Текст книги "ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя"

И только в 2013 году их усилия принесли плоды. Во время крупной рекламной акции Alibaba, фестиваля шопинга в День холостяков 11 ноября, пять тысяч серверов были подключены к Сети и успешно проработали еще один год исключительно на внутреннем облаке компании и без единой ошибки. Объем транзакций был рекордным. Замысел Джека столкнулся с серьезными испытаниями и сомнениями, но в итоге оказался верным и добавил новое важное измерение в экосистему Alibaba. Четырехлетний марафон оказался сложнее, чем задумывалось, но инфраструктура компания была значительно укреплена.

День холостяков: Олимпиада электронной коммерции

Ничто не может отразить экосистему Alibaba полнее, чем ежегодный праздник – День холостяков.

Считается, что впервые этот день в Китае отметили студенты в общежитиях Нанкинского университета в 1993 году, всего за несколько лет до моего приезда туда для продолжения учебы. Устав от давления общества, которое заставляло их вступать в долгосрочные отношения и браки, студенты собрались, чтобы открыто заявить о своем одиночестве и отпраздновать его. В последующие годы этот своеобразный праздник приобрел известность и стал для одиноких людей поводом порадоваться и купить себе подарки, которые они могли бы получить от партнеров. В конце концов День холостяков стал восприниматься всеми, независимо от того, состоят они в отношениях или нет, как день шопинга без чувства вины.

Alibaba воспользовалась этой возможностью и 11 ноября 2009 года объявила о проведении первого фестиваля онлайн-шопинга в честь Дня холостяков. Результаты нельзя было назвать впечатляющими: в акции приняли участие всего двадцать семь продавцов на Taobao и Tmall, предложивших ряд скромных скидок на этих двух платформах. Тем не менее однодневная акция обеспечила продажи почти на 8 миллионов долларов. Тогда никто не мог предвидеть, что это мероприятие скоро станет глобальным явлением.

Безграничный потенциал интернета пробудил аппетит китайских потребителей, и День холостяков стремительно завоевал успех. Уже через три года объем продаж в этот праздник превысил показатели Черной пятницы и Киберпонедельника вместе взятых. К 2014 году, когда Alibaba сделала бескомпромиссную ставку на мобильный шопинг, более 40 % продаж суммой в 9 миллиардов долларов в этот праздник пришлось на пользователей мобильных приложений Taobao и Tmall.

В День холостяков 2015 года Джек, знающий толк в драматических эффектах, устроил четырехчасовое телешоу с обратным отсчетом на многомиллионную аудиторию. В нем появился даже актер Дэниел Крейг в образе Джеймса Бонда. В тот год продажи подскочили на 60 % и составили 14,3 миллиарда долларов, причем почти две трети из них пришлись на мобильные устройства.

Думаю, День холостяков или Шуан Ши'и, что в переводе означает «двойные одиннадцать» – именно так праздник часто называют в Китае, – можно назвать Олимпийскими играми электронной коммерции. Хотя он проводится ежегодно, а не раз в четыре года, это сравнение все равно подчеркивает элемент результативности, имеющий центральное значение для обоих событий. Под этим понятием здесь подразумеваются две вещи. Во-первых, оба мероприятия можно рассматривать как своего рода шоу, развлекающее огромную аудиторию по всему миру. Как олимпийские спортсмены и их болельщики, так и продавцы и покупатели на платформах Alibaba собираются со всего мира. В 2020 году на Tmall Global, трансграничном маркетплейсе компании, было представлено более 26 тысяч импортных брендов из восьмидесяти четырех стран и регионов.

Вторая составляющая касается глубинного смысла. Подобно тому, как на Олимпийских играх демонстрируются выдающиеся физические способности (скорость бега, длина прыжков, техника плавания), День холостяков является мощным показателем возможностей экосистемы Alibaba при активизации всех ее пользователей. Это огромное событие в коммерческой области, требующее многочасовой подготовки и координации как внутри компании, так и в общении с продавцами-участниками. Собственно, именно так Alibaba и стала относиться к Дню холостяков вскоре после его появления – как к гигантскому ежегодному стресс-тесту, бросающему вызов каждому звену в человеческой и технологической цепочке создания значимости Alibaba и расширяющему наши возможности. Можно сказать, что мы стали использовать эти события как шанс для проверки инновационных идей. Например, в 2021 году на фестивале был сделан акцент на экологически чистых и безопасных для природы товарах и практике переработки отходов.

