Текст книги "Бизнес EQ. Как использовать эмоциональный интеллект для эффективного делового общения"

Все это относится к логике общения.

Истинная логика: следить за ходом мыслей собеседника, но при этом незаметно доминировать в диалоге

Давайте начнем с одного заблуждения. Многие считают, что если они ясно мыслят, то у них все в порядке с логикой, а вот если мысли путаются и не хватает аргументов, то с логикой беда. Действительно ли все так просто?

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Из всех, кто приходит к нам за советом по эффективному общению, мы больше всего боимся клиентов, которые считают, что эффективное общение – их конек. Большинство из них представители определенных профессий или сотрудники компаний определенного типа. Например, профессиональные юристы, консультанты, представители СМИ или элита из списка Fortune 500.

Су – представитель этой самой элиты. Она старше нас на семь или восемь лет и раньше была нашей коллегой по цеху – тоже зарабатывала своим красноречием и пером.

Когда она к нам обратилась, мы ужасно удивились: «Почему вы решили прийти поговорить на эту тему?»

Су сказала, что ее проблема в том, что чем выше должность, тем ей сложнее убеждать других. Больше всего ее смущает, что она всегда умела мыслить логически. «Мне просто нравится чувствовать, как я “сокрушаю” кого-то своей логикой», – пошутила Су.

Пипи Чжун был потрясен: ведь когда-то это была и его мантра. Теперь, конечно, выяснилось, что она ошибочна. Мы спросили: «Почему вы считаете, что сильны в логике?» Ее ответ, как мы и ожидали, был четким и ясным. Тогда мы продолжили спрашивать: «А почему вы считаете, что, став более опытной, вы, в свою очередь, не так убедительны, как раньше?»

Этот вопрос заставил ее замолчать.

Ответ был очень прост: ее аудитория сейчас – владельцы стартапов, и они не клюют на ее сокрушительную логику.

Мы поделились с ней некоторым опытом и пониманием того, что «ясный» и «сокрушительный» не одно и то же. Чтобы проявить логику в общении, нужно смотреть на процесс с трех сторон.

Мы спросили Су, как, по ее мнению, она справляется с задачей, если рассматривать логику ее общения в этих трех измерениях.

Су не стала защищать себя, как мы предполагали, и откровенно сказала, что у нее хорошо получается все изложить четко и ясно, а вот с балансом не все гладко. Однажды она пришла на встречу с клиентом, господином Ц. Собеседник постоянно перебивал ее презентацию, задавая один вопрос за другим, чем выбивал из логического ритма. В другой раз она представляла новую систему компании начальнику, господину У., который, по ее словам, был очень перспективным, но, поскольку собеседник не понимал специфики отрасли, в которой работала Су, она не смогла убедить его, хотя говорила очень увлеченно и избегала профессионального сленга.

Возможно, и вам знакомы эти ситуации. Чтобы решить подобные проблемы, мы могли бы также начать с размышления над вопросом: «Почему господин Ц. то и дело прерывает очень логичное выступление Су?»

Зачастую мы ничего не знаем о вкусах нашей аудитории

В нашей профессии нередко приходится убеждать людей. Долгое время мы ошибочно полагали, что «эффективная презентация» почти эквивалентна «решительному убеждению», которое начинается с «сокрушительной логики». Вооруженный этой идеей Пипи Чжун почти помешан на том, что эффективное общение велит придерживаться собственной логики.

Независимо от того, на кого направлено высказывание, мы считаем, что нужно в процессе общения следовать обычной логике. Если слушатель относительно «слаб», то Пипи Чжун и Су могут подчинить его собственной логике. А вот если собеседник «сильнее» или более упрям, их логика потерпит крах.

Настоящее мастерство в том, чтобы слушатель чувствовал себя комфортно и спокойно воспринимал то, что ему говорят. Чтобы достичь этого, вы должны следовать за собеседником и строить выступление, используя привычный для него ритм и манеру выражения, а не идти против его воли и навязывать свою логику.

