Текст книги "Toyota. Путь к совершенству"

Ликвидация промежуточных запасов

Внутренние помещения завода в Коромо тускло освещались. В верхней части здания было световое окно, поэтому те, кто стоял ближе, могли работать при наружном свете. Однако рабочие в середине цеха чувствовали, как их окружает мрак. Для освещения в центральной части здания установили лампочки.

Оно отвечал за второй и третий машинные цеха, где изготавливали шестерни и другие запчасти для акселераторов. Конечно, здесь было не так шумно, как в прессовальном цеху, где с грохотом сминались стальные пластины корпуса, но в помещении постоянно стоял визг разрезаемого металла.

Киитиро в одиночку посещал этот шумный цех, чтобы поговорить с рабочими на линии.

– Как вы тут?

– Не слишком темно? Может, надо добавить лампочек?

Свидетельств, описывающих Киитиро как человека, довольно мало. По воспоминаниям Эйдзи и Сёитиро, он представляется закоренелым технарём, довольно флегматичным. Иногда его объективный взгляд на вещи доходил до грани цинизма. Он не любил развлечения, выпивал и страдал от гипертонии. Все, кто его знал, говорили, что ему нравилось бывать в цеху.

Но именно такой человек возглавил переход компании от производства автоматических ткацких станков к автомобильной промышленности. Киитиро был не инженером-ученым, а, как и его отец Сакити, гением с сильной позицией. Иначе он не отдал бы всё своё состояние, чтобы основать автомобильную компанию.

В то время Оно во что бы то ни стало хотел продемонстрировать результат. Он провёл некоторые реформы, создал рабочих-многостаночников, но, несмотря на всё это, производительность труда не росла. Цех – это живой организм, который постоянно находится в движении. Пришлось принимать различные меры одну за другой.

Первой мерой стало упразднение промежуточных запасов. Чтобы воплотить принцип «точно в срок», механический цех должен был выпускать строго необходимое количество деталей, а затем доставлять их в сборочный цех.

Накануне вечером сборочный цех подтверждал, сколько автомобилей они должны произвести. Когда утром сотрудники приходили на работу, им сообщали, сколько точно деталей они должны произвести сегодня.

– А что делать со свободным временем? – спрашивали Оно бригадир и начальник участка.

– Приберитесь. Или вообще не суетитесь. В любом случае, не нужно делать лишние детали.

Конечно, поначалу возникала путаница. Если нет сырья, то и детали сделать не получится, какой бы план ни стоял. Однажды Оно принял волевое решение – он запретил приносить детали со склада.

– Когда будет готова деталь, тогда и забирайте её на сборку.

До этого момента рабочие сборочного цеха ходили на промежуточный склад машинного цеха, чтобы взять недостающие детали. Но вместо того чтобы сразу поставить деталь на автомобиль, они вначале переносили её со склада машинного цеха на собственный промежуточный склад, где она какое-то время хранилась. Рабочие совершали ненужные операции и делали ровно противоположное тому, что требовала система «точно в срок».

Оно объявил о ликвидации промежуточного склада машинного цеха на собрании руководителей.

Однако понадобилось время, чтобы эксперимент показал результаты. Поначалу сборочный цех не мог задействовать все присланные им детали, приходилось всё равно хранить их на складе. Но упразднение склада в механическом цеху оказало сильное влияние на сборочные производства, с которыми механический цех работал.

Централизованная заточка инструментов

Когда вы начинаете что-то новое, всегда есть жалобы. Некоторые ходят с недовольными лицами и намеренно работают медленно.

Квалифицированные работники практиковали саботаж, говоря что-то вроде: «Я понимаю, что вы имеете в виду, господин Оно, но на это нужно время».

Слушая оправдания, он снова и снова повторял одни и те же инструкции, иногда сам подавая пример работы на линии. Секрет в том, чтобы не злиться, а повторять одно и то же снова и снова, чтобы заставить людей делать свою работу.

Затем Оно привнёс ещё одну инновацию на рабочее место. Он изменил заточку инструментов, используемых для резки, на метод, называемый централизованной заточкой.

