Текст книги "Бизнес EQ. Как использовать эмоциональный интеллект для эффективного делового общения"

Глава 3. Четыре критерия развитого эмоционального интеллекта

В предыдущей главе мы обсуждали взаимосвязь между высоким эмоциональным интеллектом и коммуникативными навыками. А также то, как преодолеть разрыв между эмоциональным интеллектом и коммуникабельностью, чтобы достичь важнейшей цели – завоевать доверие. Заодно мы проанализировали, в чем разница между теми, кто учился коммуникативным навыкам, и теми, кто не учился.

Эта глава заканчивает нашу разминку перед практикой. Мы поможем вам раскрыть внутреннюю сущность и внешние проявления общения на основе высокого эмоционального интеллекта, чтобы подтолкнуть к практике. Любой новый навык – это понимание сути и практика: только тогда обучение будет эффективным.

Цель – превратить общение в диалог, способствующий укреплению доверия

Как вы отреагируете на комплимент клиентки по поводу красивого наряда?

Первым важным признаком высокого уровня эмоционального интеллекта в общении является то, что все слова собеседника направлены на установление доверительных отношений. Это справедливо независимо от того, профессиональное ли это выступление или просто комплимент в непринужденной беседе.

Рассмотрим пример диалога между Пипи Чжуном и клиенткой Д.

Однажды, несколько лет назад, Пипи Чжун и Д. беседовали, при этом они были одеты в одинаковые серые костюмы. Мимо проходила другая клиентка, по имени Л., которая сказала: «Вы словно пара! Оба в сером! Так красиво!»

Как бы вы отреагировали на месте Пипи Чжуна? Давайте посмотрим на две приведенные ниже версии и представим, насколько по-разному вы бы себя чувствовали, если бы были клиенткой и услышали эти два ответа.

Первый вариант – привычная реакция большинства китайцев на комплимент: проявить скромность, подчеркнув свою заурядность. Но решит ли собеседник, что это просто скромность, или подумает, что это банальная вежливость?

Ответы на эти вопросы можно найти, если сравнить две версии ответа.

Во второй версии мы можем обнаружить два важных сообщения, скрытых за высказыванием:

Я одет сегодня красиво, потому что вы пришли сюда на встречу, и я это ценю.

Я не могу одеться настолько красиво, чтобы переплюнуть своего клиента, чей наряд должен быть лучше моего.

Если вы клиент, то, мы уверены, второй вариант заставит вас чувствовать себя более комфортно и проникнуться симпатией к собеседнику. И по мере накопления добрых чувств они неизменно превратятся в чувство доверия – тем самым вы достигнете главной цели общения.

Первым делом нужно практиковать целеустремленность

В случае с Пипи Чжуном все разворачивалось по первому сценарию, и ситуация стала крайне неловкой. Этот небольшой инцидент вдохновил нас на создание системы обучения общению, применимой к китайской действительности. В дополнение к главному принципу «Цель превыше всего» мы также внесли следующие пункты.

Чтобы лучше понять, о чем речь, сравним общение на рабочем месте со стрелковым делом, а практику – со стрельбой по мишеням. Цель общения – попасть по мишени на практике.

Общение на реальном рабочем месте – это не неподвижная мишень, здесь цель появляется внезапно и может в любой момент начать перемещаться (все общение происходит в режиме реального времени, и заранее ко всему подготовиться просто невозможно).

Однако, если вы хотите добиться точности в стрельбе, вам следует натренироваться попадать по неподвижным мишеням. Только постоянно тренируясь в стрельбе по мишеням, вы сможете научиться, как «попадать в яблочко» – и на уровне чувств, и на уровне техники.

По мере повышения уровня вы можете начать практиковаться в попадании в движущиеся цели (то есть решать коммуникационные задачи, возникающие в различных сценариях реального общения, например при переговорах с клиентами, при мотивации подчиненных и т. д.). Помимо прочего, у вас улучшится и скорость реакции.