В случае с Су господин Ц. на первый взгляд кажется нетерпеливым человеком. Пока Су следовала своей обычной логике и привычному ритму, он ее постоянно перебивал. В другом примере господин У. не понимал технических деталей, и, чтобы он все понял, Су нужно было говорить на его языке.

Не важно, насколько сильна ваша логика, важна не она, а понимание аудитории. Это не пустая фраза, нужно понимать личность собеседника, его стиль общения, особенности его речи и т. д. В конце концов, логика служит целям общения. Убеждаете ли вы собеседника, пытаетесь ли заразить его своей идеей – лишь истинное понимание аудитории позволяет следовать логике слушателей и создать ощущение безопасности и комфорта.

Возможно, именно так действуют люди, которые по-настоящему овладели навыком эффективного общения – выслушивать соображения собеседника, незаметно подталкивая его к достижению собственных целей.

Измерение № 1: ясность выражения означает соответствие когнитивным законам большинства

Какой бы ясной ни была логика говорящего, для слушателя она может быть иной.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды наша подруга Д. из Ханчжоу, изучавшая естественные науки, попросила нас рассказать, как лучше общаться с инженерами или техническими руководителями. Мы общались через «Вичат», и после нескольких минут беседы нам показалось, что она четко и ясно выражает свои мысли, и голос у нее очень приятный.

Однако она попросила совета: «Как выражаться еще четче?» Мы спросили, не вызвано ли замешательство тем, что по работе приходится иметь дело с большим количеством инженеров.

Ее ответ нас крайне заинтересовал: «Я изучала естественные науки, и моя работа связана с техникой, я никогда не думала, что у меня возникнут проблемы. Но в прошлом году, когда я общалась с техническим персоналом нашей клиентской фирмы, я обнаружила две удручающие вещи: когда я представляла определенный продукт и рассказывала о технических моментах, собеседники не улавливали мою логику. И в то же время я обнаружила, что, хотя мы все работаем в технической сфере, я и сама не очень их понимаю!»

Мы были рады это услышать. Вэнь Я заметила: «Мы изучали гуманитарные науки, и в школе многие из наших друзей, изучающих точные науки, часто презирали нас за неясное мышление и запутанную логику. Почему же вы, люди, которые заняты естественными науками, свысока смотрите на логику друг друга?»

Д. сказала, что все чаще приходит к выводу, что это не имеет особого отношения к разнице между гуманитариями и технарями. Даже если мы все с самого начала занимаемся точными науками, почему в вопросе логики наши точки зрения так сильно различаются?

Эта проблема возникает не только в кругу технарей, но и практически во всех сценариях общения. Вы наверняка сталкивались с подобной ситуацией: вы делаете доклад и уверены, что логика ясна, но руководство говорит, что мысли путаются. Или ваш партнер рассказывает вам о чем-то, и от услышанного голова кругом, а он никак не может взять в толк, почему же вы его не понимаете.

За последние несколько лет мы наблюдали феномен, который заслуживает внимания: даже если логика говорящего ясна ему самому, слушателю она может показаться непонятной.

Мы верим в профессионализм Д., и мы верим, что большинство ее клиентов-технарей – профессионалы. Д. сделала презентацию в соответствии с профессиональной логикой, но клиенты-профессионалы считают логику Д. непрофессиональной. Почему так происходит?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся к общению на рабочем месте в целом. Мы с Д. подготовили для вас краткий разбор.

Когда Д. общается на какую-то тему, она каждый раз старается выстроить логическую линию, насколько это возможно. Слушатель воспринимает слова оратора через слух и анализирует их как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Благодаря этому анализу слушатель выстраивает логическую цепочку и в итоге формирует собственное понимание.

В этом процессе, как в классической игре «Испорченный телефон», важно, чтобы первый человек четко артикулировал загаданное слово, но еще важнее, чтобы игрок дальше в цепочке правильно воспринял информацию. Именно по этой причине, когда мы что-то говорим, слушатель в итоге понимает наши слова совершенно иначе.

