Текст книги "ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя"

«Дао Alibaba» изучается не только в теории, но и на практике. Джек часто говорит: «Большинство людей сначала видят, а потом верят. В Alibaba мы сначала верим, а потом видим».

Такая уверенность – важнейший компонент для любого предприятия на ранних этапах. Большинство людей будет ждать, пока что-то сделают другие, прежде чем признают это возможным. Настоящий лидер должен каким-то образом вселить в окружающих эту веру с первого дня, чтобы мотивировать свое предприятие. «Дао Alibaba» – это, по сути, то, как Джек и возглавляемые им команды превратили такую веру в реальность.

5
Миссия, видение и ценности:
Почему мы здесь?

Джек стоял к нам лицом и хлопал в ладоши. «Все внимание, начинаем нашу вечернюю встречу».

Это был январь 2000 года, мой первый месяц работы в Ханчжоу. Заряженный энергией лидер Alibaba устроил сбор в нашей «штаб-квартире» – одном из двух помещений, которые мы занимали в жилом комплексе на краю Западного озера, городской достопримечательности. В первой квартире Джек, Люси Пэн и еще несколько руководителей работали рядом с инженерами компании. Во второй трудились сотрудники отделов продукции, дизайна и обслуживания клиентов. Именно туда меня и направили, усадив за небольшой стол, который только что освободился.

По призыву Джека сотрудники собрались в помещении, которое когда-то было гостиной, и расположились неровным кругом на диванах и разномастных стульях. Большинство из примерно тридцати собравшихся приготовили блокноты и ждали, чем поделится Джек.

«Сегодня у меня отличные новости, – начал он. – Мы наконец получили деньги от международных инвесторов, с помощью которых станем той глобальной компанией, которой хотим быть!»

По залу прокатились одобрительные возгласы.

«Мы официально получили финансирование в размере 5 миллионов долларов от Goldman Sachs! Мы начнем нанимать новых сотрудников в Ханчжоу и откроем офис в Гонконге, чтобы создать компанию, равную по силе Yahoo! или eBay! Пришло время сообщить другим странам, что китайские компании существуют. Наша миссия – помочь миру наладить торговлю с Китаем! И мы сделаем это с помощью интернета!»

Громкие слова для такой маленькой компании. Новости были прекрасные, но я не мог не задаться вопросом, не вышли ли ожидания из-под контроля. Уже стало ясно, что мои молодые коллеги обладают сильной профессиональной этикой, но они вряд ли могли похвастаться образованием и опытом мирового класса, которые, как я полагал, были необходимы, чтобы бросить вызов титанам Кремниевой долины. Эти компании нанимали выпускников лучших университетов Америки и имели свободный доступ к финансированию и другим ресурсам.

Наша разношерстная команда же состояла из бывших учеников Джека, нескольких преподавателей английского, сотрудников торговых компаний, журналиста и только что окончивших колледж айтишников. Лишь немногие имели опыт работы в интернете, а выезжавших за пределы Китая можно было пересчитать на пальцах одной руки. Как мы сможем победить доминирующие на мировом уровне технологические компании? У нас даже не всем хватало места в нашем «офисе».

Джек закончил свою поздравительную речь повторением ближайшей цели для крошечной Alibaba: «Сегодня у нас тридцать тысяч пользователей. В следующем году я хочу, чтобы мы достигли миллиона. Мы можем это сделать!»

«В этих словах нет места реалистичности», – подумал я. Энтузиазм каждого проистекал из сильного отождествления с миссией компании и видением Джека. Если в этом заключалось наше предназначение, то все считали, что это было достижимо. В последующие месяцы я обнаружил, что эта коллективная система убеждений заразительна. Она вытеснила мой первоначальный скептицизм. Со временем я стал лучше понимать и более глубоко чувствовать миссию, видение и ценности Alibaba, а также то, как они мотивируют наших сотрудников.

Когда Джек закончил говорить, все разошлись по своим рабочим местам, а я отправился переезжать в корпоративную квартиру, в которую меня перевели после короткого пребывания в отеле. Она была на первом этаже, и ее окна выходили на дорогу с оживленным движением. Со стен свисала шелушащаяся штукатурка. Мебели, помимо основных удобств, почти не было.

Я сел на свою новую кровать, чтобы привыкнуть к обстановке. В этот момент за окном прогрохотал грузовик, подняв вихрь пыли, ворвавшийся в комнату через открытую форточку. Я прикрыл рот рукой, заходясь в кашле.