Традиционно режущие инструменты, такие как резцы и свёрла, затачивал человек, ответственный за токарный, сверлильный или фрезерный станок. Подобно тому, как повар сам точит свои ножи, мастера сами точили резцы и свёрла.

– С этого момента мы сформируем команду заточников, и все инструменты будут затачиваться специальным человеком и на специальном станке, – так распорядился Оно и дал соответствующие указания.

Решение о формировании команды заточников было обусловлено двумя причинами. Одной из них была потеря рабочего времени.

Если рабочий решит, что инструмент износился и пора его заточить, ему придётся покинуть линию. На это время работа останавливается.

Вторая причина – гарантия неизменного качества деталей. Если каждый будет точить свои собственные инструменты, то качество обработки резца будет варьироваться от плохого к хорошему. Значит, и качество деталей, обработанных острым или затуплённым резцом, тоже будет отличаться.

Этого Оно опасался. Он создал команду заточки с целью убить двух зайцев одним выстрелом, однако встретил серьёзное сопротивление со стороны рабочих цехов. Руководители участка, бригадир и руководитель звена, тоже когда-то были рабочими, поэтому они кивали головой в знак поддержки несогласных.

– Инструмент – это душа рабочего. Вполне естественно, что мы сами затачиваем свои инструменты, – звучали реплики спиритуалистов.

– Воин сам точит свой меч, – поддерживали их другие.

Оно не предпринял никаких шагов против критики, неповиновения и оппозиции. В отличие от упразднения промежуточных складов, он не стал тратить время на решение этой проблемы, а протолкнул его, воспользовавшись полномочиями директора завода.

На предприятиях Toyota подъём по карьерной лестнице начинался с должности рабочего, затем руководителя звена, затем мастера, затем человек мог стать бригадиром. Бригадир – это руководитель высшего звена, не имеющий карьерного роста, также известный как «бог цеха». Мнение бригадира отражает мнение работников цеха.

Оно также считал, что в обычных случаях к мнению бригадира стоит прислушиваться. Однако, проводя крупное преобразование, нет возможности выслушивать каждого, иначе возможность будет упущена. Кроме того, никаких веских причин для противостояния не было, это была чисто психологическая проблема.

Андон

Открытого сопротивления закрытию промежуточных складов не было отчасти из-за того, что реформа потребовала времени. Но из-за централизованной заточки рабочие стали про себя называть Оно не иначе, как «сволочь Оно».

Находясь внутри этого недовольства, Оно придумал следующую уловку. Она получила название «андон» и представляла собой систему оповещения об остановке линии. Жёлтые и красные лампочки указывали на суть неисправности, что позволяло с одного взгляда разобраться в ситуации.

В системе Toyota андон представляют ещё одним примером автономизации, но логика довольно простая: андон нужен, если на конвейере возникает сбой. В этом случае нужно дёрнуть шнурок рядом с линией, и загорится жёлтая лампочка. Старший звена или бригадир, увидев сигнал, тут же бросаются на место и помогают устранить неисправность. Когда поломка устранена, достаточно ещё раз дёрнуть за шнурок, и жёлтая лампа погаснет, работа вернётся в привычное русло. Если помощь не пришла вовремя или проблема не устранена, линия остановится в указанной точке, и лампа загорится красным. Когда лампа горит красным, руководитель звена и начальник смены вместе ищут причину неисправности.

Линия стоит, пока не будет выявлена причина или приняты контрмеры. Поскольку другим сотрудникам этой линии пока нечем заняться, они молча начинают убирать участок.

В системе Ford остановка конвейерной линии была невозможна. Вот почему на этапе внедрения звучали голоса:

– Если делать, как говорит Оно, разве конвейер не сломается сам?

На самом деле, конвейер – это механизм, который должен находиться в движении. Если его часто останавливать, могут сгореть тормозные колодки. Тогда Оно обратился к производителю конвейеров с просьбой сделать ленту, которую можно останавливать.

После внедрения андона Оно сказал линейным рабочим:

– Если вам кажется, что что-то не так, доверяйте себе и тяните андон.

И ушёл.

Однако настоящей причиной внедрения андона было вовсе не обнаружение дефектов и не проверка статуса производства. Первоначально андон использовался как шнур, дающий рабочим сигнал о том, что можно сходить в туалет. Позже, по мере использования, применение андона было расширено, и он стал одним из инструментов автономизации.