Д., как настоящий технарь, сразу же задала очень правильный вопрос: получается, что, общаясь с разными людьми, мы должны пускать в ход совершенно разную логику?

Следуйте базовой логике, чтобы не испытывать проблем в общении

Вместо того чтобы прямо ответить на вопрос Д., мы привели ей пример.

Мы спросили ее: если предположить, что в своей жизни и работе мы никогда не слышали о «Вичате», не говоря уж о продвинутых функциях этого мессенджера, например о звонках онлайн, и единственный известный нам способ – звонок с обычного телефона. Как бы вы рассказали нам о «Вичате» и убедили попробовать?

Этот вопрос поставил Д. в тупик. После небольшой паузы она сказала, что понимает, почему я привел этот пример. В нашей повседневной работе мы часто сталкиваемся с подобными ситуациями: слушатель не знаком с определенной темой, и нам приходится объяснять и убеждать сделать что-то.

Например, мой руководитель работает в той же отрасли, но уже более двадцати лет живет за границей. Сколько усилий мне потребуется, чтобы объяснить ему, как ведут бизнес в Китае? Или, как в случае с Д.: возможно, мы все работаем в одной отрасли технологий, но один занимается аппаратным обеспечением, а другой – программным, и как нам понять друг друга?

Для общения реальность на первый взгляд кажется очень ясной, но по сути психология общения изменчива и хаотична.

Какой логики следует придерживаться, чтобы незнакомое стало знакомым, а слова собеседника – понятными? Мы рекомендуем метод Д.: разбираясь в логике общения, вам следует подумать над тремя вопросами с точки зрения слушателя и следовать приведенному ниже порядку.

• Чем является для слушателя то, о чем вы рассказываете? (Что?)

• Почему это важно для слушателя? (Почему?)

• Как конкретно слушатель будет взаимодействовать с вашими словами? (Как?)

В условиях общения незнакомых друг с другом людей для беспрепятственного передвижения необходим универсальный логический инструмент. Таким инструментом будет приведенная выше логическая цепочка из трех звеньев.

Избегайте трех ошибок, чтобы аудитория следовала заданной логике

Приведенная выше логика может показаться простой, но она отнюдь не проста, потому что большинство людей не могут делать это «естественно», без намеренной практики.

Давайте рассмотрим на примере представления функции голосовых звонков «Вичат Войс» три ошибки, которые мы часто допускаем в общении, когда думаем, что наша логика ясна.

Первая ошибка в том, что мы не помогаем слушателю создать ассоциацию с чем-то ему знакомым. К примеру, я ничего не знаю о смартфонах, о том, что с мобильного телефона можно выйти в интернет, и не представляю, какие еще функции могут выполнять мобильные телефоны, кроме звонков. И вот Д. пытается объяснить мне все это с позиции человека, знакомого со смартфонами, а я не могу соотнести это чудище «Вичат» ни с чем, что уже есть в моей голове. Хорошим примером этой проблемы могут служить продавцы со средними навыками, которые используют только один способ представить товар всем покупателям без разбора.

Вторая ошибка – тратить много времени на разговоры о том, что важно для говорящего, не учитывая то, что важнее для слушающего. Если бы Д. не объяснила мне четко, что такое «Вичат», и не потратила 80 % своего времени на то, чтобы объяснить, чем же он так прекрасен, я бы ничего не понял. Чем больше она рассказывает о «почему», тем дальше мы оказываемся от моего вопроса «что это?», а для меня, не знающего ничего о мессенджере, вопрос «что» важнее. Когда мы делаем презентацию перед руководителями, которые не совсем знакомы с предметом разговора, то без вводных слов, отвечающих на вопрос «что», все ваши «почему» будут непонятны.