Распутывая клубок цепи поставок

Тем не менее при любом решении от чего-то нужно отказаться. Хоть мы в итоге и выиграли от облачной системы, это означало, что мы меньше вложились и не так далеко продвинулись в такой важной области роста, как приложения для мобильных устройств. Из-за многолетней сосредоточенности на облачной архитектуре нам пришлось догонять одного из наших крупных конкурентов – компанию Tencent – в области мобильных приложений, которыми пользовались китайские интернет-потребители.

Рисунок 8. Cainiao увеличил эффективность логистической системы Китая

Tencent, как и Alibaba, работала в китайском технологическом секторе с его первых дней. В 2011 году, как раз когда в двенадцатом государственном пятилетнем плане была провозглашена цель вывести Китай в лидеры мировой электронной коммерции, она запустила свой мобильный мессенджер WeChat. Его рост был необычайно стремительным. Менее чем за два года количество пользователей достигло 300 миллионов. В 2013 году, когда Tencent представила собственный встроенный в WeChat сервис платежей, WeChat Pay, не было никаких сомнений в том, что это отразится и на Alibaba.

Свое преимущество Tencent сохраняет и сейчас. По сей день Alibaba продолжает тяжелую борьбу за время и внимание мобильных пользователей, потому что Tencent приобрела огромную постоянную аудиторию благодаря популярности WeChat. Оказалось, что завоевать этих людей и убедить их пользоваться другими приложениями в экосистеме Alibaba очень сложно.

Мобильный шопинг захватил мир. В 2009 году число пользователей мобильных устройств в Китае достигло 233 миллионов: примерно вдвое больше, чем было в предыдущем году. Через четыре года этот показатель перевалил за полмиллиарда. Благодаря снижению цен и расширению доступа многие люди по всей стране наконец-то смогли с удобством пользоваться интернетом в своих смартфонах.

Alibaba по-прежнему доминировала в электронной коммерции Китая, контролируя 80 % рынка. Однако опасения по поводу неспособности компании конкурировать при переходе на мобильные устройства все же росли. «Если Alibaba ничего не предпримет, WeChat может полностью захватить мобильную торговлю», – говорилось в одной из статей новостного агентства Reuters.

Джек собрал силы для новой крупной инициативы. В 2013 году, когда уже стало ясно, что Alibaba столкнулась с серьезной проблемой, он объявил о проведении дерзкой корпоративной кампании по захвату лидерства в мобильной сфере и ее многочисленных сервисах. В течение нескольких месяцев мы объявили о крупных инвестициях в потоковую передачу музыки и вызов такси, а также о покупке доли в Sina Weibo, китайском сайте микроблогов, похожем на Twitter, за баснословные 600 миллионов долларов.

Но эти усилия по диверсификации уходили на второй план по сравнению с приоритетом на модернизацию основной деятельности компании в сфере электронной коммерции для эпохи мобильных устройств. Джек указал на жизненно важную цель: перестройку интернет-маркетплейсов Alibaba для повышения удобства их использования на мобильных устройствах. В эту задачу входило и создание специального собственного подразделения для ускорения запуска Mobile Taobao – специального приложения для флагманской С2С-площадки.

Однако в том году Alibaba Group не только отвечала на вызов быстро приближающейся мобильной эпохи. Мы обнаружили, что столкнулись с гораздо более обыденной проблемой – логистикой и проблемой «доставки до двери». К примеру, в 2011 году в День холостяков наши продажи превысили 5 миллиардов юаней, но объем отправлений перегрузил почтовую службу Китая. Ей потребовалось несколько месяцев, чтобы доставить все заказанные в тот день посылки. Логистике приходилось соревноваться с интернетом, который по скорости сильно обгонял ее. В 2012 году продажи в День холостяков выросли почти в четыре раза – до 19 миллиардов юаней, что так же быстро обрушило перегруженную почтовую систему.

