Текст книги "Бизнес EQ. Как использовать эмоциональный интеллект для эффективного делового общения"

Глава 2. Эмоциональный интеллект для развития навыков общения

В первой главе мы рассмотрели несколько заблуждений, связанных с обучением общению, и рассказали, как их избежать. В этой главе вы узнаете, как успешно освоить навыки общения и с чего нужно начинать, чтобы добраться до сути – развитого эмоционального интеллекта.

Развитый эмоциональный интеллект – концепция, которую мы уже представили в предыдущей нашей книге. В этой главе мы кратко рассмотрим основные моменты, связанные с эмоциональным интеллектом: доверие, ключевые люди и формула доверия. Они необходимы, чтобы заложить основу перед практикой общения.

Непонимание: общение не равно разговору, и не важно, интроверт вы или нет

Многие считают, что люди, обладающие сильными коммуникативными навыками, должны быть более общительными и красноречивыми. Если взять для примера незнакомых людей, то это телеведущие, а из ближнего круга вспоминаются коллеги-балагуры, которые отлично умеют сближаться с руководством.

Но гарантируют ли эти качества наличие отличных навыков общения?

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды к нам обратилась госпожа И. Мы встретились субботним днем в кафе рядом с Китайским центром международной торговли в Пекине.

Обычно к нам за советом и консультацией обращаются люди замкнутые, но госпожа И. – экстраверт до мозга костей, и она работает в технологической компании. Она очень трудолюбивая, приятная, смышленая, и руководители ей доверяют. Всего за три года она получила должность директора по развитию на региональном рынке.

Раньше, когда она была рядовым членом команды, требовалось просто хорошо выполнять свою работу. Теперь же, когда она доросла до руководителя, ей приходится координировать работу многих людей и общаться с продуктовой и технической группами. В один прекрасный день она вдруг обнаружила, что старшие коллеги из технической группы, которые обычно над ней подшучивали, перестали обращать на нее внимание. Порой у нее и вовсе не получалось убедить их по каким-то рабочим вопросам, что создавало колоссальные проблемы.

Именно в этот момент она к нам и обратилась. Больше всего клиентку озадачивало то, что умение хорошо выражать мысли, которое она всегда считала своей сильной стороной, не работает. Почему же она не может убедить собеседника?

Мы спросили ее: «Что вы вкладываете в понятие “уметь общаться”? То, что вы стремительно и красноречиво выражаете свои мысли, или то, что собеседник слушает, понимает и может предпринять какие-то действия, выслушав вас?»

^{Коммуникация – не односторонний процесс, а двусторонняя связь}

Казалось, наши слова тронули госпожу И.

Теперь рассмотрим историю с господином Г.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Господин Г. – полная противоположность госпожи И. Когда мы встретились с ним в «Старбаксе», он с первых минут густо краснел и настоял, чтобы мы называли его «Сяо Г.»[3]3
  Когда речь о младшем по возрасту знакомом, то перед его фамилией ставится «Сяо» («маленький»), а если о старшем, то «Лао» («почтенный»). Таким образом, их клиент сразу же принижает собственный статус. Здесь и далее прим. пер., если не указано иное.


[Закрыть].

Сяо Г. – интроверт, хотя этот ярлык его раздражает. Он изучал финансы, и многие его однокурсники пошли работать в инвестиционные банки, поставив перед собой цель стать «золотыми воротничками»[4]4
  «Золотые воротнички» – руководители высшего звена или высококвалифицированные специалисты.


[Закрыть]. Однако он чувствовал, что стесняется заговаривать с незнакомцами, а еще хуже – не умеет подстраиваться под собеседника. Так что карьера в инвестиционном банке, решил он, ему точно не светит, поэтому он выбрал работу, связанную с инвестициями и контролем рисков на предприятии.

При этом он оставался интровертом. Он терялся, когда нужно было отчитываться перед непосредственными руководителями, и общение с коллегами из других отделов ему тоже не давалось.

