Текст книги "ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя"

Часть II
Секретный соус

4
Восток встречает Запад:
В поиске Дао

Однажды днем в начале 2016 года Джек вызвал меня в свой кабинет. Он не любил, когда в нем стоит обычный рабочий стол, и я застал его расслабленно откинувшимся на спинку большого белого дивана.

«Брайан, я хочу предложить тебе одну идею, – он сел прямо и посмотрел мне в глаза. – Как насчет того, чтобы помочь мне создать новую школу? Я говорю об уникальной программе внутреннего обучения, которая подготовит нашу компанию к глобализации».

«Ты знаешь, сколько еще работы нам нужно проделать по всему миру, – продолжил Джек. – Я беспокоюсь, что у нас не хватит людей, чтобы заполнить эти вакансии. Ты один из самых давних иностранных сотрудников компании. И ты человек мира, который лучше всех понимает культуру Alibaba. Я думаю, тебе пора поменять должность и возглавить эту программу!»

Я уже некоторое время подумывал о переменах. После двух лет в роли начальника персонала, где я занимался всем – от подготовки речей до составления дипломатических протоколов с главами государств и благотворительных инициатив, – мне захотелось вернуться к деловой составляющей. Я с нетерпением ждал более независимой роли, в которой мог бы принимать оперативные решения и что-то создавать.

Следующие две недели Джек продолжал рассказывать мне о своей идее, и я стал осознавать, как долго он ее обдумывал. При всех успехах и знаковых достижениях стремительно развивающейся Alibaba Джек в глубине души не переставал быть учителем. Создание школы было великолепной идеей.

План Джека во многом раскрывал один из его самых глубоко прочувствованных принципов: ключ к созданию успешного предприятия – это не просто подготовка лидеров со стандартными знаниями и навыками в области менеджмента и финансов. Первоочередное внимание необходимо уделять не только достижению показателей эффективности, а духу молодых предпринимателей, стремлению удовлетворять потребности общества, тому, есть ли у них миссия.

Академия, которую Джек задумал создать, должна была стать программой внутреннего обучения с тщательным отбором. Ее цель состояла в том, чтобы привить ценности Alibaba следующему поколению международных лидеров компании. В этом, по его мнению, и заключался секрет долгосрочной эффективности.

В то время мы проводили крупномасштабную экспансию за рубежом – открывали офисы в Юго-Восточной Азии, Индии, США и Европе. Нам нужно было убедиться, что наши зарубежные филиалы обладают тем же духом, жизненной силой и самобытным видением мира, что и китайские подразделения. Эти филиалы были не просто фигурами на шахматной доске, но и проявлениями видения Джека и его желания поделиться с международными рынками своими целеустремленностью и взглядом на общество.

К июлю 2016 года мы закончили разработку планов для первого набора школы, ставшей известной как Академия глобального лидерства Alibaba. На первую годичную ротационную программу было подано более 3 тысяч заявок. Нам предстояло отобрать из них 32 участника. Это был сложный выбор. Нам следовало упорно работать, чтобы эти ученики усвоили «Дао Alibaba».

Осваивая путь

Если говорить о самом термине, «Дао» – популярное абстрактное понятие, просочившееся в массовую культуру и употребляемое с разной степенью серьезности. Его можно встретить везде: начиная от книг по самопомощи, посвященных осознанности, и заканчивая голливудскими сценариями и модными бистро-клубами Лас-Вегаса и Нью-Йорка в азиатском стиле.

По правде говоря, его трудно понять во всей полноте. В силу своей уклончивой природы эта философия не поддается четкому, прямолинейному определению. С китайского «Дао» (道) буквально переводится как «путь» – в том смысле, как человек поступает или ведет свои дела. Это многовековая скорее философия, чем религия, которая пытается описать, как взаимосвязаны явления во Вселенной и как люди могут найти полезный и желанный ими путь в жизни. Она скорее дает ориентиры, чем требует веры. В этой книге я подразумеваю под Дао описание пути, траектории или сущности чего-либо.

То, что мы называли «Дао Alibaba», было секретным соусом, обеспечившим успех компании. Как и Дао китайской философии, его трудно выразить в словах или собрать в простую сумму понятий. Его нельзя уложить в горстку афоризмов, которые легко списать с меловой доски, но это не означает, что его нельзя постичь и применить. Опыт – лучший учитель. А главный принцип философии – обучение через действие и саморефлексия. Таким образом, во второй части этой книги отражено мое понимание ценности этого Дао, которое основано на моем опыте работы в Alibaba.