К концу 2013 года в Китае стали развертываться первые сети 4G, и вложения в мобильную коммерцию начали приносить плоды. В четвертом квартале доля Alibaba в продажах мобильных товаров в Китае выросла почти втрое по сравнению с предыдущим годом. Но этот объем приводил к постоянным сбоям в логистических цепочках, снижая преимущества от расширения объема мобильных продаж. Казалось, что мы попали в порочный круг, где электроны проигрывали сражение обычным автофургонам.

Ответом стал проект Cainiao.

Секретное топливо для автофургонов: данные

В китайском языке cainiao («зеленая птица») – сленговое словечко, означающее «новичок». Это подходящее название для предприятия, которое взялось распутать логистический клубок так, как это стал бы делать только новичок. Руководителем проекта стала Тун Вэньхун, также известная как Джуди Тун. Она сама только недавно начала разбираться в логистической отрасли. Тун пришла в Alibaba секретарем в 2000 году и отвечала на телефонные звонки в крошечной приемной, но быстро доказала, что обладает большими способностями.

Она мудро использовала свой опыт работы с телефонами, научившись обращаться с клиентами и отвечать на их запросы, и вскоре ее умения привлекли внимание Люси Пэн, одной из соучредительниц Alibaba и ее первого директора по персоналу (CPO). По мере того как Alibaba набирала силу, поднималась вверх по карьерной лестнице и Тун. Люси перевела ее в растущий административный отдел компании, а затем сделала заместителем начальника этого подразделения.

Для разработки Cainiao требовалось глубокое понимание систем Alibaba и их взаимных связей – всех тонкостей работы экосистемы Alibaba в целом. Необходимо было сосредоточиться на деталях и связать их в слаженно функционирующую систему, сочетая существующие элементы с новыми функциями.

Сама по себе логистика была новой областью для Тун, но она очень хорошо понимала текущую деятельность компании. Джек полагал, что, как и в случае с Джонатаном Лу, бывшим менеджером отеля, возглавившем Alipay, нестандартный опыт Тун был преимуществом, поскольку она не была ограничена старыми идеями и могла предложить уникальные решения.

Джек ставил перед Cainiao, мягко говоря, смелые задачи: в течение десяти лет он хотел создать сеть дистрибуции, которая могла бы гарантировать доставку посылки в любое место Китая в течение двадцати четырех часов, а в любую точку мира – в течение трех суток. Его базовая стратегия заключалась не в том, чтобы просто вложить в систему больше ресурсов и увеличить ее размер. Джек хотел ее переосмыслить и упростить.

Он даже публично объявил, что намерен сократить расходы на логистику в общенациональном масштабе с почти 20 % ВВП в 2012 году до менее чем 5 %. Джек считал, что этой цели нужно добиться не с помощью увеличения количества сортировочных центров, транспортных средств или работников, а путем обработки и изучения данных.

Анализ показал, что пробелы в информированности о поведении потребителей и схемах доставки создают неопределенность в логистической системе, а также увеличивают затраты. Менеджеры по логистике вынуждены были действовать реактивно и изо всех сил пытались спланировать, как часто и в каких объемах им следует перевозить товары из одного места в другое или задействовать транспортные средства и другие ресурсы. В одном магазине продукт мог быстро закончиться, а в другом – почти не продаваться. В результате грузовики без необходимости курсировали между складами, часто возвращаясь с пустыми контейнерами. Большие данные могли исправить эти и другие неэффективные стратегии.

В отличие от США, где даже крупнейшие интернет-ретейлеры долгое время рассматривались как дополнение к вездесущим физическим магазинам, в Китае не было развитой системы торговых центров или крупных розничных сетей. Когда появились Alibaba и другие сайты электронной торговли, потребительские аппетиты вышли на совершенно новый уровень, что стало одной из причин такой высокой перегруженности сетей доставки.

Огромная численность населения и большая территория страны тоже создавали трудности. В Китае более ста городов-миллионников, тогда как в США их всего девять. Учитывая, что в день Alibaba генерирует почти 100 миллионов посылок, мы подсчитали, что для обработки их всех потребовалось бы не менее двух миллионов курьеров. Логистических компаний, способных удовлетворить такой спрос, с нуля еще не создавалось. Нужно было найти другой способ.