Мы не знали, что представляет собой работа по контролю инвестиционных рисков, но интуиция и опыт подсказывали, что замкнутость не обязательно мешает развитию коммуникативных навыков. Мы спросили: «Если бы у вас был выбор, то как бы вы хотели общаться?»

Г. ответил: «Я хотел бы быть более красноречивым. Ну или, по крайней мере, не так нервничать, как сейчас, когда я выступаю с презентациями перед руководителями».

Мы сказали: «Да, слишком сильная нервозность – это плохо. Но представьте себе, вы не нервничаете и красноречивы, когда подводите итоги проекта перед руководителем. Это обязательно поможет справиться с задачей?»

Г. ответил: «Ох! Я никогда не думал об этом в таком ключе… Я не знаю!»

Мы продолжили: «Мы не знаем, что именно входит в ваши обязанности, но есть ощущение, что, даже если однажды вы начнете разливаться перед руководством соловьем, это не укрепит ваше положение в компании. Почему? На то есть две причины. Во-первых, вы контролируете риски, а значит, ставите осмотрительность во главу угла. Если молодой сотрудник вообще не тушуется в присутствии руководства, то разве руководитель перестает в нем сомневаться? Во-вторых, влияет ли замкнутость на то, как вы мыслите и поступаете? Как нам кажется, вы куда более вдумчивы, чем однокурсники, подавшиеся в банковский сектор, и должны уметь видеть лазейки и риски, незаметные для других. Если вы будете доходчиво доносить аналитические выкладки до руководителей, кто станет укорять вас за неумение общаться?»

Выслушав нас, Сяо Г. подумал, что наши слова не лишены смысла, но все равно сомневался.

Тогда мы спросили его еще раз: «Подумайте хорошенько, каков обычный стиль общения вашего руководителя?»

Он ответил: «Наш руководитель немногословен и очень спокоен, но каждая сказанная им фраза бьет четко в цель, чему я очень завидую. Думаю, вы правы, я зациклился на том, чтобы раскрепоститься, мечтал, чтобы у меня развязался язык. А ведь если подумать, то руководство говорит мало, но по делу».

Для эффективного общения не важно, интроверт вы или нет. Быть разговорчивым и красноречивым не означает умения общаться, как и застенчивость не значит, что вы не владеете навыками общения. Ведь, по сути, общение не то же самое, что обычные разговоры.

Общение – это инструмент, способствующий вашему развитию, а не самоцель

Есть такое выражение – «Ставить телегу впереди лошади», и, уделяя особое внимание изучению и преподаванию коммуникативной практики, мы часто сталкиваемся с тем, что многие наши знакомые случайно попадают в эту ловушку.

Представьте, что в один прекрасный день благодаря практике ваше «умение говорить» достигло своего пика. Как это будет способствовать вашему карьерному росту?

Вы можете подумать, что с такими сильными ораторскими способностями вы сможете продвинуться на рабочем месте. На самом деле это не всегда так.

Если вы хотите добиться плавного карьерного роста, необходимо разделить «умение говорить» и «умение делать».

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Несколько лет назад Пипи Чжун отправился на встречу с клиенткой. На встрече присутствовали несколько поставщиков услуг, обсуждавших с заказчицей крупный проект. При обсуждении одного из вспомогательных проектов заказчица высказалась против разделения труда. Она обратилась к генеральному директору E., руководителю поставщика услуг, отвечавшему за этот фронт работ: «Я уже несколько раз спрашивала: почему бы вам не координировать работу внутри компании получше, чтобы мне было удобнее управлять проектом?»

Господин Е. очень крупный специалист. Пипи Чжун до этого не был знаком с ним лично, но знал, что тот имеет степень MBA (магистр бизнес-администрирования) и работает в отрасли уже почти двадцать лет. Пипи Чжун подумал тогда: он настолько опытен, что с подобными мелкими проблемами справится в два счета.

Разумеется, господин Е. ответил: «Спасибо за ваш отзыв! Наш принцип заключается в том, чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу над проектом. Так что можем обсудить и разработать стратегию в зависимости от ваших предпочтений».