Наконец, благодаря постоянному сочетанию «тренировок» и «реальных боевых действий» вы все лучше будете поражать цель. То же самое касается и улучшения коммуникации.

Как видите, цепочка состоит всего из двух звеньев: «найти цель» и «стрелять». «Стрельбу» мы подробно рассмотрим в последующих главах, а сейчас поговорим, как «найти цель».

В предыдущей главе мы говорили, что основная цель любого общения – создать чувство доверия, однако когда вы усердно работаете, то кажется, что на все ваши действия влияет либо время, либо воля других. Как нам достичь глобальной цели – заслужить доверие – в тренировках по общению и в «реальных боевых действиях»?

Два способа завоевать доверие посредством общения

Конечно, доверие – вещь очень субъективная. Но как же разбить нашу конечную цель на маленькие этапы, которые можно практиковать ежедневно? Мы уже много лет пытаемся ответить на этот вопрос.

Мы обнаружили, что, хотя эмоциональный интеллект, общение, доверие и т. д. очень эфемерны, два ключевых момента помогут быстро обрести точку силы.

• Во-первых, это ключевые фигуры, определяющие наше развитие.

• Во-вторых, это четыре элемента доверия.

Умение распознавать ключевых людей, прежде чем высказывать свое мнение

Кто такие «ключевые люди»? Это те, кто может помочь вам в работе и определить дальнейший путь развития. Они не обязательно должны быть руководителями и работать в том же отделе, что и вы. Ключевым для вас может стать секретарь босса или младший коллега в другом отделе.

^{Точное определение ключевых людей, которые могут способствовать нашему движению вверх}

Давайте представим, что пришло время в очередной раз общаться с руководителем по поводу повышения и прибавки к зарплате. Спросите себя, кто будет влиять или принимать решение о вашем повышении и увеличении зарплаты.

Первая реакция многих людей – ответить: это будет руководитель, потому что он оценивает вашу работу и распределяет финансирование.

Но кто влияет на руководителя? Будет ли он прислушиваться к советам следующих людей?

• Ваша команда – особенно подчиненные, с которыми у него хорошие отношения.

• Руководители других отделов – особенно те, с кем вы более тесно связаны по работе.

• Ваши клиенты – особенно те, за которых вы непосредственно отвечаете.

• Ваши коллеги – в том числе и бывшие.

Рассмотрев эти пункты, вы поймете, что, по сути, чтобы заслужить доверие руководителя, придется заслужить доверие собственной команды, коллег и клиентов. Ведь то, что они говорят о вас, напрямую влияет на то, что думает о вас руководитель.

Давайте углубимся еще на один шаг и подумаем над вопросом: а как завоевать доверие подчиненных? Разумеется, усердной работой, но в данном вопросе помогут также признательность клиентов и признание коллег. В свою очередь, если вы хотите завоевать признание коллег, нужно показать, что вы эффективно руководите командой и умеете работать с клиентами.

В этом сценарии руководитель, члены вашей команды, коллеги, клиенты находятся под перекрестным влиянием. Вы – в центре всего происходящего, и вам нужно поддерживать и развивать отношения со всеми и во всех направлениях. Если нарисовать все эти взаимосвязи, то получится фигура наподобие шара.

Лидерство влияния в сферической цепочке влияния

^{1. В первую очередь решите, на кого вы действительно хотите повлиять.}

^{2. Подумайте еще раз о том, кто влияет на руководителя.}

^{3. Как вы косвенно влияете на руководителей через других людей? Что эти люди хотят услышать?}

^{4. Как эти люди влияют друг на друга? Как их использовать?}

^{Различные цепочки влияния переплетаются и постепенно образуют сферу}

Найдите ключевого человека и используйте четыре элемента развития доверия, чтобы направлять общение

Зачем же разделять доверие на четыре элемента? Выше мы уже приводили примеры лести, но общение с другими людьми не ограничивается только лестью.