Cainiao начала с того, что сосредоточилась не только на скорости доставки, но и на расстоянии, которое должны были преодолеть посылки. В Cainiao поняли, что в такой большой стране, как Китай, важнее простого транспортного потока является то, насколько близко торговец находится к клиенту, совершающему покупку. В наш век больших данных выдающиеся результаты часто достигаются определением правильного параметра для оптимизации, и Cainiao определила, что именно параметр расстояния критически важен. Были разработаны алгоритмы, которые сначала проверяли запросы покупателей на наличие продавцов поблизости от них и по возможности соотносили людей с находящимися рядом магазинами.

Стало ясно, что, Cainiao, применяя эти аналитические инструменты, представляет собой нечто большее, чем усовершенствованную службу доставки или логистическую компанию. Воплощая на практике суть цифровой экономики, Alibaba выстроила Cainiao как мощный централизованный «мозг», способный обрабатывать огромные объемы данных, чтобы управлять работой других логистических компаний и увеличивать их эффективность. Будучи узлом растущей общенациональной логистической сети, Cainiao мобилизовала усилия сторонних логистических провайдеров и обеспечила им возможности для эффективного выполнения заказов. В выигрыше же в конечном счете оказались клиенты Alibaba.

Важно отметить, что Cainiao не смогла бы работать в качестве исключительно быстрой платформы данных без огромной мощности Alibaba Cloud. Такие примеры синергии в экосистеме Alibaba имеют решающее значение. Хотя влияние Cainiao коренным образом изменило логистику в Китае, большинство ее сотрудников – инженеры и исследователи данных, а не курьеры. Это и стало ключом к успеху Cainiao. Тем временем карьера Тун Вэньхун продолжала успешно развиваться: она стала директором по персоналу Alibaba Group.

Кремниевая долина открывает китайскую модель

В марте 2019 года генеральный директор Facebook* Марк Цукерберг опубликовал в своем профиле заявление из 3200 слов, в котором объявил о серьезных изменениях в этой социальной сети. После более чем десятилетнего роста Facebook* за счет развития комплекса социальных приложений и рекламы он объявил, что компания сузит свои приоритеты, чтобы стать «коммуникационной платформой, ориентированной на частную жизнь». Основное внимание переключалось на личные сообщения и платежи. Хотя в его объявлении не было ни единого упоминания Китая, аналитики технологической отрасли поспешили отметить, что то, о чем говорит Цукерберг, уже существует – в виде суперприложения WeChat от Tencent.

Независимо от наличия или отсутствия публичного признания, Цукерберг был не первым, кто принял инновации из Азии, особенно в сфере электронной коммерции. Раньше него это сделал Amazon, организовавший в 2015 году Amazon Prime Day, который явно напоминал День холостяков Alibaba. Amazon Live, канал американского ретейлера о покупках, работающий в прямом эфире, был запущен после грандиозного успеха прямых трансляций на Taobao и Tmall. Список можно продолжать: Snapchat представил Snap Games, встроенные в приложение игры, после того как убедился в большой популярности Mini Games среди пользователей WeChat; Instagram* создал свою встроенную функцию покупок по образцу китайской социальной сети и шопинговой платформы RED, более известной в Китае как Xiaohongshu («Маленькая красная книга»).

По данным компании Gartner, специализирующейся на финансовых исследованиях, хотя китайские технологические компании и развивались раньше по модели подражания (вспомните «китайский Google» – Baidu, или «китайский eBay» – Taobao), существуют примеры разворота потоков инноваций.

«В наши дни именно американские компании часто запаздывают с внедрением новых успешных функций», – пишет Gartner.

Готовность китайских технологических компаний и потребителей, отдельное место среди которых занимают 900 миллионов пользователей смартфонов, пробовать новое создала динамичную испытательную лабораторию, позволяющую предпринимателям страны накапливать данные и создавать новые продукты и приложения в непревзойденном темпе.

Революция данных и китайская экосистема

В нынешнюю эпоху четвертой промышленной революции данные – это топливо для перемен, движущая сила изобретений. Однако в отличие от топлива предыдущего этапа, а именно нефти и газа, данные являются возобновляемыми и неконкурентными. При использовании их объем не истощается, а расширяется. Их можно воспроизводить и распространять практически без затрат. Это освобождает компании от менталитета «игры с нулевой суммой», который был характерен в прошлом, что является мощным сдвигом. Производство и обмен данными между группами, организациями и компаниями способствует всеобщему благосостоянию.

