Текст книги "ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя"

3
Экосистема Alibaba:
Платформа для всего

Внезапный звонок будильника вырвал меня из глубокого сна. Было пять утра – едва прошло два часа после того, как я наконец лег спать. Стряхнув сон, я встал, приветствуя новый день. 19 сентября 2014 года – долгожданное американское IPO Alibaba.

В 6 утра мы с Джеком уже мчали по автомагистрали имени Франклина Рузвельта к Нью-Йоркской фондовой бирже прямиком в учебники истории. Ожидалось, что размещение акций Alibaba Group станет крупнейшим публичным предложением на Нью-Йоркской фондовой бирже за всю ее более чем двухсотлетнюю историю. Джек сидел молча и смотрел то в телефон, то на мерцающие огни Нью-Йорка. Было еще темно, рассвет только начинался. Осенний воздух, врывавшийся в окна, бодрил.

Учитывая то, насколько судьбоносными будут ставки, меня удивляло, насколько спокоен был Джек. В моем сознании сталкивались воспоминания о нашем шумном, почти озорном прошлом и серьезность этих минут. Несмотря на всю ту работу, которую все сотрудники Alibaba проделали, чтобы привести нас к этому моменту, я все еще с трудом осознавал его значение.

В июне мы начали готовиться к демонстрационному турне для инвесторов – интенсивной череде встреч по всему миру. В Штатах мы общались с представителями большинства крупнейших инвестиционных компаний, в том числе T. Rowe Price в Балтиморе, BlackRock в Нью-Йорке и Fidelity в Бостоне. В Азии мы посещали инвестиционные офисы региональных государственных фондов и местных семейных предприятий в Гонконге и Сингапуре. И везде, куда бы мы ни приезжали, в газетах появлялись заголовки об Alibaba. Ожидания были огромными.

С приближением даты IPO мы разделились на две группы. Одна уехала в Америку, чтобы продолжить встречи с инвесторами. Я вместе с Джеком отправился в поездку по странам Ближнего Востока, завершив ее встречами в Дубае. Когда мы летели обратно в Нью-Йорк, Джек играл в карты с друзьями, а я пытался – безуспешно – немного отдохнуть. Каким-то образом нам удалось дважды за две недели облететь вокруг света, объясняя инвесторам, что такое Alibaba, и вот теперь мы возвращались в США.

Вечером 18 сентября мы все собрались на заключительное совещание, чтобы утвердить окончательную цену IPO. В обсуждении приняли участие команды демонстрационного турне, наши банкиры и юристы и даже некоторые из первых инвесторов компании, такие как Масаёси Сон, основатель SoftBank. Мы поднимали бокалы и говорили тосты в честь этого знакового события и открытия новой захватывающей главы в истории Alibaba, а я вспоминал, как эта удивительно преданная своему делу команда готовилась, координировала и выполняла свою работу в стольких уголках мира. Я с благоговением осознавал масштабы затраченных усилий. В то же время, находясь в офисной башне на Манхэттене, я задавался вопросом, понимают ли мои коллеги в Ханчжоу все значение своей работы.

И вот наша машина выехала на Брод-стрит прямо перед зданием Нью-Йоркской фондовой биржи, где ждала толпа репортеров и фотографов. Я почувствовал прилив гордости при виде ряда классических колонн на знаменитом фасаде здания, украшенном массивными оранжево-белыми баннерами Alibaba. Все в нашу честь. В это было трудно поверить.

Утро пролетело в вихре событий. Я пытался помочь Джеку в хаотичном водовороте встреч, фотосессий, интервью и речей. Временами я чувствовал усталость, но Ма, спокойный и уравновешенный, с улыбкой скользил в свете софитов.

В своих заявлениях Джек, как всегда, больше походил на философа, чем на типичного генерального директора, опирающегося на данные. Он прислушивался прежде всего к своему сердцу, а не к голосу разума. В одном интервью для CNBC на Джека обрушился шквал вопросов касательно финансов – об оценке стоимости компании, цене акций и GMV (валовой стоимости товара). Джек, ни на миг не изменяя себе, решил сделать акцент на, как он выразился, доверии. Он восемь раз употребил это слово, что было мало похоже на привычный технический жаргон.

«Сегодня мы получили не деньги, – сказал он. – Мы получили доверие людей».