Дерзкое мышление

Первые сотрудники Alibaba в целом разделяли идеализм Джека и, проще говоря, его наивность. Ма обладал харизмой и мощной способностью мотивировать в своей команде представление сложного, обширного будущего, которое не имело никакой видимой связи с тем, что мы видели вокруг себя. Мы часто шутили, что важное свойство, общее для всех нас – «хэнь ша, хэнь тянь-чжэнь» (hen sha, hen tian-zhen, 很傻很天真). В переводе это значит «простота и невинность». Мы верили, что все возможно – стоит лишь приложить максимум усилий.

Несмотря на наш оптимизм, реальность время от времени напоминала о себе. Иногда по вечерам я оглядывал скромную обстановку своей квартиры и задавался вопросом, как я оказался в этом месте. Задумывался, живу ли полной жизнью. Здесь мы проводили бесчисленные бессонные ночи над проектами, которые иногда в последний момент откладывались на полку, как, например, конструктор для создания сайтов своими руками, который так и не был запущен. Были и другие замыслы, поглотившие много усилий, но так и не реализованные. Иногда казалось, что наша цель в миллион пользователей – это даже больше, чем дерзкая мечта сродни полету на Луну. Был ли хоть какой-то шанс ее выполнить?

Энергия Джека помогла некоторым из нас пережить эти моменты сомнений. Хотя наличие видения и важно, в повседневном мире практического бизнеса на нем далеко не уедешь. В какой-то момент его нужно реализовать с помощью плана. Именно этим и занялся Савио Кван, первый главный исполнительный директор Alibaba, который зафиксировал идеи Джека в миссии, видении и ценностях нашей компании. Савио до сих пор может назвать точный момент, когда в его работе произошел прорыв.

«Это был 2001 год, 13 января, суббота, – вспоминает он. – Вшестером мы стояли возле офиса Джека и болтали». Среди этих шестерых были остальные сотрудники из «четырех Д», то есть директоров компании: Джек (генеральный директор), Джо (финансовый директор) Джон У (технический директор), а также два соучредителя – Люси Пэн (директор по персоналу Alibaba) и Цзинь Цзяньхан, который впоследствии стал президентом компании.

Они решили, что им нужно пролистать заметки Джека и его прошлые выступления, чтобы выявить наиболее важные идеи и задействовать их при создании логически последовательных действий в плане. Их усилия стали фундаментом основных положений миссии, видения и ценностей Alibaba – руководящей силы или принципов развития компании в то время и сейчас (в главе 4 мы назвали это Дао). Миссия дает компании цель и определяет причину, по которой все ее сотрудники собрались вместе. Видение открывает окно, через которое можно заглянуть в будущее. Ценности определяют принципы, которые лежат в основании бизнеса и направляют поведение команды. В совокупности эти понятия занимают вершину пирамиды «Дао Alibaba» – маяка, освещающего верный путь вперед.

Миссия, видение и ценности – это то, что направляет компанию

Рисунок 14. Миссия, видение и ценности – это то, что направляет компанию

Хотя мы осознавали важность каждого отдельного компонента, только через годы проб и ошибок поняли, как соединяются все эти части, образуя основу для устойчивого и воспроизводимого развития. С тех пор мы поделились этими знаниями с тысячами предпринимателей и предложили им уроки для их применения в собственных компаниях – как в Китае, так и на других развивающихся рынках. «Дао Alibaba» помогло многим из них преобразовать свои организации и работать гораздо лучше.

Рисунок 15. Миссия, видение и ценности – руководящие принципы «Дао Alibaba»

Миссия – путеводная звезда компании

Каждый предприниматель знает, что решение о запуске собственной организации во многом иррационально. Если миру действительно нужна эта компания, то почему ее еще нет? Процесс создания предприятия может быть изнурительным: долгие часы работы, финансовые риски, множество отказов и безграничный стресс. Успех никогда не гарантирован. Некоторые предприниматели двигаются вперед благодаря желанию быстро разбогатеть, но его редко бывает достаточно, чтобы преодолеть испытания на рабочем месте. Тем, кто их выдерживает, обычно помогают справиться с неудачами другие мотивы.