Принимая противоречия

Джек Ма уникален тем, что всегда доверяет собственному опыту, наблюдениям и пониманию людей и их желаний больше, чем абстракциям из учебников или принципам, которые преподают в учебных заведениях. Он полагается на свое чутье и на то, что видит собственными глазами. Джек не хочет делать что-то определенным образом только потому, что так действуют все остальные. По его мнению, инстинкты лучше заранее разработанных планов. Ма ценит спонтанность.

Возможно, это лучше всего показывает случай, произошедший много лет назад. Тогда модератор конференции Гарвардской школы бизнеса спросил о секрете успеха его компании. Джек, будучи собой, усмехнулся и ответил: «Alibaba добилась успеха, потому что у нас, во-первых, не было плана, во-вторых, не было технологий и, в-третьих, не было денег».

К тому времени Джек уже был известен как харизматичная личность со склонностью к эпатажным заявлениям. Но его на первый взгляд насмешливый ответ заставил многих присутствовавших задуматься. Несмотря на свою формулировку, призванную поставить собеседника в тупик, это высказывание точно выражало основы мышления, которое Джек взращивал в Alibaba, и те, кто слушал внимательно, поняли это.

Планирование не должно перевешивать действия

Ответ Джека на вопрос о бизнес-плане всегда озадачивал аудиторию. Чаще всего он отвечал: «У нас нет бизнес-плана». Иногда Ма добавлял, что «лучший бизнес-план – перемены».

Джек действительно не увлекался презентациями в PowerPoint и сложными диаграммами для обоснования своих бизнес-решений, а четко формулировал цели и затем давал нам возможность творчески подойти к решению проблем. В первые дни работы Alibaba он призывал нас уделять больше времени реализации, а не проводить бесконечные совещания, на которых мы лишь говорили о ней.

Подход Джека отражал стремительный темп эпохи интернета. Вместо того чтобы тратить весь день на составление идеального бизнес-плана, он предпочитал, чтобы мы, реализуя наши идеи, действовали, оценивали результат и, если сталкивались с неудачей, снова шли вперед. Я понимаю, что такой подход можно назвать не самым эффективным, но он позволял нам «двигаться быстро и крушить все подряд»[10]10
  Отсылка к знаменитому высказыванию Марка Цукерберга «Move fast and break things». – Прим. пер.


[Закрыть], и это работало для небольшого задиристого стартапа.

Поскольку Джек не был инженером-программистом, мы сосредоточились на том, как платформа работает для наших клиентов, а не на достижениях в области программирования.

Бывший учитель английского языка, Джек не обладал никакими специальными компьютерными навыками. Он не мог программировать или со знанием дела говорить об архитектуре программного обеспечения. Эта на первый взгляд неполноценность казалась еще более ограничивающей на фоне основателей конкурирующих китайских интернет-компаний, многие из которых прошли лучшие американские учебные программы и могли похвастаться учеными степенями в области компьютерных наук и инженерии.

Зато Джек очень хорошо понимал менталитет потенциальных клиентов Alibaba. Многие из начальников фабрик были одного с ним возраста и обладали аналогичным прошлым. Они пережили те же жизненные трудности в Китае, проходившем через огромные перемены. У них было схожее понимание – или отсутствие такового – принципов информационных технологий.

Вообще, Джек считал себя в некотором роде «обычным человеком». Он часто говорил: «Если Джек не понимает, как пользоваться продуктами своей команды, то, скорее всего, никто из других владельцев малого и среднего бизнеса тоже не поймет!» Он стал называть себя директором по тестированию Alibaba, и его основной задачей было обеспечить удобство использования технологий компании, чтобы все «не окончившие университетов» предприниматели могли ими пользоваться.

Относительный недостаток технических знаний у Джека также означал, что ему оставалось только довериться своей команде инженеров. Амбициозные руководители компаний часто неохотно отказываются от контроля над важными функциями, но Джек с самого начала знал, что ему необходимо полагаться на опыт других. Вместо мелочной опеки над своими инженерами он предоставил им пространство, необходимое для развития и внедрения инноваций. Он задавал общие цели, а затем выражал уверенность в том, что команда сможет их достичь. Его доверие к другим оправдалось: он эффективно управлял компанией, не вставая при этом у нее на пути.