Экосистема Alibaba дает представление о возможностях цифрового мира с его новыми измерениями. Благодаря легкому доступу к агрегированным рыночным и отраслевым данным продавцы всех масштабов могут лучше анализировать будущий спрос, готовиться к нему, оптимизировать производственные процессы, создавать новые продукты и изучать демографические характеристики клиентов для использования таргетированной рекламы.

Сторонние поставщики логистических услуг могут выявлять закономерности в спросе на доставку, распределять свои автопарки в наиболее эффективных и удачных местах и даже с большей уверенностью инвестировать в новые склады. Использование данных будет стимулировать дальнейшие открытия, позволяя компаниям работать умнее и более тесно взаимодействовать друг с другом, чтобы лучше обслуживать своих клиентов.

Рисунок 9. Экосистема Alibaba

Джек всегда понимал, что на рынках, где доминируют крупные корпорации и государственные предприятия, технологии могут стать великим уравнителем для малого и среднего бизнеса. Он знал, что его настоящая миссия, душа его цифрового проекта, заключается в распространении возможностей за пределы традиционных элитных кругов. В его представлении Alibaba должна была уделять первостепенное внимание разработке платформы для этих тяжело работающих предпринимателей, чтобы они могли процветать, конкурировать и распространять благосостояние на гораздо более справедливой основе, чем было в Китае до этого.

Решение реальных проблем

Акции Alibaba вели себя так, как это часто бывает с акциями в первые месяцы торгов. Сначала они резко взлетели, а затем их популярность снизилась, поскольку экономический рост в Китае замедлился. Некоторые обозреватели набросились на Alibaba, объявив, что золотая лихорадка закончилась. Я до сих пор помню статью на обложке инвестиционного журнала Barron's, опубликованную через год после IPO: «Alibaba: почему она может упасть еще на 50 %». Какими бы ни были краткосрочные взлеты и падения, реальность заключалась в том, что сам Китай, а не только Alibaba, вышел на новый уровень экономического влияния. Видение и успех Джека способствовали этому возвышению и отражали его.

Сегодня вселенная Taobao обеспечивает продажи более двух миллиардов товаров, а мобильными приложениями Taobao пользуются более 300 миллионов человек в среднем по 7 раз в день. Alipay обслуживает более 1 миллиарда пользователей по всему миру, включая 50 миллионов малых и средних предприятий. Alibaba Cloud координирует работу более 100 тысяч серверов, предоставляя цифровые услуги, которые обеспечивают работу миллионов организаций в других странах. В 2020 году из каждой десятки компаний, входящих в ежегодный список Fortune 500, она обслуживала почти четыре. А благодаря Cainiao получить свой заказ на Taobao иногда можно уже через десять минут после нажатия кнопки «Купить».

В конечном счете немногие компании в настоящее время могут сравниться с Alibaba по всеобъемлющему охвату целых сфер экономики. Сможет ли Alibaba сохранить свою уникальную экосистему на фоне изменений в местной и международной нормативно-правовой базе? Поживем – увидим. Но пока компания будет сохранять ориентацию на первоначальную цель – решение проблем общества и содействие инклюзивному росту, – она сохранит устойчивость и адаптируется к изменениям.

Выступая в Калифорнийском технологическом институте в 2021 году, Дэниел Чжан, к тому времени ставший председателем совета директоров и генеральным директором Alibaba, рассказал об эволюции компании. По его словам, изначально Alibaba была одномерной компанией электронной коммерции. Но все изменилось в 2009 году, когда Alibaba начала инвестировать в другие технологии и приложения, в частности в облачные вычисления.

«Теперь мы позиционируем себя как поставщика инфраструктурных услуг, включая торговлю, логистику, финансовые услуги и облачные вычисления», – сказал Чжан. Первоначальная миссия – сделать бизнес удобным повсюду – никогда не менялась. Но сегодня ключ к выполнению этой миссии находится в управлении волшебными облаками электронов. «Цифровая инфраструктура, которую мы создаем, – говорит Чжан, – на самом деле и есть ответ».

На всех этапах своего жизненного цикла Alibaba никогда не фокусировалась на расширении как на единственно важной цели, а вместо этого решала реальные социальные и деловые проблемы, с которыми сталкивалась.