В последующие месяцы, когда аналитики продолжали оценивать объем размещения акций и рост их цены, я тоже стал понимать, что большинство людей упускает из виду главное. Да, было важно знать, какая часть стоимости компании ушла акционерам, но истинные цели Alibaba, как всегда, выходили за рамки отчетов о прибылях с убытками и о балансе. Alibaba построила не просто отличную компанию, а новую мощную модель – цифровую экосистему. Она расширяла границы технологий и оказывала огромное экономическое и социальное влияние на Китай и другие страны, несомненно, способствуя общему благу.

Джек пытался объяснить всему миру, что электронная коммерция может не просто поспособствовать обогащению, а создать новый тип всеобщего процветания и полезной взаимосвязанности. Alibaba ненавязчиво переосмысливала понятие успешной компании в XXI веке. Я надеялся, что остальной мир оценит этот аспект инноваций Alibaba.

Путеводная звезда Джека Ма

Легко представить себе историю Alibaba как предопределенную череду триумфов. Но на этом пути было множество трудностей. Так, в 2002 году мы едва не обанкротились. Когда Alibaba испытывала опасную нехватку средств, в последнюю минуту нас спасли японские инвесторы.

Позже мы чуть не стали жертвой собственного успеха. Объем онлайн-транзакций был настолько велик и рос так быстро, что мы поняли почти в последний момент: затраты на аутсорсинг компьютерных серверов для управления всеми транзакциями начали пожирать наши доходы от продаж. Прежде чем были созданы эффективные службы доставки, достаточно крупные, чтобы справиться с объемом посылок, отправляемых во время крупных распродаж, некоторые посылки, как мы обнаружили, доставлялись месяцами. Разнообразные идеи и рыночные веяния постоянно искушали нас вложиться в новые направления, и нам приходилось сохранять благоразумие при оценке своих возможностей.

Рисунок 4. Эволюция экосистемы Alibaba

Подход Джека заключался в том, чтобы сводить все к основам. Причем не к фундаменту в виде денежного потока, прибыли на акцию, рентабельности инвестиций и прочим финансовым индикаторам, а к основам человеческих нужд и социального прогресса. «Потребность создает возможности» – эта фраза была путеводной звездой Джека. С деталями должны были разобраться мы, его сотрудники. Наиважнейшую потребность он видел в расширении возможностей для огромного числа работящих предпринимателей, малых и средних предприятий Китая.

Когда Джек основал Alibaba, многие из этих предпринимателей обладали умом и трудолюбием, но лишь у малой части имелись возможности или наработки для выхода как на более широкий рынок внутри Китая, так и на мировую арену. В 1995 году его первая компания, China Pages, потерпела неудачу, потому что еще слишком мало людей было знакомо с интернетом и многие предприятия не решались воспользоваться таким экзотическим инструментом. Вступив в сотрудничество с местными государственными органами в попытке спасти свое начинание, Джек столкнулся с другой проблемой: компания была вынуждена сместить акцент на обслуживание не энергичных предпринимателей, а неповоротливых старых предприятий, многие из которых принадлежали государству. Он терял из виду свою путеводную звезду и поэтому решил уйти из China Pages.

Затем Джек перешел на работу в Infoshare Technology в Пекине – центр электронной коммерции Министерства внешней торговли и экономического сотрудничества (MOFTEC). Но проработав на новой должности всего год, Джек понял, что лучше всего сможет реализовать свои предпринимательские устремления, если уйдет с государственной службы и вернется в Ханчжоу.

К тому времени, когда Ма собрался с новыми силами и запустил Alibaba в 1999 году, технологические компании вырвались на первый план и стали фаворитами рынка в США. Множество амбициозных китайских стартапов соперничали друг с другом, чтобы повторить модель американских доткомов. Но если лидеры раннего китайского технологического сектора, такие как Sina и Sohu, сосредоточились на поиске, по сути, копируя Yahoo! Джек и соучредители Alibaba строили совсем другой бизнес.

Экономика Китая добилась успеха в производстве и экспорте. Шли переговоры о вступлении страны в ВТО, что имело как практический, так и символический смысл. Это стало бы свидетельством того, что некогда бедный Китай вышел на мировую экономическую арену в качестве реального игрока. Огромный потенциал государства как мировой фабрики становился очевидным. Джек понимал, что не только гигантские производственные предприятия, но и китайский малый и средний бизнес обладают навыками и возможностями для соблюдения стандартов качества и производства товаров для мировых рынков. Не хватало только доступного и удобного способа найти покупателей за рубежом.