Им на помощь приходит чувство миссии. Компания должна представлять собой нечто большее, чем просто средство обогащения ее основателей. Многие предприниматели, которыми мы больше всего восхищаемся, подтвердят, что их первоначальное решение о создании стартапа было почти не связано с зарабатыванием денег. И даже после того, как они разбогатели, количество нулей на их банковском счете не сильно влияет на то, как они управляют своими компаниями. Обычно есть высшая цель.

Хорошая декларация о миссии должна простым языком объяснять, зачем существует компания. Миссия Alibaba всегда заключалась в том, чтобы сделать ведение бизнеса простым повсюду. Это заявление о главной цели компании было нашей путеводной звездой с самого первого дня, когда мы были простым B2B-маркетплейсом, и до настоящего времени, когда Alibaba является разветвленной экосистемой бизнес-направлений и услуг. Когда сегодня кого-либо принимают к нам на работу (неважно, приходит ли человек в Alibaba.com, Tmall, Alipay или Alibaba Cloud), новый сотрудник знает, что его финальная цель как части компании – сделать ведение бизнеса легким и удобным повсюду, чтобы можно было удовлетворить потребность рынка. Так мы формулируем ответ на вопрос о том, какой вклад мы, как организация, намерены внести в мир.

Кстати, первая строка 8-й главы «Дао дэ цзин» звучит так: «шаншань жошуй» (shangshan ruoshui, 上善若水). Эту фразу можно примерно перевести следующим образом: «Лучшее поведение людей, занимающих высокие посты, просачивается на все уровни и напитывает все вокруг». Хотя ее можно применить к конкретному лидеру и его типичному поведению, эти слова также можно отнести к важности миссии компании и к тому, как она должна пронизывать и вдохновлять каждый уровень организации и ее культуры, чтобы вести предприятие к общей цели. Таким образом, декларация о миссии – это боевой клич, призывающий всех объединиться в общем деле. Без сильной декларации о миссии остальные составляющие не сработают. Из твердого же заявления о миссии логически вытекают все остальные элементы, такие как видение, ценности, стратегия, организация и управление эффективностью.

При написании декларации о миссии предприниматели должны учитывать несколько важных ее характеристик:

1. Миссия объясняет, почему ваша организация существует и какая у нее главная цель. Это основание, из которого исходит декларация.

2. Миссия понятна и легко запоминается. Когда я провожу тренинги и семинары для предпринимателей из развивающихся стран, то часто даю участникам простое задание: напишите декларацию о миссии вашей компании. И сразу же почти все тянутся к ноутбуку или смартфону, чтобы открыть сайт компании и освежить ее в памяти. Декларации о миссии часто слишком длинные и сложные, чтобы их мог процитировать по памяти даже основатель компании. Если лидер сам не пропустил через себя миссию и даже не в силах четко сформулировать ее без подсказки, как ее смогут запомнить сотрудники?

3. Миссия одинаково вдохновляет и сотрудников, и клиентов. Декларация о миссии должна эффективно транслировать цель компании всем заинтересованным сторонам. Она обязана вдохновлять людей на взаимодействие, получение новых знаний, установление контактов.

4. Миссия альтруистична. Слишком часто при слове «бизнес» люди думают о компаниях, жаждущих прибыли. Все мы, представители бизнес-сообщества, должны своими действиями разрушить это узкое представление. Мы обязаны спросить себя: чего мы на самом деле пытаемся достичь, помимо прибыли? Альтруистическая миссия направлена на служение другим. Она обращена вовне, объясняя, чем бизнес может быть полезен членам более широкого сообщества.

5. Миссия рассчитана на долгосрочную перспективу. Миссия не должна достигаться в ограниченные сроки. Более того, она может даже быть недостижимой. Ее задача – задавать направление, точку на горизонте, к которой все стремятся. Это станет понятнее, когда мы обсудим различия между миссией и видением, где видение обычно оперирует более конкретными временными рамками.

Сила правильной миссии

Чтобы сделать декларацию о миссии краткой и убедительной, полезно изучить миссии некоторых великих компаний нашего времени. Здесь представлены глобальные организации, которые определили облик своих отраслей и внесли большой вклад в наши жизни.

• Вдохновлять и питать человеческий дух – по одному человеку, одной чашке и одному району за раз (Starbucks)[12]12
  В настоящий момент у компании Starbucks другая миссия: «С каждой чашкой, с каждым разговором, с каждым сообществом – мы развиваем безграничные возможности человеческих связей». – Прим. ред.