Третья ошибка в том, что говорящие рассказывают исключительно о себе и не дают слушателю задание «что делать». Если Д., объяснив, почему мессенджер так хорош, не даст мне просто попробовать, то ее глобальная задача – убедить использовать голосовые звонки в «Вичате» – не будет выполнена. Общение – двустороннее взаимодействие, и это особенно верно для общения на рабочем месте. Если вы не заявите в самом начале «задание», упомянув, что «цель презентации – сформировать представление руководства о конкретной вещи и предоставить определенные ресурсы», то ваш начальник не будет знать, что делать, и коммуникация не достигнет цели.

Если мы допустим эти три ошибки в общении, то, какой бы четкой ни казалась нам логика, собеседник не сможет ее понять.

Если аудитория – ваши подчиненные, они могут растеряться, и конечный результат окажется совсем не таким, как вы ожидали.

Измерение № 2: мыслите всеобъемлюще, чтобы улучшить скорость реакции

Если вы не можете мыслить всеобъемлюще, как вы можете хорошо говорить?

CЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды наша подруга К., которая сейчас работает в отделе маркетинга аналитической компании, финансируемой из-за рубежа, спросила у нас, какими «упражнениями на мышление» можно заниматься, чтобы более эффективно общаться на работе. К. работала уже шесть лет, и тут ее пригласили в нынешнюю компанию. Ей предстояла работа в сфере маркетинга, но она чувствовала себя неуверенно, поскольку раньше трудилась совсем в другой отрасли. Ей казалось, что она разговаривает с коллегами совсем не так, как положено менеджеру по маркетингу.

Изначально К. считала, что через некоторое время, войдя в курс дела, она сможет адаптироваться к текущей работе. Однако спустя два с лишним месяца почувствовала, что не достигла значительного прогресса, а давление со стороны руководителей, клиентов и коллег возрастает. К. обратилась к нам, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки.

К. была очень занята. И хотя все мы находились в Пекине, но несколько раз встречу так и не удалось назначить, и нам пришлось общаться через «Вичат».

После краткого обмена любезностями мы спросили ее: «Похоже, вы можете выражать свои мысли довольно четко и у вас нет никаких проблем на языковом уровне. Можете ли вы привести пример и рассказать, почему вы вдруг почувствовали, что вам не удается эффективно общаться?»

К. пояснила: «Дело не в том, что мои коммуникативные навыки внезапно ухудшились. Похоже, просто мое мышление не достигло нужной остроты».

Мы продолжили: «Это вряд ли. Вы работаете уже шесть лет и на прошлом месте руководили целым отделом».

К.: «В этом-то и проблема. Не буду врать, хотя я занимаюсь этим уже столько лет, мой предыдущий руководитель чаще всего излагал свои требования к нам с особой четкостью. Мы просто следовали инструкциям, и все».

Когда мы услышали это, нам стало немного грустно. Не потому, что мы сентиментальны, а потому, что снова увидели пример, как «хороший» руководитель подает дурной пример. Сколько людей так и не развили те способности, которыми должны были бы обладать с опытом!

К. продолжила: «Хотя меня повысили, я обнаружила, что не могу войти в нужное русло. Мой новый руководитель довольно силен, он быстро переключается с одного на другое. Уже пару раз он задавал мне вопросы, а у меня не было ни одной идеи».

«Так какие вопросы обычно ставят вас в тупик?»

К.: «Например, он спрашивает меня: “К., что ты думаешь об этом?” или “К., каков твой план?”. Мои предыдущие руководители редко задавали мне подобные вопросы, поэтому я и не научилась реагировать на них быстро».

Проблема К. очень распространена: она не может достаточно быстро изложить свои идеи, предложения или планы, когда общается с руководителями, и считает, что причина в том, что она не научилась мыслить шире. На наш взгляд, ключ к решению этой проблемы в том, чтобы сначала думать, а потом говорить. Только так мы сможем убедиться, что наше мышление является всеобъемлющим.