Роль андона чрезвычайно высока, но мы не должны забывать, что в цехах Toyota существует полноценная система визуально-понятных сигналов. Если подробнее, эту роль выполняет использование сигнальных табличек, подобных андону, а не устных инструкций.

– Конвейер движется слишком быстро, я не успеваю.

– Выполняю сложную работу, нужно больше времени.

Новые сотрудники редко осмелятся произнести подобное, а вот потянуть за шнурок вроде андона совсем не сложно. Даже если у сотрудника диарея и ему нужно несколько раз отойти в туалет, проще потянуть за шнурок, чем сказать: «Мне надо в туалет».

Также для контролирующей производственный процесс стороны гораздо проще дёрнуть шнурок, поскольку не нужно произносить:

– Работай быстрее.

– Ты не успеваешь!

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека. Когда это произойдёт, собеседник тоже начнёт раздражаться. Бывает так, что человек не готов подчиняться.

Если о происходящем можно сообщить опосредованным способом, таким как андон, то менеджерам не приходится говорить неприятные вещи, а работникам на линии слушать команды сердитого человека.

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека.

Что ещё важнее, Оно приказал менеджерам говорить сотрудника «спасибо» всякий раз, когда бы они ни дёрнули за шнурок.

Лампа стала жёлтой, ответственный менеджер летит на место.

– Прошу прощения, мне нужно в туалет.

– Понял, иди. Спасибо, что позвал.

И даже если сотрудник случайно вызвал менеджера, тот всё равно должен сказать ему:

– Спасибо, что вызвал.

Если менеджер скажет: «Не вызывайте меня, я занят», андон лишится смысла. Оно хорошо изучил психологию линейных сотрудников. Поэтому, в отличие от предыдущих реформ Оно, андон рабочие приняли с радостью.

Устройство под названием андон, сигнализирующее о ходе работ на производстве, сегодня используется не только компанией Toyota, теперь аналогичные устройства есть на всех производственных предприятиях. Однако только Toyota обучает своих работников говорить «спасибо» тем, кто их информирует. Оно смог поставить себя на место работника, который на самом деле дёргает за верёвочку андона. Кайдзен, который он создал, был не показным улучшением – он имел реальное практическое применение.

Глава 5
На пороге банкротства

Девять заповедей экономической стабильности

Пассажирский автомобиль SA компании Toyota имел амбициозный дизайн и хорошие технические характеристики, но продавался плохо, поскольку сегмент легковых автомобилей не был развит. Зато продажи грузовика SB с таким же двигателем буквально взлетели до небес. По той же причине, по которой были популярны авторикши, в постепенно возрождавшемся японском обществе возник спрос на коммерческий автотранспорт, который способен перевозить больший объём грузов, чем легковые автомобили.

В этих условиях грузовой автомобиль Toyota SB обрёл популярность. В 1948 году, через год после запуска, ежемесячное производство достигло 100 единиц, затем в 1949 году выросло в 2 раза до 200 единиц в месяц. За пять лет объём продаж достиг рекордных 12 796 автомобилей.

Однако пока Toyota радовалась успеху, Генштаб приготовил кое-что неожиданное.

В конце 1948 года Генеральный штаб союзных войск представил японскому правительству девять принципов экономической стабильности. В приказе говорилось, что «будущее управление экономикой должно осуществляться в соответствии с этими инструкциями».

Девять принципов были сформулированы следующим образом:

• сбалансированный бюджет за счёт сокращения расходов;

• усовершенствование налоговой системы;

• ограничения на продление кредитов;

• стабилизация заработной платы;

• усиление контроля над ценами;

• контроль за внешней торговлей и обменом;

• распределение сырья для продвижения экспорта;

• расширение производства основных видов местного сырья и промышленной продукции;

• усовершенствование программы сбора продуктов питания.

Политика, навязанная Генштабом, оказалась разумной.