Нормальная реакция, придраться практически невозможно. Однако клиентка осталась недовольна. Она проворчала: «Мне нужно, чтобы вы меня консультировали, а не заставляли снова и снова саму принимать решения!»

Оказалось, что клиентка не любила принимать решения самостоятельно, считая это слишком рискованным. А господин Е., вероятно, привык прислушиваться к мнению клиента. Пипи Чжун наблюдал за этим диалогом со стороны, и ему показалось, что заказчица ясно дала понять, что ждет от господина Е. четких указаний.

И только он успел подумать, что господин Е. будет сейчас мучительно выдавливать из себя советы, тот выдал ответ, неожиданный как для заказчицы, так и для Пипи Чжуна. Он сказал: «Как я уже подчеркивал ранее, мы собрались здесь сегодня, чтобы понять ваши потребности и принять решение, которое вы сочтете удовлетворительным. Не стесняйтесь, начните с ваших потребностей, а мы сделаем все возможное, чтобы вам помочь!»

После таких слов Пипи Чжун почувствовал себя менее комфортно. Ведь такой ответ – просто шаблонная фраза, и хотя желание искреннее, но решить проблему не поможет. Конечно, заказчица очень расстроилась, бросила фразу: «Тогда, пожалуйста, подумайте и представьте мне конкретное предложение», после чего разговор перешел на другую тему.

Честно говоря, речевых навыков господина Е. вполне достаточно для новичков, только что пришедших на рабочее место. Люди учатся. Мы также считаем, что это результат многолетней практики господина Е.

Однако какова основная цель тренировки красноречия? Просто красиво говорить или добиваться результата? Мы считаем, что важно второе. Если цель – просто тренировка красноречия, то это как раз та самая «телега впереди лошади», и это никак не помогает решить проблему.

Приведем еще один небольшой пример.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Л. – одна из наших слушательниц, работает в органах местного самоуправления. Когда она обратилась к нам, ее карьера шла в гору. Первая тема, которую мы обсуждали: как лучше общаться с руководителями.

Она спросила, не могли бы мы дать ей несколько фраз для заучивания, чтобы общаться с руководством.

Мы оба работали некоторое время на государственных предприятиях и в учреждениях, но после многих лет работы в иностранных компаниях нам уже были незнакомы коммуникативные модели, принятые в госсекторе. Мы откровенно сказали Л.: «Если речь о том, чтобы просто зазубрить красивые слова, то мы, наверное, не годимся на роль консультантов».

Л. была очень внимательна и сказала, что она может попробовать наш метод. Тогда мы задали вопрос: «Для чего вам необходимы эти шаблонные фразы?»

Она рассказала, что хотела бы вежливо и корректно отказываться от некоторых задач, которые, по ее мнению, отнимают много времени и не приносят особой пользы.

Существует множество техник вежливого отказа, и даже если бы она не пришла к нам, то, поискав в интернете, самостоятельно нашла бы массу способов сделать это. Однако, по нашему опыту, для решения подобной проблемы нельзя начинать с особо скользких тем.

Мы задали Л. два вопроса: почему она отказалась от этой задачи и почему руководитель снова попросил об этом именно ее.

Эти два вопроса показались Л. простыми. Она отказалась, потому что работа отнимала много времени и была бесполезной. Руководитель снова обратился к ней с аналогичной просьбой, поскольку поступило распоряжение сверху.

Вслед за этим мы задали еще два вопроса: чего она добьется, если откажется, и чего добьется, если все же согласится и успешно справится с задачей.

Вот тут у нее возникли проблемы. Она понимала, что, отказавшись, сэкономит время, но при этом потеряет возможность поддержать руководителя.

Мы сказали Л.: «Вы правы, в случае отказа вы теряете возможность поддержать своего руководителя. Но мы подумали о другом: возможно, вы упускаете шанс найти в этой работе смысл и внести свой вклад в прогресс вашей организации. Смысл – это единственное, что побуждает нас двигаться вперед во время работы. Именно смысл, а не зарплата, не должность. И если организация, в которой вы работаете, действительно меняется в лучшую сторону благодаря вам, то это прекрасная возможность.