Во второй главе мы говорили, что для того, чтобы завоевать доверие ключевых людей, нужно быть одновременно профессиональным, надежным, добиться определенной степени близости, не выпячивая при этом свое эго. Учитывая эти четыре критерия, мы можем «создать карту» нашего общения в реальности. Зачем использовать такое громкое слово? Потому что оно включает планирование и отражает уверенность в победе. Вы наверняка видели коллег, которые хорошо ладят с клиентами, но будут ли клиенты им доверять?

Ответ: это вовсе не обязательно. Дело в том, что они нарушают баланс в коммуникационном раскладе. Завоевать доверие, просто одурманивая клиента сладкими речами, не получится – клиенты испытают удовлетворение лишь ненадолго. В ходе коммуникации надо проявить собственный профессионализм и надежность и при этом сбалансировать удельный вес каждого компонента.

С другой стороны, если коллега занимается делом, но забывает время от времени умасливать клиента, у него не будет шансов полностью завоевать доверие.

Когда у нас появится понимание схемы общения, мы постепенно поймем, кому и что говорить. Вспомним аналогию со стрельбой: вы не просто нажимаете на курок, когда надо и когда не надо, а бережете драгоценные пули для самых критических моментов, поражая самые важные цели.

То же самое справедливо и для общения на основе высокого эмоционального интеллекта. Благодаря эффективной практике мы добьемся перехода от двух крайностей («цветистые слова» и «меньше слов – больше дела») к компромиссному варианту – как птица из «Исторических записок»[6]6
  «Исторические записки» – труд древнекитайского историка Сыма Цяня (145–67 до н. э.), выдающийся памятник китайской историографии.


[Закрыть], что три года не летает и не подает голоса, но зато как взлетит, так сразу взмоет в небо, а как закричит, так всех удивит.

Психологическое состояние: только внутренне сильный человек может стать по-настоящему эмоционально умным собеседником

Мы выяснили, насколько важно осознавать свою цель и понимать ее влияние на практику высокого эмоционального интеллекта. В этом разделе мы поговорим о втором критерии общения на основе высокого эмоционального интеллекта – внутренней силе.

Ваш руководитель нетерпелив, постоянно перебивает, когда вы приходите к нему с докладом, и критикует вас? Кто-то из коллег тугодум и вам приходится по нескольку раз все повторять? Одна из ваших клиенток очень остро на все реагирует и чуть что обижается? Ваш партнер очень мелочный и вот ради крошечной скидки вы «воюете» уже три часа?

Что вы делаете в описанных выше ситуациях? Ругаетесь или боитесь и слово сказать? Если вы сталкивались с подобными сценариями, то наверняка они вас дико утомили, и вы хотите улучшить навыки общения и обрести внутреннюю силу.

В этом разделе мы хотим поговорить о психологии человека, который выстраивает общение на основе высокого эмоционального интеллекта. Мы обобщим три характеристики, свойственные таким людям (чуткость, терпение и стойкость), и поясним, почему эти качества так важны для общения.

^{Три столпа позитивной психологии}

Качество № 1: чуткость к эмоциям собеседника

Давайте посмотрим на первое качество, необходимое для обретения внутренней силы, – чуткость.

Вы можете подумать, что понятия «чуткий» и «сильный» несколько противоречивы. В общении чуткость означает умение действовать с оглядкой, а сила предполагает энергичные и решительные действия. Однако эффективное общение, помимо четкого объяснения, ставит перед собой и более важную задачу – направить эмоции в нужное русло: ведь мы обмениваемся не только информацией, но и эмоциями.

О чем здесь идет речь? Например, вы вернулись домой после получения приза и с радостью делитесь хорошими новостями с женой, но она просто равнодушно бросает: «Ясно». Вы были бы очень разочарованы? Вы сообщили о самом факте получения приза, но не получили ожидаемого ответа или реакции. Да, обмен информацией произошел, но общение не слишком задалось.

Это особенно актуально в работе. Для начала расскажем вам историю об одном сотруднике компании H., известной торговой марки.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

По мнению многих, люди в компании H. всегда работали незаурядные. Когда Шитоу обратился к нам за консультацией по вопросам коммуникации на рабочем месте, мы были несколько удивлены. Не только потому, что он был из компании H., но и из-за его способностей к самовыражению.