Отсутствие денег на первых порах сделало компанию более жизнеспособной.

Одна из самых больших ошибок хорошо финансируемых компаний на начальном этапе развития – это трата денег из-за их избытка. Джек частенько говорил нам: «Деньги делают тебя глупым». Это была не просто громкая фраза, а усвоенный на собственном опыте урок. В начале пути Alibaba одна ошибка едва не привела нас к банкротству. И мы твердо усвоили, что деньги не должны быть решением всех проблем.

В 2000 году мы решили нанять одно первоклассное рекламное агентство, входящее в Американскую ассоциацию рекламных агентств, чтобы оно снабдило нас всеми теми маркетинговыми штуками, которыми пользуется любая крупная корпорация. Вскоре мы передали им на аутсорсинг большую часть наших рекламных задач, включая творческие разработки, производство и закупки. Через год, когда мы потратили значительную долю средств компании на эту волну современного маркетинга, мы с ужасом осознали, что многие из этих работ могли бы выполнить собственными силами – и зачастую с лучшими результатами. Мы перешли к самостоятельной разработке логотипов, написанию рекламных слоганов и запуску партизанских маркетинговых кампаний, которые использовали нетрадиционные СМИ и непривычные приемы для привлечения внимания к нашему бренду. Мы смогли оправиться, но эта ошибка нам многого стоила.

Так ограниченные финансовые ресурсы подтолкнули нас к более инновационному подходу в построении бизнеса. К тому времени, когда нам пришлось конкурировать с такими международными гигантами, как eBay, мы уже отточили навыки ведения партизанской маркетинговой войны таким образом, что неоднократно заставали конкурентов врасплох.

Принципы менеджмента тайцзи на практике

Джек часто говорил о том, что возглавляет компанию, которая привнесла китайскую философию в западный менеджмент. Это результат слияния Востока и Запада. Хотя многие из основополагающих принципов Alibaba – китайские, компания использует западные системы ведения бизнеса и менеджмента, сочетая их между собой в собственных уникальных пропорциях. Внутри компании постоянно приходится делать выбор, в том числе в пользу малого, которое будет расти и в итоге становиться большим; балансировать между качеством и скоростью; быть сильным, но гибким; выяснять, сколько времени нужно потратить на планирование, а когда можно просто реагировать на события.

На первый взгляд может показаться, что в этих понятиях и в том, как они выглядят на практике, есть ряд противоречий. Например, Alibaba ориентируется прежде всего на свою миссию, и даже во время совещаний руководства компании мы редко обсуждали прибыльность или другие финансовые показатели. Мы говорили о том, хорошо ли обслуживаем нашу клиентскую базу и широко ли распространяются преимущества платформы Alibaba. Так, во время финансового кризиса 2008 года Alibaba запустила три кампании: «Темное облако», «Дикий ветер» и «Весенний гром», работа которых заключалась в резком снижении абонентской платы за существующие услуги и предоставлении новых бесплатных сервисов, чтобы помочь миллионам малых и средних предприятий присоединиться к экосистеме Alibaba и выжить в опасных экономических условиях. Не так давно, во время эпидемии COVID-19, Alibaba запустила инициативы, направленные на помощь небольшим несетевым магазинам и ресторанам. Их работа состояла в обеспечении доставки заказов в условиях локдауна, отмене некоторых сервисных сборов и предложении беспроцентных микрозаймов нуждающемуся малому и среднему бизнесу. Но мы никогда не упускали из виду, что для выживания и дальнейшего роста нам необходимо получать прибыль.

Приведу еще один пример. Одним из главных преимуществ Alibaba является набор непреклонно соблюдаемых ценностей, объединение которых служит нашим стратегическим ориентиром. Однако они не являются чем-то постоянным. В последние месяцы моей работы в компании весной 2020 года мы внедрили шесть новых ценностей – это третье подобное обновление с тех пор, как я впервые пришел в компанию в 1999 году. Даже продолжая уделять первостепенное внимание нематериальным ценностям, которые, как мы считаем, отличают Alibaba и делают нас незаменимым партнером и защитником интересов наших клиентов, мы остаемся открытыми и готовыми к переменам, ведь мир никогда не перестает меняться. Сегодня ценности нашей компании отражают сдвиги, происходящие в обществе и отрасли, а они претерпели огромные перемены со времен основания Alibaba.