Важно не просто научиться тому, как вежливо отказаться, не просто научиться обдумывать какую-то задачу, но и справляться с ней. Необходимо не только научиться навыкам общения, но и выступать с инициативой, чтобы помочь руководителям и другим отделам справиться с проблемами. Если человек использует ораторское искусство ради того, чтобы чего-то не делать, то это неверно определенные приоритеты».

Л. кивнула и сказала, что никогда раньше об этом не задумывалась.

Конечно, в процессе работы полезны и требуют отработки такие технические навыки, как объяснение значимости работы коллегам и демонстрация достижений руководителям. Мы смоделировали для нее еще несколько шаблонных фраз для этих целей, и ей показалось, что такие слова не могли придумать люди, которым совершенно незнакомы правила общения в госструктурах.

Она спросила, как нам это удалось. Хороший вопрос! Мы могли лишь сослаться на то, что нам помогло понимание истинного эмоционального интеллекта.

Л. переспросила: «Истинный? Вы хотите сказать, что бывает еще и ложный?»

Эмоциональный интеллект: фундаментальный фактор, определяющий уровень коммуникативных навыков

В разговоре с Л. мы упомянули о понятии «истинный эмоциональный интеллект». Почему мы обсуждаем «эмоциональный интеллект», когда говорим о практике общения?

Причина очень проста: слова – это только внешнее выражение ваших мыслей, а чтобы слова приносили пользу и чтобы достичь цели «общения», нужно начать с развития собственных навыков. Просто подумайте: в каком из двух вышеупомянутых примеров (Е. и Л.) нужно было сначала четко понять положение дел, а потом уже говорить? Вот эта цепочка «думай» (анализ потребностей, планирование действий) и «делай» (высказывание и непосредственно действие) и есть эмоциональный интеллект. Взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и общением показана ниже.

К сожалению, о базовой взаимосвязи между мыслью и делом забывают многие. В представленных на рынке книгах и на курсах красноречия авторы также предпочитают ее игнорировать.

Разумеется, тема этой книги – тренировка навыков общения, а не упражнения по развитию эмоционального интеллекта. Практике применения эмоционального интеллекта на рабочем месте посвящена другая наша книга: «Говори и делай: путь к высокому эмоциональному интеллекту»[5]5
  На русском языке книга не издавалась. Прим. ред.


[Закрыть]. Сейчас мы хотели бы рассказать, что такое «истинный эмоциональный интеллект» и как его практиковать. Понимание этих двух моментов очень важно для отработки навыков общения.

Многие люди имеют неверное представление об «эмоциональном интеллекте» и смещают акценты. Когда вышла наша книга об эмоциональном интеллекте, то это должно было стать поводом для радости, но на деле вызвало у нас опасения.

В Китае эмоциональный интеллект скорее ассоциируется с «расчетливостью» и «угодливостью», а эти слова носят в той или иной степени уничижительный характер.

Такова реальность! Все знают, что эмоциональный интеллект – это хорошо и важно, но многие считают, что это нечто сродни манипуляции – занятие не слишком-то благовидное!

Однако в работе это один из самых полезных навыков. Как правильно понимать «эмоциональный интеллект» на рабочем месте? Как освоить этот полезный навык, чтобы быть эффективным и полезным, но не чувствовать себя при этом подлецом?

Именно на это была нацелена книга «Говори и делай: путь к высокому эмоциональному интеллекту»

Мы написали эту книгу не потому, что сами от природы обладаем высоким эмоциональным интеллектом, – напротив, мы значительно уступаем многим нашим коллегам, не слишком «сладкоречивы», а местами даже косноязычны.

После семи лет работы мы обнаружили, что именно это косноязычие не дает нам возможность применить по-настоящему высокий эмоциональный интеллект на практике. И здесь важно быть честным со своим будущим «я».

Вспомните своих коллег, друзей, наставников, а затем ответьте на несколько вопросов.