Именно поэтому он изначально задумывал Alibaba.com как некую торговую ярмарку в интернете, инструмент для налаживания контактов между предприятиями.

Прыжок к долгосрочному богатству

Изначально сайт работал как простая электронная доска объявлений (BBS), на которой продавцы размещали основные сведения о своих фабриках и товарах, чтобы их могли просматривать иностранные покупатели. Таков был замысел, но уже через несколько месяцев Джека посетило новое озарение. Он осознал высокую потребность в платформе для поиска бизнес-партнеров в пределах самого Китая. Поэтому в 1999 году Alibaba запустила второй интернет-маркетплейс, призванный помочь китайским оптовым продавцам взаимодействовать с предприятиями-покупателями внутри страны. Новую платформу назвали 1688.com, потому что это число на китайском звучит так же, как и слова «долгосрочная удача».

Постепенно десятки тысяч малых и средних предприятий Китая оценили преимущества этих цифровых сетей, открывших более широкий доступ на рынки. В 2001 году страна уже вступила в ВТО, а число членов Alibaba приближалось к одному миллиону. Сайт Alibaba.com коренным образом изменил понимание интернета китайскими компаниями и отношение к нему как к бизнес-инструменту.

В 2003 году Alibaba.com наконец-то вышла на прибыль после нескольких лет убыточной работы. Но не успели все вздохнуть с облегчением, как Джек объявил о следующем амбициозном шаге в построении цифровой экосистемы – запуске крупнейшего в Китае маркетплейса «от потребителя к потребителю» (C2C). Он назывался Taobao.

От негатива к шопингу из-за плохих магазинов к положительному опыту от покупок

До появления интернета система розничной торговли в Китае была развита крайне слабо. Большинство китайцев имело ограниченный доступ к востребованным товарам, особенно за пределами крупных городов. В магазинах часто было слабое освещение, они плохо снабжались, а персонал не отличался отзывчивостью. Качество и выбор потребительских товаров оставляли желать лучшего. Делать выгодные покупки и сравнивать цены было трудно, а то и невозможно.

Рисунок 5. Создание Taobao послужило началом новой эпохи розничного потребления в Китае

Расширив свою платформу с помощью сетевого взаимодействия между потребителями в Taobao, Alibaba помогла сделать электронную коммерцию частью повседневной жизни китайских интернет-пользователей и традиционных розничных торговцев. Она также подготовила почву для следующих инноваций своей экосистемы электронной коммерции, таких как Tmall (маркетплейс «от бизнеса к потребителю», B2C), Juhuasuan (сайт совместных покупок и ежедневных распродаж) и Xianyu, также известный как Idle Fish (маркетплейс подержанных и бывших в употреблении товаров).

На момент запуска Taobao столкнулся с уникальными условиями и проблемами, которые необходимо было преодолеть. Однако маркетплейс продолжал выполнять свою основную миссию – отвечать на потребности, способствовать развитию цифровой торговли в стране, стремящейся догнать более развитые державы, и закладывать основы для улучшения качества жизни. Стремления Taobao отвечали требованиям времени. На фоне замедления роста тяжелой промышленности и экспорта мечта Alibaba о расширении электронной торговли совпала с новой государственной инициативой по стимулированию внутреннего потребления.

Расширение возможностей малого и среднего бизнеса благодаря Taobao и его родственным платформам создало такие возможности, о которых предыдущие поколения даже не могли помыслить. Живущие как в крупных городах, так и в небольших поселках люди, которые раньше тяжело трудились на заводах и кухнях, теперь решили открыть собственное дело и разбогатеть. Эти отважные цифровые предприниматели сформировали первые волны движения, породившего новое поколение воинов электронной коммерции.

Разрушая барьеры между деньгами и доверием

Рисунок 6. Alipay решил проблему отсутствия доверия на рынке электронной коммерции

Когда сайт Taobao только запустили, привлечь рядовых китайцев к покупкам в интернете было все равно что взобраться на обледенелую стену. Приобретать что-то онлайн считалось не только сложным, но и опасным. Почти никто не хотел даже пробовать.