Мы спросили Шитоу: «С какими трудностями вы сталкивались в общении?»

Он рассказал нам свою историю. Оказалось, что, хотя он работал в компании H., в отличие от коллег, пришедших в компанию по, например, программе стажировки руководителей, его образование было довольно-таки заурядным, и он смог задержаться в компании, во-первых, потому, что начал работать во время стажировки, а во-вторых, благодаря руководителям, которые его ценили.

Как и многие незаурядные сотрудники, Шитоу иногда чувствовал, что его идеи лучше, чем у руководителей, и часто высказывал их прямо. Хорошо, что руководитель, который его нанял, не стеснялся этого и часто поощрял Шитоу к самостоятельности.

Однако этот руководитель ушел из компании и занялся собственным бизнесом. У Шитоу появился новый босс, который провел много лет в США, получил степень MBA и имел впечатляющее резюме. Поработав с ним бок о бок некоторое время, Шитоу понял, что способности нового руководителя совершенно не соответствуют его резюме.

«У него нет ни фокуса, ни идей, он только и делает, что тратит время на кучу бесполезных деталей, – жаловался Шитоу. – Поначалу я был готов терпеливо рассказывать ему о проблемах, делиться своими соображениями. Но постепенно мне стало особенно трудно с ним общаться. И когда он выказывал нетерпение, я тоже срывался!»

Мы спросили его почему, и он ответил: «Он всегда казался встревоженным, когда разговаривал со мной. Он говорил: “Ты прав”, а на его лице читалось беспокойство. Я просто не понимаю, из-за чего он должен волноваться».

Когда Шитоу говорил об этом, выражение его лица казалось слегка насмешливым. У нас появилось смутное ощущение, что проблема общения, с которой столкнулся Шитоу, может быть не в логике или языке, а в восприятии и обработке эмоций.

Интересно, какие образы возникают у вас после прочтения этого примера? Разве вы никогда не жаловались на то, что собеседник вас не понимает? Или вы уже спешите, а он просто медлит и совсем не волнуется? Или, наоборот, возможно, вы не в состоянии понять эмоции и мысли другого человека и поэтому он злится?

Эмоции подобны непослушному ребенку, и попытки контролировать их напрямую непременно провалятся

Если вы не можете контролировать ребенка, ждите проблем. Вы можете подумать, что раз в общении управление эмоциями так важно, то лучше попытаться контролировать эмоции другого человека. Извините, но обычный человек на это не способен.

Почему? На то есть две причины.

Во-первых, при общении невозможно точно определить эмоции. Шитоу замечает беспокойство лидера, но ведь эта эмоция может быть и нетерпением, и раздражением.

Во-вторых, даже если мы сумеем идентифицировать эмоцию собеседника, у нас нет возможности контролировать ее с помощью сильной и четкой логики. Если другой человек зациклится на эмоциях, он будет проявлять повышенную тревожность и не сможет сосредоточиться на решении проблемы.

Так что же делать с этим озорником под названием «эмоции»?

Покойный профессор Гарвардского университета Роджер Фишер – крупный специалист в области коммуникации и переговоров – выдвинул свою точку зрения: не нужно пытаться напрямую определить и контролировать эмоции, а нужно контролировать беспокойство, стоящее за эмоцией.

Как это сделать? Ответ прост: поскольку мы не можем контролировать тревогу и другие негативные эмоции, мы должны попробовать вызвать положительные чувства.

Таким, как Шитоу, необходимо понять пять положительных ощущений, которые хотел бы получить собеседник в общении, а именно: независимость, чувство сопричастности, признательность, статус и роль[7]7
  Подробнее: Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть]. Почему его руководитель расстроен? Потому что каждый раз, когда Шитоу самоотверженно и сдержанно высказывает свое мнение по тому или иному поводу, его руководитель может чувствовать себя ущемленным по всем пяти пунктам.