Ограничен ли эмоциональный интеллект умением хорошо говорить и умно рассуждать?

Эмоциональный интеллект – это изворотливость и умение использовать имеющиеся ресурсы себе во благо?

Является ли эмоциональный интеллект умением манипулировать другими ради собственной выгоды?

Я уверен, что вы наверняка ответили «да» на каждый вопрос, потому что, скорее всего, завидуете этим навыкам, но сами на подобное не способны, – хотя и считаете, что они помогли бы вам получить повышение по службе и прибавку к зарплате.

Если это и есть эмоциональный интеллект, то нам, простым офисным работникам, подобное не по зубам. Какие же талант и опыт нужно иметь, чтобы развить умение красиво говорить и манипулировать окружающими?

Хорошая новость заключается в том, что истинный эмоциональный интеллект работает не так. Мы пришли к выводу, что высокий эмоциональный интеллект заключается не только в способности видеть истинную картину, но в умении выстраивать доверительные отношения с ключевыми для вас фигурами в контексте потребностей организации, чтобы реализовать свои собственные долгосрочные запросы.

Проще говоря, высокий эмоциональный интеллект – способность видеть потребности, выстраивать доверительные отношения и удовлетворять запросы.

Рассмотрим пример.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Джей работает в компании уже три года. Работает честно, и руководители ему доверяют. Однако недавно в компании неожиданно сменилось руководство. Джей не сразу понял, что новый директор особо ничего не делает, зато обожает получать комплименты. Что же делать ему в этой ситуации?

Вариант № 1: Джей учится улавливать мысли руководителя и старается во что бы то ни стало ему угодить.

Вариант № 2: Джей делает так, как привык, и плевать ему на руководителей и коллег.

Вариант № 3: Джей впредь будет довольствоваться сложившимся положением и взвалит на себя много работы, но только если она ему по душе. И если выпадет возможность угодить руководителю, он так и поступит, но специально этого делать не станет.

Какой вариант выбрали бы вы на месте Джея? Скорее всего, вы не остановились бы на первом, потому что быстро научиться угождать не получится. С большой вероятностью вы не выберете и второй, поскольку это путь в никуда. В итоге вы, возможно, как и большинство людей, выберете третий вариант, то есть махнете рукой: мол, пусть все идет своим чередом, – но будете испытывать беспомощность.

Так в чем же заключается высокий эмоциональный интеллект? Давайте разберемся! Прежде чем начать, посмотрим на формулу.

Говоря простым языком, числитель – это плюсы, а знаменатель – минусы. Если Джей хочет завоевать реальное доверие нового руководителя, то ему недостаточно уметь работать (профессионализм) и быть надежным. Ему также необходимо установить личные отношения с новым руководителем (уровень близости) и быть скромным (сдерживание своего эго).

Давайте посмотрим, что может предпринять Джей, если он наделен высоким эмоциональным интеллектом.

Первый шаг – изучить собственные потребности. Реальной потребностью должно быть долгосрочное развитие. Что важнее: завоевать расположение нового руководителя для быстрого продвижения по службе и повышения зарплаты или действительно отработать собственные навыки и накопить ресурсы, чтобы подготовить почву для своего будущего через пять, десять лет или даже больше? Разумеется, второе!

Второй шаг – изучить потребности организации. Когда компания избирает нового руководителя, какова цель: чтобы он почивал на лаврах и слушал красивые слова или же добиться истинных результатов? Удовлетворят ли нового руководителя комплименты, или нужны еще и достижения? Будь то компания или руководитель – требуются именно достижения.

Третий шаг – построить с новым руководителем доверительные отношения. Эта часть самая сложная. Выше мы привели формулу доверия. Если Джей действительно хорошо справляется со своими обязанностями, то поможет новому руководителю понять, что полезно для будущего развития отдела (профессионализм); донесет до руководства определенную идею (близость); сумеет устранить возможные препоны, объединить коллег (надежность); но при этом будет оставаться скромным, заслуги приписывать руководителю, оставаясь в тени (сдерживание своего эго).