Думайте перед тем, как говорить, чтобы мыслить шире в момент высказывания

Что мы подразумеваем под «широтой мышления»? Мы привели пример К. Представьте, что ваш друг знакомит вас с новой работой. Разве вы не захотите, чтобы он дал вам полный обзор компании, команды, зарплаты и льгот, карьерного роста коллег, которые занимались этой работой в прошлом, и возможностей для будущего развития? Если ваш друг подчеркивает исключительно финансовую составляющую, но не говорит ни о чем другом или ничего не знает о работе, разве вы поверите, что это хорошая должность?

Подумав немного, К. согласилась. Чтобы она лучше поняла, как мыслить шире, мы привели еще два примера, которые часто встречаются в процессе общения на рабочем месте.

Ваш босс требует прогресса в работе над определенным проектом, но вы в ответ мямлите, что время поджимает, работы слишком много, а людей не хватает, поэтому вы не можете все закончить. Однако все эти объяснения пока лишь иллюстрируют проблему «недостатка ресурсов». Если же вы добавите, что в компании нет «зрелых технологий», «текущая структура команды нуждается в оптимизации», и выскажете свои жалобы по всем трем пунктам, это поможет начальнику более полно представить проблему.

Или вы знакомите клиентов с продукцией компании и снова и снова рассказываете им, насколько продвинута технология, лежащая в основе этого продукта, но клиенты слушают без особого энтузиазма и сидят с постными лицами. Почему? Потому что в дополнение к этому клиенты хотят услышать об инвестициях во внедрение продукта, о том, надежно ли послепродажное обслуживание, разумна ли цена продукта, каковы условия оплаты и т. д. Как можно произвести впечатление, если вы говорите о продукте только в одном измерении?

К. внезапно поняла, что раньше она терялась, слыша вопросы начальника, потому что обычно у нее в голове вертелась всего одна-единственная мысль. И если начальник задавал вопрос из какой-то иной плоскости, она не могла сказать ничего вразумительного.

Изучите две возможности (вертикальную и горизонтальную) и сделайте свое мышление трехмерным и всеобъемлющим

К. поняла свою проблему, а затем спросила: «Как тренироваться и готовиться, чтобы отражать широту мышления?» Мы посоветовали ей начать с изучения речевых формул, похожих на мантры, которыми мастерски владеют те, кто обладает навыками общения.

• Сегодня я познакомлю вас с ситуацией по проекту с трех сторон.

• Мы обсудим как плюсы, так и минусы данного вопроса.

• Давайте рассмотрим аналогии на рынке.

• Как вы справлялись с подобными проблемами раньше?

• Это событие будет иметь следующие последствия для наших решений.

• Если мы посмотрим на эти три пункта вместе, какие выводы мы сделаем?

Являются ли эти «мантры» волшебными? На самом деле это не просто слова – за ними кроются привычки. Мы просто разделим их на две категории.

Первая – это горизонтальное расширение: сравнение или анализ. Например, когда речь идет об управлении проектами, применимы три классических измерения: люди, деньги и события.

Модель коммуникации, воплощающая комплексное мышление, – горизонтальное расширение

Второй – вертикальный и углубленный анализ, или прогнозирование. Например, каковы будут последствия.

Модель коммуникации, воплощающая комплексное мышление, – вертикальная глубина

Когда вы поймете законы мышления, лежащие в основе, то обнаружите, что эти «мантры» имеют как минимум три преимущества.

Во-первых, улучшают ваш профессиональный имидж. Представьте, раньше вы выражали мысль только по одному из аспектов, а теперь охватили сразу три и звучите более профессионально.

Во-вторых, дайте себе время подумать. Зачастую мы пытаемся думать сразу о трех аспектах, а мозг способен думать только о двух, но при этом во время выступления нужно рассказать и о третьем.

В-третьих, эта схема пригодится, чтобы не нервничать и не забывать слова. Это все равно что конспект, скрытый в вашем сознании, – он поможет вспомнить, о чем вы хотели говорить.

Вы можете спросить, не получится ли так, что вы начнете за здравие, но в процессе что-то упустите?