[Закрыть]. Starbucks считает себя далеко не просто кофейней. Она утоляет не жажду, а порывы человеческих сердец. Этот дух распространяется не только на отношения компании с клиентами, но и на то, как она обращается с сотрудниками, каких партнеров привлекает и даже как закупает кофейные зерна. Как говорится в декларации о миссии, все сотрудники Starbucks – от руководителей до бариста и поставщиков – должны гордиться тем, что работают над улучшением настроения и повышением благополучия людей. Бывшая председатель совета директоров и генеральный директор Starbucks China – моя подруга, и однажды она рассказала мне, как боролась за то, чтобы разрешить клиентам приносить в Starbucks домашних животных. Подобные усилия могут показаться не совсем обычными для генерального директора, но, понимая, какую большую роль играют питомцы в жизни людей, она считала, что такая политика соответствует миссии Starbucks по созданию инклюзивной и питающей силы среды для своих клиентов.

• Думай иначе (Apple). Слоган компании звучит как провокация, призывающая вас бросить вызов устоявшемуся положению вещей. В представлении Alibaba он вполне мог бы служить официальной миссией. В культовой рекламной кампании Apple «Думай иначе» в 1997 году использовались образы Альберта Эйнштейна, Боба Дилана, Мартина Лютера Кинга-младшего, Томаса Эдисона, Мухаммеда Али и Махатмы Ганди – образцов некогда радикальных взглядов и смелых свершений. У покупателей и потенциальных деловых партнеров это заявление Apple вызывает желание присоединиться к такому масштабному делу, вложиться в перемены, которые компания несет в мир. Я вырос на бренде Apple. Стив Джобс подарил компьютеры Mac моей средней школе в Пало-Альто, и они открыли для меня мир графического дизайна, музыкальных композиций, цифровых публикаций и других инструментов, которые способствовали творческому самовыражению и делали мою жизнь лучше. Они продолжают делать это по сей день.

• Мы создаем счастье, предоставляя лучшие развлечения для людей любых возрастов во всем мире (Disney). Такой многие годы была миссия Disney. Компания часто сокращала ее до «мы создаем счастье». И в полной, и в сокращенной форме она эффективно отражала суть этой организации. Незадолго до начала пандемии я привез двух своих маленьких дочерей в шанхайский Диснейленд. Я впервые вошел в этот гигантский парк развлечений в качестве взрослого и был настроен скептически. В итоге, думаю, мы с дочерями были одинаково поражены. Компания Disney управляет огромной империей развлечений и смежных бизнесов. Несмотря на огромный размах, все ее объекты и активы, можно сказать, объединены единой миссией – создавать счастье, предоставляя лучшие развлечения людям любых возрастов по всему миру, в том числе мне и моим маленьким дочерям.

Но пример Disney служит и предостережением. Зайдите на сайт компании сегодня, и вы увидите, что декларация о миссии была обновлена: теперь цель организации – «развлекать, информировать и вдохновлять людей по всему свету с помощью непревзойденной силы повествования, которое отражает культовые бренды, творческие умы и инновационные технологии, делающие Disney ведущей развлекательной компанией в мире». Эта обновленная декларация демонстрирует, что даже самые известные организации могут стать жертвой жаргона управленческих консультантов. В данном случае декларация о миссии больше похожа на изложение стратегии, чем цели.

Это не значит, что декларацию о миссии можно сформулировать только одним определенным образом, как не существует единого подхода и к разработке видения и ценностей компании. Я предлагаю путь, который сработал для Alibaba и многих других лидеров отрасли. Компания с четкой, лаконичной и целенаправленной декларацией о миссии, скорее всего, сама будет эффективной и решительной.

Важный первый шаг

На мой взгляд, наиболее сложным периодом в жизненном цикле стартапа является самое начало – переход от нуля к единице.

Компании большинства предпринимателей, работающих на развивающихся рынках, с которыми я встречался и которым преподавал в рамках наших обучающих программ – Глобальных инициатив Alibaba, – находились на ранней стадии развития. Конечно, им часто не хватало ресурсов, инвестиций и сотрудников. Это в порядке вещей, поэтому трудно представить себе, что такая гигантская цифровая компания, как Alibaba, когда-то представляла из себя переживающий трудности стартап. А так было, и ее ранние кризисы могут многому научить.