Руководители Alibaba справляются с меняющимся климатом и многими очевидными противоречиями при помощи того, что я называю «моделью управления тайцзи». Люди западной культуры могут удивиться, узнав, что высокотехнологичная компания пронизана учениями многовековой восточной традиции. Однако эта философия оказалась чрезвычайно полезным руководством к действию в полном противоречий мире. В философию тайцзи (tai ji) заложена идея о том, что окружающий нас мир состоит из инь (yin) и ян (yang): он является одновременно небом и землей, наполненностью и пустотой, непрерывной чередой противостоящих и взаимосвязанных пар, постоянным диалектическим противоречием.

Например, в 2009 году, когда Alibaba приближалась к своему десятилетнему юбилею, Джек собрал старших руководителей компании, чтобы поразмышлять о пройденном нами пути. Одна из самых жарких дискуссий была посвящена тому, как руководство Alibaba должно относиться к ду (du, 度). В приблизительном переводе это понятие означает меру или степень, в соответствии с которой следует придерживаться определенной линии поведения.

«В первое время у стартапа есть только два варианта. Черное или белое? Можно выбрать только одно, – говорил Джек. – Когда в вашей компании всего несколько десятков человек, вы идете либо в одном направлении, либо в другом. Вот так просто».

Рисунок 10. Новые компании совершают простой выбор между двумя вариантами – черным и белым

Вместо только черного или белого

В 2002 году Alibaba наняла Савио Квана, опытного руководителя международного масштаба, на должность главного исполнительного директора. Будучи бывшим главой подразделения медицинского оборудования General Electric, Савио познакомил компанию со своей теорией «Да». Джек объяснял ее так: «Если нужно решить, нанимать лучших исполнителей или тех, кто придерживается ценностей компании, Савио отвечает “да”. Он говорит, что мы будем нанимать людей, которые могут следовать указаниям и добиваться выполнения задач».

Сотрудники большинства компаний будут сопротивляться такой идее, полагая, что нужно выбрать какой-то один ответ, а не «все вышеперечисленное». Но только не Джек. «Именно по этой причине Alibaba сегодня успешнее других компаний, – говорил Ма. – Для нас приоритетны и ценности, и достижения. Последние несколько лет мы настаивали на их сочетании. Все всегда говорят, что нужно выбирать. Восток или Запад? Черное или белое? Мы же отвечаем: да и да».

Принятие подхода «Да» меняет строение организации таким образом, что теперь ее сущность более адекватно выражает символ инь-ян (阴阳).

Рисунок 11. Символ инь-ян: более динамичные решения, в которых соблюдается безупречный баланс

На рисунке выше изображены динамические взаимоотношения между противоположностями, находящимися в вечном движении. Идеальное состояние называется золотой серединой, точкой равновесия, в которой каждого элемента ровно столько, чтобы обеспечить плавный поток.

Поиск этой середины – вечное испытание, с которым сталкивается каждый. Любая компания должна найти собственный баланс между энергичностью стартапа и стабильностью, устоявшимися стандартами MBA и предпринимательскими хитростями, выходом на рынок в китайском стиле и более традиционной западной тактикой.

Последний шаг на этом пути получается с помощью добавления в изображение инь-ян еще двух элементов – черной точки на белом поле и белой точки на черном поле, что подчеркивает противоположность при единстве и различие при взаимосвязанности. Это образует тайцзиту (taijitu, 太极图) – символ тайцзи.

Рисунок 12. Символ тайцзи, или тайцзиту: сложнее всего внести частицу каждой сущности в другую

Практика тайцзи – это стремление к гармонии и равновесию, принятие интуиции и желание понять скрытое, признание того, что такие занятия так же важны, как логика и рассуждения. Именно такое состояние позволяет добиться вспышек вдохновения, новых идей, которые могут привести к настоящим инновациям. Тайцзи учит, что для истинного понимания любой ситуации и достижения прорыва необходимо ценить не только то, что видно на поверхности.