Ответ таков: вы не застрахованы от подобной ошибки, если вы не практикуетесь на регулярной основе. Это возвращает нас к одному из основных тезисов: большая часть работы над речью происходит до того, как вы открыли рот. Если вы часто думаете и пишете, то привыкнете к шаблонам мышления, похожим на описанные выше методы. И тогда ваши ораторские способности вас не подведут.

Измерение № 3: выдерживайте определенный ритм, чтобы собеседнику было комфортнее вас слушать

В этом разделе мы рассмотрим еще один ключ к эффективному общению – хорошее чувство ритма.

Как не попасть в ловушку недопонимания

Как мы видим, мало кто понимает, что вашей логике нужен определенный ритм. В работе и других аспектах общения, как и в спорте, контроль ритма имеет решающее значение.

Вы когда-нибудь сталкивались с такой ситуацией: у вас назначена встреча и вы планируете со всем покончить за полчаса, но по факту проходит больше двух часов, а ваше обсуждение никуда не продвинулось? Или же вы с руководством обсуждаете какой-то острый вопрос, изначально предполагалось просто обсудить общее направление, но через час разговор становится все более запутанным?

Мы много раз спотыкались и набивали шишки, пока учились общаться. Если вы не сталкивались с подобным сами, то вы не поймете, каково это, сколько бы вы книг ни прочитали и сколько бы ни слышали, как старшие товарищи делятся опытом.

Многие руководители весьма нетерпеливы, что отражается в общении, когда разговор, как правило, ведут они. И наоборот: приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, напротив, чрезвычайно терпелив и выслушивает вас доброжелательно?

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Пипи Чжун столкнулся с таким руководителем. Сначала он подумал, что здорово иметь возможность высказать свое мнение о профессии или пожаловаться на проблему! Всегда хорошо иметь руководителя, который «готов выслушать». Однако по мере общения он осознал, что подобный стиль руководства имеет ряд недостатков.

Как-то раз им предстояло обсудить сложный и деликатный вопрос, связанный с его повышением в этом году и среднесрочным планированием карьеры на два-три года.

Это было непросто, поскольку в то время Пипи Чжун испытывал недостаток времени и командных ресурсов, что мешало реализации планов на будущее. Он хотел заручиться поддержкой руководства, чтобы тот либо предоставил больше ресурсов, либо позволил ему сосредоточиться исключительно на текущих делах.

Чтобы разговор прошел гладко, он также перечислил основные моменты, стараясь охватить более широкий круг вопросов.

Они проговорили почти два часа. Пипи Чжун высказывал свои опасения, говорил о трудностях, рассматривая их с разных сторон, говорил, пока во рту не пересохло, а мозгу не перестало хватать кислорода, но руководитель практически не реагировал. В конце они просто вежливо распрощались.

У Пипи Чжуна есть недостаток – в процессе беседы он не умеет притормозить. Он начал размышлять, в чем, собственно, коренится данная проблема, и обнаружил, что в неэффективном общении его не устраивает не то, что он сам сделал что-то не так, а два момента, которые связаны с чувством ритма.

С точки зрения распределения времени большую часть времени говорит он сам.

Что касается стиля общения, то Пипи Чжун пытался с наскоку убедить руководителя и выступал в одностороннем порядке вместо того, чтобы задавать вопросы, которые позволили бы руководителю обсудить с ним решение.

Вашей логике не помешает чувство ритма

Одно из наших упражнений – наблюдение за выявлением определенного типа коммуникативных проблем в реальности, анализ и обобщение решений. На основе наших наблюдений, а также обобщения случаев, которые встречаются в ходе консультаций, и общения мы обнаружили различные примеры неэффективной коммуникации.

Вы делаете тридцатиминутный доклад руководителю и при этом тратите двадцать минут на то, чтобы пожаловаться на существование какой-то проблемы, а на обсуждение решения и изложение своих идей оставляете только десять минут.