В США американцы приняли такие сайты электронной торговли, как eBay и Amazon, естественным образом. Отчасти это объяснялось простотой проведения транзакций на них с помощью уже всем привычных электронных денег. К середине 1980-х годов у более чем половины американских домохозяйств были кредитные карты, а к 2000 году почти две трети семей в США имели хотя бы одну такую карту.

В Китае же на конец 2002 года на всю страну с населением более миллиарда человек приходилось менее полумиллиона кредитных карт. Это ничтожно мало. В экономике Китая продолжали преобладать наличные деньги, и люди оплачивали повседневные нужды с помощью пачек мятых и зачастую грязных купюр.

Изменить привычки было непростой задачей. Только сделки лицом к лицу, с полной оплатой в момент продажи, пользовались доверием. Ведение онлайн-бизнеса, а особенно отправка платежей или товаров незнакомцу на другом конце Сети многим казались запредельным риском. Даже когда китайцы стали знакомиться с интернетом, требовать от них совершать там сделки было слишком.

Одним из главных препятствий стали крупные государственные банки, которые в то время доминировали в финансовой отрасли Китая. Закон запрещал частным компаниям проводить финансовые операции. В первые годы Alibaba.com не участвовала в онлайн-сделках: она просто сводила вместе покупателей и продавцов, а те сами заключали договоры с помощью аккредитивов или других традиционных финансовых инструментов.

Создание более эффективной системы платежей казалось непосильной задачей до января 2004 года, когда Джек посетил ежегодный Всемирный экономический форум в швейцарском Давосе. Слушая панельные обсуждения и выступления, он с одобрением заметил, что в тот год никто не говорил о деньгах. Ни один человек, с которым он встретился, не был нацелен на увеличение и максимизацию прибыли. Вместо этого они обсуждали новые идеи для решения социальных проблем, захватывающие проекты, призванные повлиять на социум в их странах, и свои мечты об изменении мира.

Это восхищало Джека. Он нуждался именно в такой мотивации, чтобы сделать следующий большой скачок в развитии Alibaba в качестве высокофункциональной цифровой экосистемы. Ма считал, что именно простые китайцы должны были выиграть от более удобного и менее дорогого способа проведения транзакций. Джек позвонил в штаб-квартиру Alibaba в Ханчжоу. «Приступайте, – сказал он своей команде. – Запускайте Alipay прямо сейчас».

Обеспокоенная тем, что примитивные китайские платежные процедуры сдерживают рост электронной коммерции, команда уже разрабатывала планы по созданию инструмента онлайн-платежей, который мог бы решить эту проблему. Однако риски, связанные с нарушением государственных требований в банковской сфере, удерживали их от реального внедрения новых возможностей. Теперь, вдохновленный диалогом в Давосе, Джек четко понял, что пришла пора действовать. «Если мы не сделаем этого, есть вероятность, что Китай упустит возможность построить собственную электронную коммерцию, – сказал он своим коллегам. – Мы должны это сделать».

Дело в том, что переход Alibaba к электронным платежам стал крайней мерой. После многочисленных попыток договориться с банками из малоподвижного финансового сектора Китая Джек и его помощники пришли к выводу, что единственный способ преодолеть это бутылочное горлышко – создать совершенно новую систему. Стоимость многих сделок на Taobao не превышала пяти-десяти юаней – слишком маленькие объемы, чтобы о них беспокоились крупные банки. Alibaba пришлось создавать что-то с нуля.

Это был колоссальный вызов, но Джек с радостью принял его. Первым делом нужно было решить, кто возглавит эту работу, и чутье подсказало ему искать неординарную фигуру. Президентом-учредителем Alipay стал Джонатан Лу, бывший менеджер местного отеля «Кроун-Плаза», в итоге выросший до генерального директора Alibaba Group. В то время он успешно руководил продажами в регионе Шэньчжэнь, и Джек назначил с ним встречу. Позже Ма с гордостью вспоминал их разговор.

– Джонатан, что ты знаешь о финансовых услугах?

– Ничего, – ответил Лу.

– Хорошо, – сказал Джек. – А как насчет PayPal? Можешь рассказать мне о них? Ты когда-нибудь пользовался их услугами?

– Нет.