Alibaba была не первой попыткой Джека создать компанию. Ранее он возглавлял агентство переводов с английского языка под названием Hope Translation Agency, а позже запустил интернет-доску объявлений China Pages. Когда этот бизнес не прижился, он продал его местному государственному органу. Alibaba стала его третьей попыткой запустить новое предприятие.

Ни Джек, ни Alibaba не были широко известны с самого начала, но уже в течение первого года Джек смог заручиться доверием инвесторов, включая уважаемых мировых гигантов – Goldman Sachs и SoftBank. Стало происходить какое-то волшебство. Ему удалось нанять несколько исключительно талантливых людей: Джо Цая, в то время уважаемого руководителя частного инвестиционного фонда в Гонконге, Джона У, пионера в области поисковых технологий для Yahoo! Савио Квана, который покинул General Electric, компанию из числа «голубых фишек»[13]13
  Голубые фишки – акции наиболее крупных, ликвидных и надежных компаний со стабильными показателями доходности, а также сами эти компании. – Прим. ред.


[Закрыть], ради неизвестного интернет-стартапа.

Почему все эти звезды бизнеса согласились пойти на такой огромный риск? Ответ частично заключается в чувстве миссии, которым обладал Джек. Если спросить самих Джо, Джона или Савио, они скажут, что в Alibaba их привлек энтузиазм, с которым Ма рассказывал им, какое реальное благо для общества они могли бы создать вместе, какое влияние они в силах оказать, стремясь упростить ведение бизнеса повсюду для десятков тысяч китайских малых и средних предприятий, борющихся за собственный успех. То же самое можно сказать и о других семнадцати соучредителях Джека, и о многих людях из первых наборов сотрудников, в том числе и обо мне. Меня привлекло в Alibaba то, как Джек сформулировал цель создания компании.

В те первые дни в квартире в Ханчжоу Джек регулярно проводил общие собрания сотрудников в гостиной. Он делился своими идеями о будущем, говорил о том, какую роль, по его мнению, будет играть интернет в ближайшие десятилетия. Он рассказывал нам, как малый бизнес сможет процветать благодаря этим переменам, создавая новые исключительные возможности и благосостояние, особенно для маргинализированных групп населения, которыми долгое время пренебрегали. По его словам, именно наша работа должна была помочь воплотить это новое видение в жизнь. И он давал понять, что у его подхода есть реальные шансы на успех. То, о чем говорил Джек, походило скорее на миссию, чем на работу.

Ма никогда не стеснялся сравнивать Alibaba с ведущими мировыми технологическими компаниями Кремниевой долины, потому что искренне верил, что сможет сравниться с ними, а то и превзойти их достижения. Все мы изредка сомневались, но поток маленьких побед позволял нам поверить в осуществимость этих целей и поддерживал наш дух. Если у нас тридцать тысяч пользователей, то почему не достичь миллиона?

В конце 2000-х годов я был старшим директором по международному развитию бизнеса и проводил много времени в поездках в Индию, Турцию, Малайзию, Вьетнам и другие развивающиеся страны. Мы постоянно учились, стремясь понять реальные потребности рынка и то, как мы можем их удовлетворить с помощью нашей цифровой платформы.

Типичной для того времени была командировка в Мумбаи в 2010 году, куда мы с коллегами отправились, чтобы выслушать истории наших клиентов. Поездка не походила на триумф высоких технологий. Каждый день мы посещали минимум четыре объекта, запрыгивая на тук-туки (моторикши) и петляя по узким улочкам, которые заполняли лоточники, разнорабочие и идущие в школу дети. Мы встречались с текстильщиками, производителями автозапчастей, агентами по продаже химикатов, ювелирами и многими другими. В некоторые офисы можно было попасть, только преодолев три пролета по скрипучей лестнице в ветхом аварийном здании, а сотрудники теснились за заваленными бумагами столами или перегруженными станками. Но мы слушали и привозили с собой идеи о том, как мы можем им помочь. Хотя график поездок был напряженным, а обязанности порой казались непосильными, мою мотивацию поддерживало то волнение, которое я испытывал каждый раз, когда пользователь Alibaba рассказывал мне, как наша платформа изменила его жизнь.

Уроки, извлеченные из этого опыта, остаются со мной по сей день: никогда не стоит недооценивать силу правильной миссии и важность умения донести ее до своих клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. В Alibaba мы умели это делать.