Вы ставите подчиненным задачи, но сами только и делаете, что слушаете руководство, почти не предоставляя первым возможность задавать вопросы, обсуждать дедлайны и ресурсы.

Вы что-то предлагаете клиентам и изъясняетесь при этом весьма пространно, выступая с длинной речью.

За всеми этими примерами неэффективной коммуникации скрывается одна проблема, а именно: мы сами излагаем логику, а не слушаем. И это мешает соблюдать ровный ритм, комфортный для всех участников. Если слушатель не сможет воспринять информацию, не способен общаться и взаимодействовать с нами, то даже самая железобетонная логика бесполезна.

Чувство ритма – это как дыхание у певца. Профессиональные певцы знают, как распределить дыхание во время пения (аналогом будет суммарное время общения) и когда сделать паузу для вдоха (аналогом будет переключение между высказыванием и вопросами), поэтому они комфортно чувствуют себя в кульминации припева. В то же время люди, петь не умеющие, склонны выбиваться из ритма. Если вы из последних, то легко сорвете голос, задержите дыхание так, что у вас мушки начнут кружиться перед глазами, а затем попытаетесь взять высокую ноту, и набранного воздуха не хватит.

Эффективная коммуникация должна быть двусторонним процессом с четкой целью. Сбиваться с ритма опасно. Скорее всего, в результате ваше общение сведется к неэффективной болтовне.

Представьте, сколько времени мы тратим на то, что не отвечает цели общения (например, хотим обсудить решения, но большую часть времени жалуемся на наличие проблемы), или не даем собеседнику и слова вставить (например, хотим выслушать идеи и предложения собеседника, но при этом говорим без умолку).

Три способа заставить собеседника не только слушать, но и следовать вашей логике

Как нам избежать ловушки недопонимания? Ключ – это правильный ритм общения. Для вашего удобства мы разработали следующие три шага.

Для начала научитесь распределять время в соответствии с вашими целями. Суть этого шага в том, чтобы отводить основную часть времени для достижения цели общения. На следующей схеме показаны несколько моделей распределения времени, которые мы предлагаем в зависимости от различных целей.

Во-вторых, в процессе общения задавайте больше вопросов и используйте вопросы для стимулирования идей. В эффективном общении важно не просто ясно выражаться – гораздо важнее передать собеседнику «инициативу» следовать за вашими мыслями. Задавать вопросы – это как эстафетная палочка: она передает право высказываться от говорящего к слушающему, тем самым обеспечивая слушателю возможность активно участвовать в процессе общения.

Вот несколько часто используемых формул.

• Теперь небольшая пауза, хочу уточнить, есть ли у кого-нибудь предложения или вопросы?

• Я хотел бы спросить менеджера Х., каковы, по вашему опыту, причины подобных проблем?

• Менеджер Х., я понял, в чем трудность. У меня есть несколько идей, но они пока не оформлены. Позвольте сначала изложить их вам, и мы обсудим их вместе.

• Я только что перечислил три идеи, и мне хотелось бы услышать ваши предложения по этим трем направлениям.

В-третьих, следите за временем и делайте заметки, это позволяет не сбивать темп диалога. Нередко случается так: на встречу отведен час, а до запланированной темы не доходит и через пятьдесят минут. Позвольте мне поделиться с вами небольшой историей. Семь или восемь лет назад, когда Пипи Чжун только пришел в профессию, он заметил, как старшая коллега всегда перед встречей перечисляла пункты, о которых собиралась говорить, и отмечала галочками по мере того, как двигалась по списку. У нее также была привычка проводить совещания строго по часам: она четко распределяла, на какие темы когда говорить, и постоянно держала ситуацию под контролем. Мы тоже используем подобный метод и считаем, что он очень полезен.

Независимо от метода, необходимо воспринимать и реагировать на идеи и обратную связь другого – это и «техника» общения, и его концептуальная составляющая.

