другие подобные компании до них, узнала на своем опыте, что холакратия действительно наделяет полномочиями всех и каждого. «Власть, прежде принадлежавшая руководству, теперь распределена между всеми сотрудниками без исключения, – рассказывает Алексис Гонсалес-Блэк, член команды, возглавлявшей внедрение холакратии. – Теперь каждый несет ответственность за то, чтобы его работа способствовала движению всей компании вперед». Переход давался организации нелегко. «Труднее всего приучить руководителей отступать на задний план, а подчиненных – выходить на передний, – отмечает Гонсалес-Блэк. – При холакратии каждый может проявить инициативу, чтобы открыто и свободно проработать свою точку напряжения. Но этому нужно учиться. Чем больше вы применяете холакратию, тем лучше у вас получается; этот мускул надо наращивать и тренировать». По мере того как сотрудники осваивались с новыми полномочиями, Гонсалес-Блэк заметила, что у них формируется «менталитет стартапа» – каждый может задать себе вопрос: «Что бы я сделал, если бы руководил этой компанией?»

Распределяя власть таким образом, холакратия дает участникам организации свободу и большую автономность и одновременно поощряет совместную деятельность. В организации, управляемой по принципу холакратии, руководители устранены – «казалось бы, демократический хаос, но на самом деле довольно автократичный режим», как высказался один из моих клиентов. Когда полномочия ясны и распределены, никому не приходится замалчивать проблему, чтобы приобрести поддержку, или заставлять окружающих согласиться со своей точкой зрения. Это открывает возможность каждому уверенно проявлять инициативу, зная, что установленный в законном порядке процесс уполномочивает его на это, предусмотрев должную степень информированности и внимания к проблеме. В то же время сотрудник, обладающий безусловной автономностью, имеет право обратиться за помощью, сведениями, советом, а остальные имеют право оказать такую помощь и высказать свое мнение, причем нет риска, что процесс застопорится в поиске недостижимого консенсуса или что в него вмешается директива чрезмерно занятого руководителя, не вникающего в подробности вопроса. Как только у обладающего полномочиями сотрудника появляется достаточно информации и ресурсов, чтобы уверенно принять решение, он спокойно может прервать диалог, поблагодарить коллег за участие и принять решение. Все это способствует усвоению организацией гибкости, быстрого реагирования и приспособляемости.

Кроме того, у бывших руководителей высвобождается творческая энергия, причем удивительно много. Возвращаясь к сравнению организации с человеческим телом: если бы наше тело не было системой с распределенными полномочиями, где различные клетки, органы и системы обладают четкой автономией, полномочиями и ответственностью, сознание несло бы тяжелейшее бремя руководства. Но так как сознательная энергия не требуется для ежесекундных решений, определяющих физическое функционирование тела, она высвобождается и может быть направлена на любые необычайные творческие начинания, которыми и создается культура человечества. Я думаю, что это справедливо и для организаций. Когда все части организации отвечают за свою деятельность, автономно и эффективно реагируют на обстановку, у бывших «начальников» появляется возможность сосредоточиться на качественно ином уровне – заняться более творческими вопросами того, как реализовать цели организации в мире.

Процесс присвоения власти и полномочий тем или иным участникам организации мы будем называть «управленческим процессом». В большинстве нехолакратических организаций может присутствовать формальный управленческий процесс, осуществляемый на вершине организационной структуры или же заданный дополнительными правилами, однако в остальном определению полномочий и обязанностей уделяется мало осознанного внимания. Когда же такое внимание уделяется, обычно речь идет о контексте серьезной реорганизации, которая создает не меньше проблем, чем решает, и в результате расходится с реальными нуждами деятельности организации. При холакратии управленческий процесс осуществляется осознанно и регулярно и распределен по всей организации. Это уже не функция отдельного лидера, а непрерывный процесс, который осуществляется на уровне команд посредством особых «управленческих собраний».