Если Джей сделает перечисленное выше, то ему не придется идти на отчаянные шаги, чтобы понравиться руководителю, во вред собственному будущему.

Если он готов добиваться хороших результатов, основываясь на принципе долгосрочного планирования, то добьется расположения нового руководителя, признания коллег и разовьет собственные способности.

В прошлом мы часто сталкивались с подобными ситуациями. Когда мы все детально проанализировали и поняли, что настоящий высокий эмоциональный интеллект достигается за счет сочетания мысли, дела и слова, то честно признались себе, что просто не можем справляться со всем одинаково хорошо и оставаться верными своим целям.

Конечно, как и в случае с Джеем, выбор высокого эмоционального интеллекта на долгосрочную перспективу может означать, что в краткосрочной перспективе вы будете чувствовать себя не совсем комфортно, ведь потребуется задействовать и мозги, и ораторские способности и предпринять определенные практические действия.

Как добиться расположения руководителя, который любит комплименты, чтобы он начал поддерживать вас и дал делать то, что вы хотите? Очевидно, решающее значение в этом приобретает общение. Все ваши идеи должны быть донесены до руководства. В процессе общения вы озвучиваете свои трудности и достижения. Общаясь, вы завоевываете доверие коллег, а также приобретаете поддержку и понимание партнеров, которые в конечном счете и позволят вам реализовать свои идеи.

Эмоциональный интеллект – та внутренняя сила, которая определяет, какой вид общения и на каком уровне вы можете практиковать.

Доверие: ключ к раскрытию эмоционального интеллекта и к практике общения

В предыдущем разделе мы предположили, что основой высокого эмоционального интеллекта служит укрепление доверия. Но вы можете задаться вот каким вопросом: хотя термин «доверие» и кажется правильным, не слишком ли он расплывчат? И насколько применим на реальном рабочем месте? Ведь общение на реальном рабочем месте – это либо обычное общение, которое никак не соотносится с доверием, либо преследование каких-то личных целей, но тогда о каком доверии мы можем говорить? И не спекулятивны ли наши собственные рассуждения о доверии?

В этом разделе рассмотрим связь между общением и доверием.

Многие люди хотят улучшить свои навыки общения и засыпают нас поверхностными вопросами.

Один из наших слушателей (для краткости будем называть его Ч.) как-то спросил нас, как ему научиться реагировать на вопросы. Когда руководитель обращается к нему с вопросом, он теряется и не знает, что ответить, а если и отвечает, то мямлит что-то невразумительное. Он попросил нас дать ему совет.

Мы спросили его: «Какова самая важная цель вопросов вашего руководителя?»

Ч. никогда об этом не задумывался. Если руководитель задает вопрос, то надо ответить, к чему лишние размышления? Но как подготовиться к высказыванию, если глобальная цель вам неясна?

Чтобы Ч. понял, что основная цель общения – заслужить доверие, приведем пример общения с руководителем. Обдумайте его вместе с нами.

Подумайте, когда чаще всего руководитель инициирует общение?

Вы на работе всего два месяца, и он сам назначает вам встречу, чтобы посмотреть, адаптировались ли вы.

Если проект буксует, то он по собственной инициативе начинает общаться, чтобы посмотреть, как продвигается работа.

Когда в команде не хватает людей, он проявляет инициативу, чтобы пообщаться с вами и узнать, как можно наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.

Когда компания запускает новый проект, он по своей инициативе знакомит вас с деталями, чтобы узнать, поддерживаете ли вы начинание.

Вы видите общие черты в этих сценариях?

Схожесть в том, что, когда руководитель сам инициирует общение, им двигает беспокойство, он вам не доверяет.

Возможно, слышать эту фразу и неприятно, но давайте проанализируем: когда вы вливаетесь в коллектив, то руководитель вообще не рвется общаться, если вы хорошо справляетесь и даже превосходите ожидания. Он ищет с вами общения именно потому, что у вас появились проблемы, ему некомфортно, именно поэтому он делает вам своего рода предостережение в надежде, что вы преуспеете.