Я обнаружил, что для понимания и принятия этих особых и, как правило, очень эффективных качеств мне пришлось забыть некоторые методы управления, усвоенные за годы работы в США. Это было нелегко сделать, и в процессе расставания с ними жизнь иногда заставляла меня смирять гордыню.

Вот отличный пример. В 2005 году Yahoo! купила 40 % долю в Alibaba за 1 миллиард долларов. Поначалу мы чувствовали триумф и праздновали этот, казалось бы, ключевой рубеж: Alibaba выросла и стала более стабильной, зрелой компанией. Мы с воодушевлением обсуждали все предстоящие совместные проекты, партнерства и новые инвестиции, а также начали нанимать новых сотрудников – людей с безупречной квалификацией – для того, чтобы они ответственно руководили новыми инициативами. «Больше никаких ежедневных импровизаций, – думал я. – Alibaba наконец-то модернизируется». Но пару лет спустя я извлек из этого знаменательного события совсем другой урок. Почти все эти представительные новые сотрудники, проверенные ветераны отрасли, получившие «правильные» дипломы в «правильных» учебных заведениях, либо ушли, либо были уволены. У меня сменилось два начальника – и оба пользовались уважением в отрасли.

Мы обнаружили, что некоторые из традиционных методов ведения бизнеса плохо работают на китайском цифровом рынке или в сложном бизнесе электронной коммерции. Я учился в бизнес-школе, где меня натаскивали на применение ключевых показателей эффективности (KPI) и принятие аналитически выверенных решений. Однако позже я осознал, что во многих случаях лучше отказаться от этих ограничивающих узких формул и следовать своему чутью. Не все можно измерить уравнением.

Сегодня я так же ясно вижу огромный контраст между жесткой, консервативной культурой многих устоявшихся корпораций и более энергичной жизнедеятельностью стартапов, таких как Alibaba. Несмотря на колоссальный рост компании, мы сохраняли представление о себе как о задиристом, проворном бойце-претенденте. Все, что мы делали, постоянно менялось – от стратегии и планирования до организационной структуры Alibaba. Временами казалось, что мы объявляем о крупных реорганизациях каждые полгода.

Мы создавали новые продукты и рабочие процессы, а затем разрушали их, чтобы идти в ногу с рынком и не дать старым привычкам помешать современным методам. Иногда мы создавали два отдела и поручали им одну и ту же задачу, просто чтобы посмотреть, кто справится с ней лучше. Alibaba двигалась вперед методом проб и ошибок, и выживали только сильнейшие.

В то же время руководители Alibaba, в том числе и я, посвящали значительное время рассмотрению неоперативных вопросов, таких как ценности и культура нашей компании, когда гораздо проще было бы просто двигаться вперед и сосредоточиться на решении текущих бизнес-задач. Но мы обнаружили, что эти дополнительные усилия в долгосрочной перспективе приносят плоды. Они укрепляют нашу культуру, а это способствует принятию более эффективных решений. Такой подход противоречил многим моделям бизнес-школ, но постепенно я понял, как он формирует систему Дао, которая пронизывает Alibaba, способствует нашей маневренности и повышает производительность.

Правитель-мудрец

Принципы даосизма описаны в тексте под названием «Дао дэ цзин». Его автором принято считать великого китайского философа Лао-цзы, который жил до Конфуция. Ученые спорят, был ли он реальным историческим персонажем или объединяет в себе черты множества философов даосской традиции.

Его принципы восходят к периоду китайской истории, известному как период Сражающихся царств (475–221 гг. до н. э.), отмеченному жестокими завоеваниями и междоусобицами. В таких обстоятельствах «Дао дэ цзин» в первую очередь рассматривал вопросы построения и сохранения стабильного и мирного общества. Это была главная проблематика многих философских текстов того времени. Некоторые принципы «Дао дэ цзин» были прямо адресованы «правителю», тогда как многие другие предназначались «мудрецу».

В этом нет противоречия: в мировоззрении древних китайцев идеальный правитель – это в том числе и мудрец. Сегодня мы придерживаемся схожей точки зрения. Эффективные руководители бизнеса, вместо того чтобы управлять путем власти, статуса и грубой силы, должны править с помощью гораздо более ценного и эффективного качества – мудрости.