Таким образом, холакратия берет некоторые функции организационного дизайна, которые традиционно принадлежат генеральному директору или коллективу высшего руководства, и присваивает их процессам, которые осуществляются по всей организации и в которых участвуют все без исключения. Такой управленческий процесс, распределяющий полномочия и определяющий взаимные ожидания во всей организации, опирается на тех, кто выполняет работу и при этом выявляет точки напряжения. Точки напряжения в управленческом процессе используются для того, чтобы не только отвечать на вопросы, кто какие решения и в каких рамках принимает, но и формулировать, какие ожидания могут предъявлять окружающие к тем, кто применяет те или иные полномочия. Управленческий процесс обеспечивает ясность на уровне всей организации, а затем непрерывно эволюционно развивает ее, чтобы интегрировать в нее новейшую информацию, усвоенную участниками команды, и адаптировать ее к меняющейся внешней обстановке.

Как это работает

Проще всего объяснить, что такое холакратический управленческий процесс, в связи с другим аспектом жизни организации, который обычно нам более привычен, – операционной деятельностью. Операционная деятельность – это и есть собственно работа: выявление желаемых результатов, принятие конкретных решений, распределение ресурсов, осуществление действий и их координация с окружающими. Управленческий процесс определяет, как мы работаем; это принцип, по которому мы организуемся, в отличие от конкретных решений, принимаемых в рамках этого принципа. Это подход к бизнесу на метауровне. Управленческий процесс определяет структуру деятельности организации и связанные с ней полномочия и ожидания. И управленческий процесс, и операционная деятельность могут опираться на соответствующую стратегию, то есть применять на пути к реализации цели организации ту или иную руководящую установку или эмпирические правила.

Простой пример из опыта моей компании показывает разницу между этими сферами деятельности. Мы проводим в том числе открытые тренинги по холакратии, и естественно, что нам нужно выбирать места для их проведения. Каждый рассматриваемый вариант имеет свои преимущества и недостатки, и выбор места – яркий пример операционной задачи и ее решения. Однако вопрос управленческого процесса формулируется при этом так: «У какой роли есть полномочия, чтобы принять такое решение, на каких условиях, и чего мы можем ожидать от этой роли ввиду таких ее полномочий?» Любой, кто занимает эту роль, воспользуется полномочиями, полученными в ходе управленческого процесса, принять конкретное операционное решение, в каком месте провести тот или иной тренинг. Этот же человек может руководствоваться в своем решении более общей стратегией, но об этом мы поговорим позже.

Практически каждый участник организации занимался и операционной деятельностью, и принятием решений и, вероятнее всего, руководствовался при этом некой стратегией. Однако осуществлять управленческий процесс большинству непривычно, так как во многих организациях практически отсутствуют формальные управленческие процессы и ясность, обеспечиваемая таким процессом, а имеющийся управленческий процесс часто оторван от реальности и остается без внимания (яркий пример – типичная должностная инструкция), причем не существует процесса для динамического его обновления. Однако когда управленческий процесс присутствует, обеспечивает ясность и сохраняет актуальность, она открывает огромные возможности, отвечая, в частности, на такие вопросы:

• На какие текущие направления работы нужно обратить внимание и кто будет отвечать за каждое из них?

• Чего я могу обоснованно ожидать от других, а они – от меня?

• Кто какие решения будет принимать и в каких пределах?

• Какие решения могу принять я и какие действия предпринять, не совещаясь с остальными?

• Какие правила или условия мы будем соблюдать в совместной работе?

• Как мы можем переформулировать ответы на эти вопросы по мере того, как научимся лучше работать совместно?

Такие вопросы всегда возникают, когда любая группа людей работает над конкретной задачей или проектом. Даже если мы их не обсуждаем, мы делаем свои предположения относительно ответов.

Понаблюдайте за тем, как играют дети: правила, роли и условия игры определяет неформальный управленческий процесс. Во многих ситуациях такой процесс нормально справляется с задачей, пока не столкнется с проблемой, которая ему не по силам. Может быть, произошел конфликт невысказанных предположений, а может быть, кто-то хочет развить исторически сложившуюся норму, чтобы она учитывала новую информацию. Всякий раз, когда неформальные нормы и предположения требуется корректировать или эволюционно развивать, формальный управленческий процесс способен творить чудеса.