Ваше видение делает миссию осязаемой

Итак, в декларации о миссии сформулировано предназначение компании и определена масштабная цель, способная вдохновить и мотивировать других. Но как предприятия достигают поставленных целей и как узнают, что они добились значимого прогресса?

Следующий шаг – составить декларацию о видении. В ней более абстрактные цели преобразуются в конкретные, измеримые задачи. В наиболее общем виде в декларации о видении прописываются результаты, которых организация стремится достичь, причем эти результаты помещаются в конкретные временные рамки. В видении говорится о том, как будет выглядеть компания в различные моменты в будущем.

Декларация о видении Alibaba менялась по мере того, как компания покоряла новые вершины, а задачи сменяли одна другую. Более ранние редакции декларации о видении нашей организации дают представление о том, как может меняться видение компании по мере роста и расширения ее перспектив.

Пять характеристик сильного видения

Вот пять элементов, о которых должен помнить каждый основатель компании, составляя декларацию о видении.

1. Видение должно согласовываться с миссией. Служит ли достижение видения долгосрочной миссии компании?

2. В видении должны быть указаны значимые временные рамки. Мы часто советуем основателям компаний привязывать декларации о видении к временным отрезкам длиной в пять или десять лет. Хотя более длительные горизонты позволяют ставить цели амбициознее, такие сжатые рамки заставляют лидера повышать свою конкурентоспособность. Например, видение на пять лет вынуждает компании досконально продумывать среднесрочные цели. Когда организация станет более крупной и устоявшейся, она сформулирует более долгосрочное видение. Примером могут служить двадцатилетние цели Alibaba на 2036 год.

3. Видение должно разворачивать широкую перспективу. Неотъемлемой частью долгосрочного видения является более широкий взгляд на будущее – как для предприятия, так и для его положения в мире. Куда, по вашему прогнозу, движется отрасль? Станет ли электронная коммерция нормой для большинства предприятий, способствуя созданию новых рабочих мест? В декларации о видении должно быть высказано мнение о направлении текущих трендов и роли компании в них. Затем основатели начнут двигаться в обратную сторону, чтобы оценить, как достичь этих целей. В конечном счете декларация о видении, отражающая взгляд компании на будущее, поможет сформировать бизнес, соответствующий этим требованиям.

4. Видение должно быть измеримым. Четкие показатели – единственный способ, с помощью которого компания может контролировать свою деятельность. Например, если организация управляет платформой электронной коммерции, миссия которой – стимулировать сельскохозяйственный сектор региона, то одно из положений декларации о видении может формулироваться так: помочь 50 тысячам фермеров в течение 5 лет начать продавать свою продукцию через интернет. Конкретные, поддающиеся количественному измерению цели не только практичны, но и необходимы.

5. Видение должно быть альтруистичным. Этот пункт аналогичен важному элементу декларации о миссии: декларация о видении также должна быть не только о компании. Я читал много деклараций, в которых провозглашалось намерение организации стать лидером в своей отрасли, например ведущей платформой онлайн-трансляций или крупнейшим поставщиком услуг интернет-логистики. Все это неплохие цели, но они игнорируют интересы клиентов и общества. Когда компания вырастет и добьется успеха, у нее, скорее всего, будет больше ресурсов для достижения своих целей. Однако в видении с самого начала должны быть более четко прописаны преимущества, которые организация обеспечивает своим клиентам, сотрудникам, партнерам и обществу.

Эволюция видения Alibaba

Стоял январь 2001 года. В штаб-квартире Alibaba в Ханчжоу Савио подвел руководство компании к стеклянной доске. Джек только что признался, что, несмотря на хорошее интуитивное понимание принципов, которыми руководствуется компания, никто никогда не фиксировал их ключевые положения в письменном виде. Савио взял маркер и снял колпачок.

«Восемьдесят, десять, один», – сказал Джек.

Все в недоумении повернулись к нему.

Джек повторил: «Восемьдесят, десять, один».

Он объяснил, что первое число означает восемьдесят лет: он хотел, чтобы столько лет просуществовала Alibaba.

Второе число касалось цели стартапа: войти в десятку лучших сайтов мира.

А третья цифра – один – означала, что для любого человека в мире, возглавляющего какой-либо бизнес, Alibaba будет первым и единственным партнером.