– Отлично! – оживился Джек. – Ты именно тот человек, который должен возглавить новый проект по Alipay.

Все это может показаться какой-то блажью, но у Джека была своя стратегия. Он знал, что ему не нужен человек с устаревшими предубеждениями или привычками замкнутого банковского и финансового сектора, ведь подобный работник может увязнуть в традиционных для этой сферы методах ведения дел. Профессиональный опыт значил мало. Это был новый бизнес в недавно открытом цифровом мире, и для него требовалось необычное мышление. Джеку нужен был человек, который в первую очередь понимал бы, чего действительно хотят клиенты. Именно такую способность Джонатан продемонстрировал на предыдущих должностях.

Когда в декабре 2004 года был запущен сервис Alipay, его базовую структуру сделали простой и легкой для понимания, и это вызывало доверие. Покупатели могли отправить платеж третьей стороне – Alipay. Она выдавала деньги продавцу только после того, как потребитель получал товар и не оставлял никаких претензий. Эта основанная на условном депонировании система устранила проблему доверия между покупателями и производителями в Китае, гарантируя обычным людям быстрый возврат денег в случае неполучения продукта, а продавцам – уверенность в том, что товар будет продан и оплачен. Хотя механизм работы Alipay строился на простых принципах, он стал первым шагом к коренному переосмыслению китайской платежной и кредитной системы. Было создано еще одно важнейшее измерение цифровой экосистемы.

Данные прокладывают путь от платежей к кредитованию

Alipay начинался как простая платежная система, но быстро стал влиять на многие аспекты повседневной жизни. По мере того как он превращался из приложения для транзакций Taobao в систему, доступную для других платформ, а затем распространялся на мобильные платежи, все – от местных уличных торговцев и ремесленников до рабочих и пенсионеров – получили доступ к значительно более простому способу ведения повседневных сделок. Это позволило преодолеть трудности, которые долгое время превращали многие из транзакций в тяжкое испытание. Alipay начал менять отношение людей к таким сделкам с поразительной быстротой, ведь он бесперебойно работал и укреплял доверие. Джек отчетливо понимал, какое глубокое влияние оказывает его инновация.

«Вы покупаете вещи у человека, которого никогда не видели, – говорил он. – Вы продаете товар потребителю, которого никогда не видели. В этом процессе есть доверие. Потому что все дело именно в нем».

В 2011 году Alibaba Group выделила Alipay в отдельную компанию, которая затем была переименована в Ant Financial. В 2020 году Ant Financial вновь провела ребрендинг. Сейчас она называется Ant Group и предлагает более широкий спектр финансовых и кредитных услуг. Цифровая экосистема упростила некогда громоздкий процесс, привлекая стремительно растущее число людей к цифровой коммерции.

Китайский сектор финансовых услуг созрел для еще более масштабных преобразований, и ключевым инструментом для перестройки отрасли стали данные. Каждый, кто участвует в электронной торговле, оставляет, подобно следам на песке, статистику своих транзакций и поведения в Сети. Чем больше людей регистрируется на платформе и чем чаще они ее используют, тем больше данных генерируется. Их анализ позволяет получить более четкое представление о том, как потребители думают, действуют и чего хотят.

По мере роста трафика Alipay смог собрать достаточно данных о пользователях и транзакциях, чтобы проводить исследования и находить закономерности в других областях рынка, особенно касающихся ранее плохо охваченных услугами слоев населения. Одной из очевидных областей неудовлетворенных потребностей являлось кредитование. В то время малым предприятиям было сложно, а то и невозможно взять кредит в банках для финансирования деятельности и расширения бизнеса. Джек и его сотрудники поняли, что могут применить аналитические методы к объемам данных, которые собирались через Alipay, и создать безопасную платформу для кредитования бизнеса. В результате компания Ant Financial создала собственное кредитное подразделение.

В то время в традиционном финансовом секторе большинство банковских кредитов могли получить только крупные и состоявшиеся компании, которые имели возможность предоставить залог и выделить достаточно сотрудников для удовлетворения обременительных требований банков по аудиту и отчетности. Изучая данные Alipay, в Ant Financial поняли, что могут создавать кредитные профили, по точности не уступающие, а то и превосходящие аналогичные банковские. Вооружившись этими инновациями, компания закрыла огромную потребность, предложив займы 80 % малых и средних предприятий, которые исключались из числа заемщиков в традиционном банковском секторе.