Язык: овладейте тремя речевыми навыками, чтобы научиться красноречию

После изучения менталитета и логики общения давайте в этом разделе познакомимся с еще одним инструментом, которым пользуются эксперты по общению, – с языком.

Когда речь заходит о языке, многие думают о красноречии. Один из признаков хорошего владения языком – набор банальностей, произносимых ведущим на сцене. Если у вас есть дар к языкам, вы с детства много читаете и умеете хорошо говорить, это вам в плюс. Однако, если вы чувствуете, что ваши языковые способности средние, не отчаивайтесь: цель обучения общению на рабочем месте – это не язык и изучение различных видов риторики, а то, что может помочь вам ясно выражать свои мысли. В частности, вам необходимо сделать речь живой и образной.

Исходя из этой цели, мы подготовили краткий обзор трех полезных привычек, которые помогут вам попрактиковаться в красноречии.

Привычка № 1: чаще хвалите собеседника, чтобы сделать общение более человечным

Допустим, вам выпала редкая возможность присутствовать на совещании руководства, в котором участвуют руководители всех филиалов. Перед встречей вы видите, как участники болтают и смеются. Если вы прислушаетесь, то обнаружите, что генеральный директор А хвалит генерального директора Б за его хорошую работу, а тот в ответ нахваливает А за хорошее руководство командой. Затем генеральный директор А и генеральный директор Б вместе хвалят еще одного своего коллегу за то, что он всегда успешно справляется с новыми проектами. Слушая все это со стороны, вы недоумеваете, мол, почему все друг друга нахваливают? Какой в этом смысл?!

Мы все сталкивались с подобным явлением, верно? Будь то внутренние собрания или встречи с клиентами, внешними партнерами, экспертами, вы обнаружите, что в ходе мероприятия постоянно звучат комплименты и похвалы. Иногда хвалят прямо, иногда завуалированно, но говорящий всегда преследует одну и ту же цель – сделать слушателя счастливым.

Почему возникает этот феномен? Должны ли мы этому учиться? Каждый ли комплимент означает «лесть»? Каковы особенности правильной похвалы? Далее мы вместе обсудим это.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Сяо Б. работает в компании, занимающейся интернет-рекрутингом, и отвечает за операционную деятельность. Его начальник – типичный босс интернет-стартапа, человек с научным и инженерным образованием, работает как проклятый, он сильный, тщеславный и упрямый.

За три дня до начала распродаж в электронной коммерции 618[9]9
  Распродажа 618, которую проводят 18 июня, приурочена к юбилею гиганта китайской электронной торговли JD.com.


[Закрыть] начальник внезапно появился в мессенджере в одиннадцать вечера и отправил несколько голосовых сообщений подряд. Сяо Б. неохотно их прослушал и обнаружил, что начальник хочет воспользоваться поводом, чтобы устроить распродажу.

Начальник полон энтузиазма, но Сяо Б. встревожился. Это действительно большой праздник для всей электронной коммерции, но ведь у них B2B-компания, их клиенты – предприятия, то есть аудитория не очень связана с акцией 618. Но время от времени у начальника бывают такие капризы.

На этом фоне произошел следующий диалог.

Начальник: «Приготовьтесь в ближайшие пару дней провести кампанию для 618. Хочу взорвать китайский рынок интернет-рекрутинга!»

Сяо Б.: «Босс, осталось всего три дня. Уже слишком поздно! Кроме того, аудитория нашей компании – это директоры по персоналу или боссы различных компаний. Это не имеет особого отношения ко всенародной распродаже».

Начальник: «Зачем загонять себя в рамки? Мы тоже IT-компания. Я просто хочу воспользоваться шансом, чтобы привлечь внимание рынка!»

Сяо Б.: «Э-э-э…»

Имея в своем распоряжении всего одного солдата, Сяо Б. не мог противостоять авторитету начальника. Он занимался делами компании, и приходилось искать способы помочь боссу осуществить его мечты. В этот момент Сяо Б. нашел нас. Мы проработали с ним следующий диалог.