• Шитоу наблюдает за его работой и оценивает ее. (Независимость.)

• Они движутся в разных направлениях. (Чувство сопричастности.)

• Его статус под угрозой. (Статус.)

• Шитоу не ценит его работу. (Признательность.)

• Шитоу не признает за ним роли лидера. (Роль.)

Другими словами, если Шитоу сможет скорректировать свое поведение и в ходе общения проявит больше внимания, а также четче станет формулировать высказывания, чтобы вызвать эти пять положительных ощущений, то общение с руководителем станет куда более конструктивным.

Мы подробнее остановимся на практических советах в последующих главах. Сейчас же приведем цитату, которая иллюстрирует этот подход. Сценарий таков: Шитоу не одобряет одну из идей руководителя, и раньше он бы высказал свои мысли, не выбирая выражений, а как ему действовать теперь?

Я уверен, что у вас есть свои причины думать именно так.

Мы команда, я с вами, мы пытаемся сообща решить эту проблему.

Однако в этом вопросе мое видение не совпадает с вашим. Помогите мне, пожалуйста, оценить, есть ли в моей идее зерно здравого смысла.

(Выскажите конкретные соображения.)

А вы что думаете? Мне хотелось бы услышать ваши ценные замечания, и я буду благодарен, если мы сможем совместными усилиями решить эту проблему.

Находите ли вы в этих словах все пять положительных ощущений?

Качество № 2: терпение – только общение поможет вам достичь желаемого

Приходилось ли вам когда-нибудь спорить по работе или по жизни? Например, пытаться убедить клиента принять предложение, спорить с коллегой, кто виноват в той или иной проблеме, или упрямо не соглашаться с предложением, которое вам сделал руководитель.

В любом из этих сценариев, я уверен, вы чувствовали себя физически и морально истощенным. Нужно ли спорить, чтобы убедить другого человека принять вашу точку зрения? Сможете ли вы заставить человека принять вашу точку зрения? Можно ли убедить собеседника без споров?

В этом разделе мы поговорим о втором важном качестве – терпении.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

И. работает в известной организации, занимающейся электронной коммерцией. Как и в других IT-компаниях здесь придерживаются «волчьей культуры»[8]8
  «Волчья культура» – популярная в Китае форма корпоративной культуры, где нет места слабакам, сотрудники должны осознать, что нужно быть агрессивным в конкурентной борьбе, но не перекладывать ответственность друг на друга.


[Закрыть], и все отделы бурно развиваются. И. давно работает в компании, руководство ее ценит, а потому поставило во главе операционного отдела нового подразделения.

Согласно плану руководства, в первом квартале подразделение должно быстро расшириться с десяти человек до шестидесяти, а операционный отдел под началом И. должен увеличиться до двадцати человек. Однако за почти два месяца нового года отдел кадров порекомендовал только трех кандидатов, и они совершенно не соответствуют потребностям И.

«В этой компании за все приходится бороться и всего добиваться самой». И. прекрасно это понимает, поэтому обратилась к Д., который отвечает за подбор персонала. Она в раздражении подошла к нему, чтобы спросить, почему так долго не набирают сотрудников.

Они с Д. примерно одного возраста, оба могут считаться правой рукой босса. Во время диалога каждый из них чувствовал, что проблема кроется в другом. Их общение приобрело такой характер: Д. не сказал и пары слов, как И. попыталась его подловить, а когда начинала высказывать собственную точку зрения, то не успевала ничего сказать, как Д. перебивал и настаивал на своем.

И вот, пока они безрезультатно спорили, И. в сердцах бросила фразу: «Моя задача – обеспечить функционирование нового подразделения, ваша задача, согласно плану компании, в первом квартале набрать для меня двадцать сотрудников!» После этого они окончательно поссорились.

Кому-то знакома эта история? В наши дни нелегко работать в любой отрасли, и у каждого отдела свои трудности. Одна из главных проблем на рабочем месте в том, что каждый считает себя правым и никто не готов по-настоящему понять трудности другого.