Тот же принцип инклюзивного финансирования послужил толчком к созданию еще одного расширения экосистемной модели Alibaba – Sesame Credit. Поскольку кредитные карты в Китае так и не набрали критическую массу, в стране не установился единый широко распространенный стандарт кредитного рейтинга, наподобие FICO или Experian в США. Развивая идеи, почерпнутые из своего нового кредитного сервиса, Ant Financial в 2015 году запустила Sesame Credit. Это был сервис кредитного скоринга[9]9
  Кредитный скоринг – это метод анализа, который банки и другие финансовые организации используют для оценки рисков при выдаче кредитов. – Прим. ред.


[Закрыть], который обрабатывал «тысячу переменных из пяти наборов данных» и присваивал человеку кредитный балл в диапазоне от 350 до 950. Для китайского рынка это стало настоящим прорывом, который еще больше расширил доступ к финансированию и кредитованию.

Обладатели высоких баллов в Sesame Credit могли пользоваться определенными привилегиями: арендовать автомобили, велосипеды, портативные зарядные устройства и даже зонтики без необходимости вносить залог. В стране, где еще десять лет назад банковский счет был только у каждого третьего жителя, Sesame Credit создал альтернативную систему, которая значительно расширила и институционализировала влияние доверия. Еще одна деталь механизма встала на свое место.

Эксперимент с облачными вычислениями

Рисунок 7. Alibaba Cloud заложил основу для создания мощного вычислительного ресурса

Я до сих пор помню, где был, когда узнал об Alibaba Cloud – бизнесе сетевых облачных вычислений. Именно он станет третьим столпом, на который опирается экосистема Alibaba. Это был сентябрь 2009 года, и я стоял на сцене в Ханчжоу, делая последние приготовления в качестве ведущего того замечательного празднования десятилетнего юбилея компании. Краем глаза я заметил незнакомый логотип, спроецированный на большой экран позади нас и состоящий всего из двух слов – Alibaba Cloud.

Я оглядел коллег в поисках возможного объяснения, но они были озадачены не меньше меня. Все недоумевали.

Мы знали, что такое облако – инновационное средство хранения и обработки данных, которым управляют сторонние лица. Однако никто понятия не имел о том, что Alibaba вступила в этот бизнес.

Как нам вскоре предстояло узнать, годом ранее группа инженеров начала работу над революционным облачным вычислительным сервисом. Под руководством доктора Ван Цзяня, ранее работавшего в Microsoft, они постепенно приближались к запуску нового сервиса. Их вклад обеспечил бы благополучное будущее Alibaba на многие годы вперед. Но на первых порах путь начинающего подразделения не был гладким.

В 2009 году на уровне высшего руководства Alibaba велись споры о том, какие новые инициативы следует финансировать. Некоторые считали следующим великим фронтиром мобильные устройства. За пару лет до этого Apple представила первую версию iPhone и переживала взрывной рост. Многие технологические компании быстро перестраивались, чтобы воспользоваться масштабными изменениями в поведении потребителей, которые привнесло это маленькое устройство.

Немногочисленная группа предупреждала о том, что Alibaba необходимо выстраивать собственные операции с данными, чтобы обслуживать огромный рост на своих платформах электронной коммерции. Другими словами, было два варианта: поймать мощный зарождающийся тренд или укрепить не такие привлекательные, но необходимые инфраструктурные мощности Alibaba.

Во время совещания по финансовому отчету один из сотрудников спросил Джека, какой объем прибыли он ожидает от компании в ближайшие несколько лет, чтобы было легче организовать процесс планирования. Taobao, ставший флагманским сайтом Alibaba, к тому времени затмил eBay и утвердился в качестве ведущего китайского интернет-ретейлера. Это был удачный вопрос, будто специально заданный, чтобы Джек дал прогноз, приятный аудитории.

Но вместо этого Ма застал присутствующих врасплох. Он совершенно спокойно заметил: «Alibaba скоро обанкротится».

Когда первоначальный шок немного отступил, Джек продолжил. Он объяснил, что большая часть выручки компании напрямую уходит сторонним провайдерам программного обеспечения и IT, которые обеспечивают функционирование доменов для платформ Alibaba. Они выполняют огромный объем работ, поэтому и затраты у них значительные. Это вызывало следующую проблему – шаг вперед означал, что придется отступить на два шага назад: чем больше была посещаемость этих онлайн-площадок, тем дороже Alibaba обходилось обеспечение их работы.