Однако в большинстве современных организаций такого формального процесса нет, во всяком случае вне уровня руководства. Как правило, нормативные документы организации или их эквивалент формально наделяют властью управлять деятельностью организации генерального директора, управляющего директора и т. п., то есть какого-либо лидера на вершине структуры. Затем этот директор определяет полномочия и ожидания для всей компании либо делегирует кому-либо такую власть, однако такое определение или делегирование редко осуществляется с большой ясностью или достаточной скоростью, чтобы не упускать доступных возможностей для обучения. В мире, который с каждым днем меняется все быстрее, управленческий процесс должен стать постоянным элементом функционирования организации, а вопросы управленческого процесса актуальны как в производственном цехе, так и в зале совещаний. Более того, непосредственные исполнители часто имеют больше возможностей проводить непрерывные изменения в рамках контекста своей деятельности и оперативно отслеживать их результаты. Возвращаясь к примеру, описанному выше: бригадир вряд ли бы «уволил» курьера из пиццерии. Но в отсутствие формального управленческого процесса в каждой команде возможности для совершенствования организационных схем во многом останутся централизованными: их будет контролировать лидер, способный единовластно диктовать структуру организации, – высшее руководство.

Когда мы эффективно распределяем власть, наделяя ею непосредственных исполнителей, мы заметно увеличиваем способность организации использовать поступающую информацию и обучаться, таким образом решая проблему, которая заботит многих руководителей растущих компаний. Эван Уильямс говорит: «Раньше, когда я нанимал замечательных специалистов, у меня было ощущение, что по мере роста компании от них все меньше и меньше пользы. Отчасти потому, что когда у них возникали идеи и вопросы, выходившие за рамки их конкретной области деятельности, то было непонятно, как с ними поступать»[7]7
  Эван Уильямс, на конференции Wisdom 2.0 в 2013 г.


[Закрыть]. Очень часто эта невозможность шире вовлечься в деятельность организации вызывает у сотрудников ощущение уязвимости и отчужденности, поскольку у них нет действенного и эффективного способа усовершенствовать статус-кво. Уильямс отмечает, что холакратия «позволяет реально воспользоваться точками зрения и идеями каждого; даже если не со всеми вы соглашаетесь, во всяком случае сотрудники меньше тревожатся, потому что знают, что их идеи получают выход, и потому что наблюдают прозрачность».

Если занимающие нижние ступени корпоративной лестницы в традиционных компаниях обнаруживают, что холакратия избавляет их от чувства угнетенности, давая им возможность быть услышанными, то руководители, находящиеся на вершине структуры и зачастую не менее угнетенные своим положением, также испытывают огромное облегчение. Лидеры работают в условиях чрезвычайной сложности задач и их переизбытка, они перегружены проблемами и информацией, которые не успевают эффективно обрабатывать. Даже Дэвид Аллен, создатель системы GTD и один из самых передовых мировых экспертов в области самоорганизации и личной эффективности, признает, что ему не удавалось соответствовать ожиданиям, которые предъявляла к нему деятельность в качестве традиционного генерального директора. «Когда я сидел на самой верхушке, – объясняет он, – мне хватало интеллектуальных ресурсов на принятие лишь небольшой части решений, которые доходили до моего уровня. То есть либо я не успевал их принимать, либо не мог уделить им должного внимания»[8]8
  Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса // МИФ, 2015.


[Закрыть]. Распределяя задачу эволюционного развития организации по всей компании, холакратия снижает загрузку верхушки и отчужденность во всей остальной структуре, одновременно поощряя новые возможности для обучения и приспособляемости во всей организации. Дэвид затем так характеризовал результаты перехода всей компанией на холакратию: «Огромное облегчение. Этот сдвиг парадигмы сбросил с меня тяжелейшее бремя, и психологически, и физически».

Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф», отмечает, что одна из главных ошибок, которые часто совершают предприниматели, состоит в том, что они работают только в своем предприятии, а не над ним[9]9
  Майкл Гербер. The E-Myth Revisited. HarperCollins, 2004.


[Закрыть]. Работа над предприятием – это и есть суть управленческого процесса, а конституция холакратии формулирует этот процесс на каждом уровне организации и для всех ее участников. Тогда результаты управленческого процесса дают людям возможность работать в предприятии – осуществлять операционную деятельность – с большей автономностью и более быстро. Намного проще и надежнее выполнять работу быстро и автономно и добиваться нужных результатов, когда вы точно знаете, какими полномочиями обладаете, чего от вас ожидают, какие ограничения вам следует соблюдать и когда существует процесс, который позволяет поддерживать актуальность этих сведений по мере того, как появляются новые знания или меняется окружающая обстановка.