Инфляция росла, в период с 1947 по 1948 год цены выросли в десять раз. Тарифы на коммунальные услуги пересматривались каждые полгода. Кроме того, несмотря на увеличение объёмов, по-прежнему ощущалась нехватка продовольствия. Отчасти из-за растущей инфляции люди стали придерживать продовольствие, что также привело к скачку цен на чёрном рынке. Американское правительство считало, что бедность в Японии необходимо преодолеть. Поэтому в феврале 1949 года в Японию прибыл Джозеф Додж, глава банка Детройта. Спустя месяц, в марте, он рекомендовал японскому правительству экономическую политику, получившую название «Линия Доджа», и настаивал на её реализации.

Японское правительство находилось под управлением оккупантов. Голос Доджа по силе воздействия был равен голосу американского президента. Все разработанные им меры были немедленно переданы в исполнение.

Критическая ситуация в автопромышленности

1949 год – начало реформ по «линии Доджа» – оказался для автопромышленности полным неудач, в частности, экономический спад привёл к сокращению продаж.

Заказчики грузовых автомобилей – местные власти, транспортные компании и малые предприятия расторгли контракты из-за рецессии, и товарные запасы Toyota увеличились. В июле-августе они превысили 400 единиц. Нормирование угля прекратилось в августе, а субсидия на коксующийся уголь для производства чугуна была отменена в сентябре. В результате цены на уголь и железо пошли вверх. Кроме того, регулируемая цена на сталь увеличилась на 37 %.

– Если сырьё дорожает, то и цены на готовый автомобиль повышаются.

С точки зрения логики всё так, однако цены на автомобили должны были оставаться фиксированными до апреля 1950 года. Киитиро перестал появляться в цеху и вместе с другими руководителями много внимания уделял продажам и сборам по кредитным задолженностям. Киитиро также пытался сэкономить деньги, сокращая расходы, чтобы компенсировать подорожание материалов. Несмотря на это, цены на сталь выросли почти на 40 %. Они достигли предела экономии. Ежемесячный бюджетный дефицит компании составил 22 млн иен.

Стартовая зарплата госслужащего в то время составляла 4863 иены. Дефицит в 22 млн иен постепенно истощал компанию. Ей удавалось держаться на плаву только благодаря огромной прибыли Toyoda Loom Works, вырученной на фоне взрывного роста хлопковой промышленности во время Корейской войны.

Однако Nissan и Isuzu, до войны входившие в большую тройку автогигантов наряду с Toyota, были на пределе. Эти две компании первыми подняли шум.

В то время доля Toyota на рынке составляла 42,5 %, Nissan – 38,2 % и Isuzu – 15,4 %. Тем временем истинное положение вещей было очень сложным. У Nissan и Isuzu не было другого источника прибыли, в отличие от Toyota и её Toyota Industries Corporation. Единственным способом изменить ситуацию было сокращение расходов за счёт сокращения персонала.

Поэтому в сентябре Isuzu объявила о сокращении штата на 1271 сотрудника. Увольнение затронуло около 23 % от 5474 сотрудников компании. Затем в октябре Nissan принял решение сократить 1826 сотрудников и урезать заработную плату оставшимся. Под сокращение попал 21 % от 8671 работника предприятий Nissan. Считается, что Nissan взял за основу схему Isuzu.

Профсоюзы Isuzu и Nissan покинули свои рабочие места и объявили забастовку в знак протеста против увольнений. Двухмесячная забастовка в итоге закончилась тем, что и компания, и профсоюзы перешли к поиску компромисса, позволяющего избежать банкротства. Спор разрешился, а руководство обеих компаний не стало уходить в отставку.

Когда в Nissan и Isuzu разгорались трудовые споры, в Toyota тоже начались собрания рабочих. Красные флаги поднялись и над заводом в Коромо. Последствия этой забастовки ощутила вся компания.

Врываясь в Bank of Japan

Осенью 1949 года, в разгар спора Nissan и Isuzu со своими рабочими, Киитиро каждый день искал деньги. Вместо того чтобы ехать на работу, он вместе с бухгалтером обивал пороги банков по всему городу.

– Наши грузовики отлично продаются, пожалуйста, дайте нам кредит до конца года.

Это превращалось в ежедневную рутину.