Проще говоря, мы недостаточно четко продумали свои инфраструктурные потребности, особенно в условиях столь быстрого роста объема операций. Способность компании генерировать запросы на онлайн-транзакции превышала ее возможности их производить и обслуживать. Разработка собственных серверов для экономически эффективного управления этой структурой была уже не просто хорошей идеей, а жизненной необходимостью.

В Китае и других странах деловой мир осознавал истинную пользу данных, особенно больших данных. Они давали возможность собирать и анализировать огромные объемы рыночной информации, а затем применять изощренные инструменты (например, искусственный интеллект и алгоритмы) для того, что выявлять закономерности, прогнозировать тенденции и разрабатывать новые продукты с целью удовлетворения спроса. Но, как Alibaba убедилась на собственном опыте, это могло дорого стоить. Джек пришел к выводу, что, не имея собственных серверов и мощностей обработки данных, ни одно крупное предприятие электронной торговли не сможет долго продержаться на плаву.

В то время большинство технологических компаний работало на коммерческом программном обеспечении, поставляемом горсткой крупных транснациональных корпораций. Ван Цзянь решил отсоединить платформы Alibaba от этих сторонних провайдеров, покончив с зависимостью от мейнфреймов IBM, баз данных Oracle и дата-центров EMC. Его проект стал известен как Alibaba Cloud. Другое его название – Aliyun, часть «yun» в котором с китайского переводится как «облако». Целью было кардинально перестроить IT-инфраструктуру компании, привязав ее к разрабатываемой Ваном сетевой облачной системе.

Этот шаг считался рискованным. По всему Китаю интернет-компании шумели о перспективах облачных вычислений, но мало кому удалось проверить, как эти концепции будут выглядеть на практике. Ван признавал наличие высокой неопределенности, но был тверд в своем намерении. «Мы были уверены, что сможем это сделать», – говорил он.

Армия из пяти тысяч серверов марширует в будущее

Не все разделяли уверенность Вана. Хотя Alibaba была признанным лидером в электронной коммерции, самостоятельная разработка корпоративного программного обеспечения выходила далеко за рамки базовых компетенций компании. Кроме того, это была молодая и все еще развивающаяся область. И все же мы пошли вперед. Однако когда обещанные преимущества Alibaba Cloud стали запаздывать, руководители других подразделений поспешили осудить опасную затею.

Внутренняя доска объявлений Alibaba была заполнена сообщениями, критикующими авторитет Ван Цзяня и недостаточные успехи его команды. Недовольных не остановило даже то, что Джек лично выделил значительные ресурсы и персонал для перехода Alibaba на облачную IT-систему. Одни призывали уволить Вана, другие пытались переманить его разочаровавшихся инженеров в свои подразделения. Ходили слухи, что терпение Джека было на исходе, дни Вана сочтены, а его облачному проекту вот-вот обрубят финансирование. Наконец Ма вмешался. Чтобы продемонстрировать свою веру в проект, он публично приободрил Вана и потребовал прекратить токсичную критику.

«Послушайте, – сказал он, – я не очень хорошо разбираюсь в облачных вычислениях и технологиях. Но я искренне верю, что за ними будущее. Так что давайте перестанем говорить и спорить об этом». Чтобы подчеркнуть свою убежденность, Джек вновь пообещал вкладывать в проект по миллиарду юаней ежегодно в течение десяти лет. «И если через этот срок у нас все еще не будет результата, тогда вернемся к обсуждениям».

Болтовня быстро стихла. Основатель компании сказал свое слово.

Alibaba стояла перед серьезным вызовом как с технической, так и со стратегической точки зрения. Alibaba Cloud должны были потребоваться годы, чтобы доказать – вера Джека оправдана. На этапе изнурительных исследований и опытных разработок Ван и его сотрудники часто просыпались по ночам от тревожных сигналов об очередном сбое в ходе испытаний. Множество инженеров работали сверхурочно, исправляя ошибки в системе. Некоторые из них проводили так много одиноких ночей вне дома, что ставили на рингтоны записи голосов своих детей.