Это не было пустым бахвальством. Джек всегда вынашивал для Alibaba смелое, по-настоящему дерзкое видение, хотя оно и не записывалось на бумаге. Вскоре Ма расширил сформулированное и заявил, что хочет, чтобы компания просуществовала 102 года. Ему пришло в голову, что, поскольку Alibaba основана в 1999 году, в последнем году двадцатого века, если она проживет 102 года, то ее деятельность охватит весь двадцать первый век и позволит заглянуть в двадцать второй, то есть компания увидит три столетия. Это была еще одна высокая цель, украшенная причудливыми деталями, которые так любил Джек.

Как же соотносится декларация о видении Джека с нашими рекомендациями?

Первый пункт обозначает конкретный долгосрочный временной горизонт – 102 года. Однако этим он, по сути, и ограничивается. Столь обширный временной отрезок, безусловно, амбициозен, но он настолько велик, что теряется конкретика, ясное представление о том, как измерять прогресс. Это может затруднить определение непосредственных действий, которые необходимо предпринять компании. Что еще важнее, это видение никак не связано с миссией Alibaba – упростить ведение бизнеса повсюду.

У второго пункта также есть недостатки. «Сайт из десятки лучших» – расплывчатое понятие, не дающее четкого представления о том, что именно измеряется. Попадает ли он в десятку по посещаемости, по количеству ссылок на другие сайты, по генерируемой выручке или по элегантности дизайна? Кроме того, этот пункт обращен вовнутрь. Как достижение такого показателя принесет пользу кому-либо, кроме самой компании? Наконец, второй пункт страдает от той же проблемы, что и первый: он напрямую не соотносится с миссией компании.

Третья составляющая декларации немного лучше поддается исправлению. Быть жизненно важным сайтом для бизнеса подразумевает предоставлять преимущества основным клиентам Alibaba, но слова «жизненно важный» все еще можно толковать по-разному. Они не имеют четкого способа измерения прогресса.

В 2010 году, в ответ на изменения в бизнес-среде, мы сменили курс и сформулировали новое видение. Оно было признанием точки зрения Джека о том, что Alibaba вышла за рамки простого платформенного бизнеса и теперь представляет собой бизнес-экосистему, которая должна управляться по правилам, отличным от традиционного маркетплейса. Джо Цай возвестил о новом видении в 2010 году в своем электронном письме, в котором описал эту новую парадигму компании.

Ранее мы позиционировались главным образом как маркетплейс электронной торговли – место в интернете, где покупатели и продавцы могут встречаться и заключать сделки. За прошедшее десятилетие компания не только расширила свою деятельность и увеличила доходы, но и значительно усложнила платформу. К 2010 году она представляла собой набор взаимосвязанных функций для облегчения всего процесса покупок и продаж, то есть цифровую экосистему.

В корне отличные друг от друга игроки – покупатели, продавцы, поставщики, агенты, провайдеры услуг, финансовые посредники – работали в сетях, в которых зависели друг от друга для достижения успеха. Чем сильнее переплетались и становились взаимосвязанными эти функции, тем чаще отдельные участники должны были выходить за пределы собственной краткосрочной выгоды и работать на благо всей экосистемы.

Alibaba уже некоторое время действовала в соответствии с этим принципом. Во время мирового финансового кризиса 2008 года мы решили провести рекламную акцию «Могучий ветер», которая предполагала снижение наших тарифов до 40 %. Хоть мы и ожидали убытков, но считали, что такие скидки станут необходимым стимулом для китайских экспортеров, оказавшихся в трудном положении из-за мирового кризиса.

Большинство акционеров, вероятно, возразили бы против этого шага, если бы мы их спросили, потому что он угрожал показателям рентабельности Alibaba. А учебники для бизнес-школ, пребывая в плену авторитета Милтона Фридмана, непоколебимо провозглашавшего, что мнение акционеров стоит превыше всего, посоветовали бы не делать больших скидок. Но мы в Alibaba считали, что, даже если просядет краткосрочная прибыль, такая политика поможет клиентам пережить бурю и более тесно сотрудничать с Alibaba в будущем, что принесет пользу акционерам в долгосрочной перспективе. В итоге мы не только подняли лояльность клиентов, но и увеличили продажи и прибыль. Это хороший урок для всех нас. Он демонстрирует, что краткосрочные финансовые показатели не всегда лучшие ориентиры для благоразумных решений.