Но чем чаще он обходил банки, тем больше слухов о ненадёжном положении компании появлялось. Даже смиренно склонив голову, Киитиро не удавалось найти финансовое учреждение, которое одобрило бы кредит.

В конце концов взять займ так и не вышло, и компания оказалась на грани банкротства с дефицитом в 200 млн иен к концу года. Киитиро всеми силами пытался донести, что новая компания приносит прибыль, но банки не стали его слушать.

Именно управляющему директору по продажам, Сётаро Камия, удалось пробить эту стену. Камия ворвался в кабинет своего старого знакомого, управляющего филиалом Bank of Japan в Нагое, Такэо Таканаси, и начал жалобно рассказывать о бесчисленных малых и средних предприятиях, которые зависят от Toyota.

– Если Toyota пойдёт на дно, она потянет за собой более 300 компаний региона Тюкё, включая производителей запчастей. Чтобы спасти экономику региона, мы просим Банк Японии пойти нам навстречу и сформировать синдицированный кредит.

Но Таканаси тут же отказался.

– Bank of Japan не может кредитовать частный бизнес, равно как и приказывать кому-то дать кредит частному бизнесу.

– Хорошо, не кредитуйте. Всё, о чём я прошу, – просто обсудите этот вопрос с другими банкирами.

Камия ещё много раз приходил в Bank of Japan и всеми правдами и неправдами убеждал Таканаси помочь. Под влиянием его слов Таканаси провёл собственное исследование и выяснил, что грузовики Toyota продаются, и если компания обанкротится, то, как и говорил Камия, обрушит за собой экономику всего Тюкё.

– Такое нельзя игнорировать.

Таканаси проконсультировался с головным офисом Bank of Japan, но председатель Хисато Итимада был сторонником теории международного разделения труда в отношении автопромышленности.

– Оставим производство легковых автомобилей американцам, – сказал он и отказался принимать какие-либо меры.

Любой другой финансист на этом этапе бы сдался, но Таканаси просто не мог сидеть сложа руки.

Он пошёл на риск и собрал вместе представителей финансовых институций с филиалами в Нагое. Также он пригласил на эту встречу Киитиро.

– Господа, Bank of Japan не может распоряжаться частными финансовыми организациями. Я собрал вас здесь, потому что хочу, чтобы вы нас просто выслушали.

Свою речь он предварил словами:

– Я прошу вас, ради экономики Нагои сделайте всё, что возможно.

Не останавливаясь на достигнутом, Таканаси вместе с Киитиро склонил голову перед присутствующими и сказал:

– Прошу вас. И после того, как я высказал свою просьбу, я заявляю, что принимаю на себя ответственность.

Представитель Bank of Osaka поднял руку и спросил:

– Господин Таканаси, когда вы говорите, что возьмёте на себя ответственность, вы имеете в виду, что, если Toyota не сможет вернуть займ, Bank of Japan выступит поручителем?

Таканаси ответил:

– Господин представитель Bank of Osaka, я не прошу у вас кредит. Я прошу вас всех сделать то, что вы можете.

Истинный смысл сказанного не укрылся от присутствующих. Но представитель Bank of Osaka ничего не ответил и молча покинул место встречи.

Остальные банкиры приняли во внимание просьбу Таканаси и обсудили финансирование Toyota. В итоге 24 банка, возглавляемые Teikoku Bank[9]9
  Сейчас Sumitomo Mitsui Banking Corporation. – Прим. ред.


[Закрыть] и Tokai Bank[10]10
  Сейчас Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ. – Прим. ред.


[Закрыть], приняли решение о синдицированном кредите.

В этот момент Киитиро показал кредитному синдикату меморандум, который он подписал с профсоюзом работников Toyota.

– С целью сокращения затрат мы будем способствовать рационализации. Увольнения сотрудников не будет. Заработная плата будет урезана на 10 %.

Возможно, Киитиро думал, что сможет во что бы то ни стало сдержать слово, но кредитный синдикат знал, что Nissan и Isuzu вышли из кризиса за счёт сокращения штата. Они ничего не сказали вслух, но решили, если ситуация в бизнесе Toyota не выправится, то ничего не останется, как начать увольнять персонал.

В 1949 году Toyota смогла избежать банкротства. Но в 1950 году возникла другая проблема.