В общении это проявляется так: мы склонны говорить, а не слушать, более того – не пытаемся заставить собеседника говорить больше. Это напрямую ведет к тому, что мы не можем собрать достаточно информации, что не способствует общению.

Как же нам тренировать терпение? В ходе реальной практики мы обнаружили несколько способов, которые помогут отшлифовать терпение. Пожалуйста, ознакомьтесь со следующими тремя шагами.

Первый шаг: понять, что нетерпение ведет к стратегическому провалу

В общении мы слишком часто импульсивно сосредотачиваемся на том, чтобы одержать верх над другим человеком в словесной битве. Если использовать аналогию и сравнить общение с войной, то такая быстрая победа над противником приведет только к двум результатам: во-первых, вы не поймете истинные мотивы собеседника, поскольку попросту не успеете его «считать»; во-вторых, вы потратите много энергии на какую-то пустую суету, и в итоге никто не выиграет.

Мы приобрели такой опыт еще и потому, что прошли через множество «проигранных битв». Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем терпеливее становитесь. Здесь как нельзя лучше подходит старая пословица: «Поспешишь – людей насмешишь».

Второй шаг: прежде чем говорить, нужно вспомнить, зачем вы общаетесь

Когда мы начали изучать психологию общения, то обнаружили: для преодоления этой тенденции действительно нужны определенные навыки, например нужно научиться слушать, но, что еще важнее, нужно помнить, зачем вы общаетесь.

Давайте вернемся к случаю с И. и Д. Проблема И. заключается в том, что она хочет ускорить процесс найма на работу со стороны Д. Поскольку процесс застопорился, значит, что-то пошло не так. В результатах найма заинтересована именно И., поэтому цель общения – способствовать гладкому ходу найма. Если И. начнет обвинять Д., вместо того чтобы проявить терпение и выслушать, где Д. застрял, каковы дальнейшие действия и какая поддержка требуется, она не только не сможет решить проблему, но и испортит отношения с коллегой. Проще говоря, потеряет больше, чем приобретет.

Третий шаг: научиться слушать и задавать вопросы

Суть общения в том, чтобы способствовать беспрепятственному обмену информацией. Информация – это не просто факты, но и эмоции собеседника.

Как происходит обмен информацией? Представьте себе узкую тропинку: если на ней нет заранее установленных правил, два человека встречаются лоб в лоб и каждый стремится пройти первым. В итоге возникнет пробка. Точно так же: если оба спешат выразить свои мысли, то можно случайно «преградить путь» информации. Добиваясь эффективного общения, собеседник может говорить больше, но важнее задавать вопросы: вам нужно выстроить логическую цепочку в процессе коммуникации, чтобы вы оба беспрепятственно обменивались информацией и эмоциями.

В приведенном выше случае И. ринулась в атаку и обвинила Д., что равносильно перекрытию канала коммуникации. Если бы оба собеседника проявили терпение, Д. мог бы взять инициативу в свои руки и объяснить трудности: возможно, требования к кандидатам не соответствуют должности, или зарплата неконкурентоспособна на рынке, или все дело в стрессе из-за резкого роста числа сотрудников. И. могла бы терпеливо задавать вопросы, чтобы понять трудности Д. и его дальнейшие шаги, а также подумать, как они общими усилиями могли бы решить проблему.

Конечно, терпеливое отношение не означает, что вам нужно помалкивать в тряпочку. В следующем разделе мы расскажем о том, как говорить меньше, но эффективно, что прямо противоположно спорам с пеной у рта.

Качество № 3: упорство, чтобы понимать, когда нужно замолчать

Вы наверняка слышали, что на рабочем месте рекомендуется освоить «искусство компромисса». Например, если вы обсуждаете разногласия с руководителем, то, высказывая собственные идеи, умеете вовремя остановиться. Или если вы зашли в тупик с клиентом по вопросу цены, то, когда обе стороны идут на уступку, в результате все довольны. Думаем, что многие люди сталкивались с подобными ситуациями, не так ли?