А например, когда компания запускает новый проект, руководитель инициирует общение, потому что боится, что вы не поймете важности этого начинания для компании и лично для себя, а значит, не поддержите ни компанию, ни его и не будете усердно работать. По сути, он из-за вас волнуется.

Конечно, такого рода недоверие, беспокойство руководитель может испытывать даже неосознанно. Однако суть в том, что руководитель волнуется, поэтому по собственной инициативе старается пообщаться с вами в поисках душевного равновесия.

Быть руководителем утомительно. Если он устанет, то и вы устанете. К сожалению, многие этого не понимают и теряются, когда руководитель хочет поговорить. А из-за отсутствия понимания часто невразумительно отвечают, и происходят диалоги, неприятные для руководителя.

Так возникает множество недоразумений на рабочем месте. Из-за низкого эмоционального интеллекта и отсутствия цели в общении человек говорит не подумав, первое, что пришло на ум, в итоге это либо вызывает неприятие, либо же не добавляет понимания, как если бы он и вовсе ничего не говорил.

На самом деле, будь то тренировка овладения истинным эмоциональным интеллектом или развитие коммуникативных способностей, общая цель – заслужить доверие. Независимо от того, какого рода возникла проблема и каков ее масштаб, цель общения с руководителями – укреплять доверие и расположить друг друга к себе.

Упражнение: преобразуйте пустые желания в энергию говорения

На предыдущих примерах, я думаю, вы также убедились, что способность к общению, хотя и кажется нам лежащей на поверхности, на деле связана с глубинной работой мозга. Так что, прежде чем что-то сказать, хорошо подумайте, что вы хотите сказать.

Итак, раз речь – это фактически тест на способности мозга, как мы можем улучшить реакцию мозга?

В основе лежит понимание, что целью общения должно стать установление доверия. Это базовый принцип коммуникативной практики. Рассмотрим два варианта с учетом этой предпосылки.

Во-первых, вы знаете принцип, согласно которому цель любого общения – установление доверия, но не были этому обучены.

В этом случае вы немного дольше думаете, прежде чем заговорить. Если руководитель поинтересуется вашим мнением о новом проекте, вы не просто ответите: «Это очередной репутационный проект, не имеющий под собой реальных оснований», а сначала подумаете, поможет ли это вам завоевать доверие руководителя. Затем вы подумаете, что сказать, чтобы завоевать доверие руководства.

Вряд ли вы сразу поймете, что нужно говорить, чтобы ответить на оба вопроса, но, по крайней мере, случайно не ляпнете что-то не то.

Во-вторых, вы можете знать общие принципы и прошли обучение.

В этом случае на тот же вопрос руководителя вы можете ответить примерно следующее.

Похоже на подхалимаж? На самом деле качественно «подлизаться» может только тот, кто ясно мыслит.

Вернемся к теме данного раздела. В приведенном выше примере скрыто как минимум шесть практических навыков общения. Как же их правильно применять, когда с вами общается руководитель?

Общение – это комбинация навыков, оно похоже на тренировку мышц в тренажерном зале, но здесь задействованы «мышцы» мозга, рта, рук. Только с помощью практики мы можем реализовать желание «иметь власть» над собеседниками.

Во время тренингов по общению иногда случаются удивительные вещи, когда слушатель приводит пример из своей жизни и спрашивает нас, что бы мы ответили в аналогичной ситуации. Если мы можем мгновенно выдать что-то похожее на вышеприведенный ответ, многие слушатели начинают верить, что общение – это профессиональный навык, которому можно научиться.

Уже сам путь от «неумения реагировать» до «умения высказаться» – очень высокий, но достижимый уровень коммуникативной практики. Цель написания этой книги – превратить мягкую силу «коммуникативной власти», которая на первый взгляд кажется не поддающейся пониманию, в способность, которую мы можем использовать на практике. Мы все достаточно умны, чтобы сделать большой шаг вперед в освоении коммуникативных навыков, когда видим, как они работают в повседневной рабочей обстановке.