В отличие от некоторых западных традиций, даосская философия не столько стремится докопаться до абсолютной истины, сколько культивирует стратегии и привычки, эффективные для достижения состояния гармонии. Одним из основополагающих постулатов этой философии является отношение к вещам как к взаимосвязанным, а не отдельным сущностям. Видение этих связей помогает людям выбрать более гармоничный жизненный путь, сильнее соответствующий естественному пути (Дао) жизни.

В современном деловом мире обычно почитаются сила и доминантность, что осложняет понимание того, насколько применимы некоторые постулаты даосизма. В своей книге «Путь. Чему нужно научиться у древних китайских философов»[11]11
  Издана на русском языке: Пьюэтт М., Гросс-Ло К. Путь. Чему нужно научиться у древних китайских философов. – М.: Синдбад, 2019. – Прим. ред.


[Закрыть] Майкл Пьюэтт и Кристин Гросс-Ло подчеркивают, что это чувство единства является ключом к настоящей власти. По их словам, «Дао дэ цзин» «признает силу за кажущейся слабостью, опасность обособленности и всеобщую взаимосвязанность. Следовательно, сильнее не тот, кто способен пересилить другого, а тот, кто видит связи между разрозненными предметами, ситуациями и людьми. Все начинается с понятия, которое у Лао-цзы обозначено словом “Дао”, или “Путь”».

Таким образом, нахождение способов укрепить всеобщую взаимосвязанность приближает нас к Пути – некой гармонии с природными силами, которая позволяет нам использовать эту мощь для определения исхода событий и ситуаций. Понимание того, как это сделать, дает нам шанс реализовать новые возможности. Как пишут Пьюэтт и Гросс-Ло, «мы действительно можем обрести силу каждый миг, каждую секунду воссоздавать Путь заново».

Работа – это жизнь, а жизнь – это работа

Для Джека эта взаимосвязанность выражалась в том, что он старался не разделять работу и отдых, свое мышление на профессиональное и личное. Он часто говорил: «В Alibaba работа – это жизнь, а жизнь – это работа». Он не имел в виду, что все должны думать о работе постоянно. Джек полагал следующее: то, что вы испытываете и чему учитесь в процессе выполнения своих обязанностей, должно быть применимо и к повседневным заботам, а некоторые жизненные уроки – к профессиональному опыту. Они связаны между собой. При такой постановке вопроса больше нет необходимости «балансировать» между работой и жизнью, поскольку оба вида деятельности должны поддерживать и улучшать друг друга.

Это убеждение отражено в последней редакции шестой ценности Alibaba: «Жить серьезно, работать весело». Все ценности компании как единое целое будут подробнее рассмотрены в главе 5. Последняя ценность побуждает сотрудников серьезно задуматься о том, чего они хотят достичь в своей жизни и как работа вписывается в этот план. Так она может приносить больше удовлетворения, помогая достичь общих жизненных целей.

Пьюэтт и Гросс-Ло пишут о том, что даосизм подчеркивает необходимость избегать «ложных противопоставлений». Они утверждают, что «дробить свой опыт на кусочки и не замечать связи между ними – значит ограничивать свои возможности. В духе “Дао дэ цзин” было бы сказать, что мистическое просветление тесно связано с повседневной жизнью. Тот же, кто их противопоставляет, обнаруживает полное непонимание и того и другого».

Бездействие как призыв к действию

Еще одно центральное для даосизма понятие – «у-вэй» (wuwei, 无为), означающее «бездействие». Однако это не призыв к пассивности. У-вэй призывает отказаться от бесконтрольных и искусственных импульсов и позволить своему поведению соответствовать более естественному потоку жизни, органичному течению природы. Простейший пример – дерево. Его рост – часть естественного и неизбежного процесса, а не акт противостояния какой-либо силе.

В более общих терминах это можно трактовать так: при принятии решений нужно сойти с собственного пути, попытаться взглянуть на ситуацию шире и понять, как можно в нее вписаться и достичь более грандиозных целей. На своем опыте я столкнулся с такой необходимостью еще до того, как принял предложение Джека основать Академию глобального лидерства Alibaba. Я вел переговоры с руководством подразделения под названием Alibaba Sports – нового направления бизнеса, где искали человека, способного возглавить его международную деятельность. В то время эта должность подходила мне по многим параметрам, и я был готов согласиться.

По прошествии времени могу сказать, что было бы недальновидно настаивать на этой возможности. Я бы подвел Джека, своего наставника, выбравшего меня для работы, которую считал первостепенно важной. Я бы служил узким корпоративным интересам, а не занимался проектом, связанным с нашей более широкой миссией. И самое главное: оглядываясь назад, я понимаю, что отказ от предложенной Джеком работы заставил бы меня отклониться от пути поиска призвания, позволившего бы мне положительно повлиять на наибольшее число людей.

У-вэй предлагает осознавать эти более широкие течения и действовать в соответствии с ними, а не просто усилием воли стремиться к какой-то ближайшей цели. Это соответствует даосским принципам. У-вэй призывает определить направление, в котором течет наибольшая энергия, и следовать этому потоку.

Выражение «Дао Alibaba» первым придумал Мин Цзэн, бывший директор по стратегическому развитию компании. Оно отражает нашу убежденность в том, что сила Alibaba заключается не в разработке и продвижении продукта на рынок, а в подлинном понимании потребностей своих клиентов, а также в гармонизации команд и операций для лучшего соответствия этим нуждам, общим человеческим целям и их удовлетворению.

Рисунок 13. Компоненты «Дао Alibaba»

Создание повторяемого успеха

Джек задавался этими порой абстрактными философскими вопросами не из праздного любопытства. Его захватывало стремление создать прочную базу мышления, культуру, которая могла бы направлять бизнес в его постоянном росте, развитии и изменении. Джек любил замечать, что есть люди, которые часто громко заявляют о своих идеях развития отрасли и будущего. Однако если у них нет возможности или умения воплотить свои планы в реальности, то их слова – не более чем пустая теория. Есть и те, кто достиг множества впечатляющих результатов, но не в силах внятно объяснить, из какой концептуальной основы они исходили.

«Если даже неизвестно, как результат был получен, почему он стал именно таким, то его нельзя повторить и назвать успешным, – говорил Джек. – С другой стороны, если знать, как что-то было сделано, но не понимать, какое значение оно имеет для общества, для человечества, для самого себя, тогда это все также не имеет смысла».

Джек считал, что для выхода из этих тупиков важно сочетать три принципа: Дао (tao, 道) – убеждение или вера; Ли (li, 理) – правила или принципы; Шу (shu, 术) – технические приемы или тактика. В «Дао Alibaba» миссия, видение и ценности относятся к принципу Дао, стратегия соответствует Ли, а организация, люди и управление эффективностью – Шу.

Отправной точкой является миссия, представляющая собой синтез Дао, Ли и Шу. Джек часто говорил, что она похожа на мечту, дающую людям надежду, что они смогут достичь своих самых высоких стремлений. Но поскольку миссия обычно абстрактна, ее необходимо сформулировать через видение, которое задает набор конкретных целей. Примером могут служить пятилетний и десятилетний планы любой организации. В первые десять лет своего существования видение компании Alibaba предполагало развитие электронной коммерции. В последующее десятилетие ее акцент сменился на создание бизнес-цивилизации – динамичной экосистемы, построенной на принципах открытости, сотрудничества и обмена данными.

Сегодня, спустя более двадцати лет после основания, видение Alibaba представляет собой стремление помочь в создании новой цифровой экономики, возможности которой будут доступны всем, особенно на развивающихся рынках. Для этой трансформации компания обеспечивает цифровую инфраструктуру. После определения миссии и видения организация должна сформулировать кодекс поведения – свои ценности, – который будет мотивировать к работе и прописывать принятые нормы поведения.

Далее следует разработка стратегии. Она включает в себя миссию и видение в виде заявления, определяющего кто, что и как должен делать. После принятия стратегии компания может разработать организационную структуру и нанять соответствующих специалистов для реализации поставленных целей. Чтобы сотрудники были мотивированы и работали над достижением результатов, необходимо внедрить правильные меры поощрения и практики управления производительностью труда.

При правильной сборке все эти элементы образуют «круг добродетели»: руководствуясь правильными ценностями в рамках верной структуры, сотрудники организации могут реализовать видение компании и в конечном итоге выполнить ее миссию.

Лидер Alibaba играет роль дирижера, который координирует эти четыре компонента – миссию, видение и ценности; стратегию; организацию и сотрудников; управление эффективностью, – и объединяет их, получая слаженно функционирующую и хорошо управляемую команду.