Однако очень часто компромиссы не помогают решить проблему. Если вы зашли в тупик в проекте, то компромиссы, скорее всего, принесут большие убытки или компании, или проекту.

Мы по профессии бренд-консультанты, и нам часто приходится предлагать клиентам свои идеи. Каждое решение по стратегии может привести к успеху или провалу, а ведь речь идет про сотни тысяч или даже миллионы долларов инвестиций. Возникает вопрос: если некоторые из наших клиентов – руководители или основатели компаний, которые в значительной степени отвечают за стратегии, идти ли на компромисс или спорить до победного?

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды Вэнь Я обсуждала вопрос о привлекательности сайта со своим бывшим боссом, который взял на себя финансирование. Обе стороны согласились, что сайт – это лицо компании и его нужно сделать красивым, но кое в чем все же разошлись во мнениях. По мнению босса, сайт нужно сделать не только красивым, но и разработать более сложные функции регистрации; по мнению Вэнь Я, функция регистрации не соответствовала ни решениям аудитории компании о покупке, ни текущей модели развития бизнеса, поэтому в развитии функции регистрации не было необходимости.

Босс отличался тем же упрямством и самоуверенностью, что и многие предприниматели. По словам его коллег, если он что-то решал, почти никто не мог убедить его изменить решение, и никто не осмеливался спорить.

Как бы вы поступили на месте Вэнь Я? Пошли бы на «компромисс» или стали бы спорить до конца?

Ответ: ни то ни другое.

Вэнь Я терпеливо выслушала логичные и убедительные доводы босса, доказывающие необходимость функции регистрации на сайте. Он рассказывал о будущих бизнес-идеях на основе аналогичных примеров в других отраслях, доказывая, что сайт компании должен быть обновлен.

Вэнь Я часто кивала в процессе и время от времени давала понять, что ей все ясно. Когда босс наконец закончил, она улыбнулась и заговорила:

«Я поняла, что вы имеете в виду. Однако я хотела бы спросить: согласно предыдущему эксперименту, длящемуся почти полгода, каково количество клиентов, которые прошли процедуру регистрации на существующем сайте?»

Босс внезапно замолчал. Он был чрезвычайно умен и быстро отреагировал: «Понятно! Вы меня в этом убедили. Потому что данных – 0. Все суждения, которые я только что сделал, основаны на моих фантазиях и логических умозаключениях. Это не соответствует текущей структуре бизнеса и привычкам аудитории».

В это время в конференц-зале находилась подчиненная этого босса, и она крайне удивилась, что одним лишь вопросом Вэнь Я заставила босса изменить свое мнение.

Босс улыбнулся: «Не смотрите, что Вэнь Я мало говорит. Мы уже так долго знакомы, что я не сомневаюсь, что у нее есть собственная точка зрения. Все слышали, как в конце она использовала коронный прием и уничтожила меня!»

Мы, конечно, понимали, что это шутка, но узнали много нового, особенно о гибкости коммуникативного мышления. На наш взгляд, коммуникативное мышление подобно резинке. Резинка эластична, и в определенных пределах ее можно растягивать. В процессе общения нам необходимо практиковать и развивать этот образ мышления.

Что можно сделать, чтобы повысить упорство в общении?

Для начала нужно научиться «держать себя в руках». Как уже говорилось в предыдущем разделе, зачастую неэффективное общение вызвано тем, что обе стороны слишком стремятся донести свои идеи до собеседника и переубедить. При таком общении говорящий и слушающий бессознательно переходят в режим конфронтации и, если не могут противостоять давлению, легко теряют терпение и могут что-то ляпнуть не вовремя.

Что значит «не вовремя»? У каждого человека есть «черновик» того, что он хочет сказать. Если в общении вы не сдерживаете себя и постоянно перебиваете собеседника, он будет постоянно искать возможность высказаться. Это причина многих ссор и на работе, и в жизни.

Умение сдерживать себя замешано на уверенности в себе, спокойствии и терпении, и это качество очень пригождается как при спокойном обмене мнениями, так и во время жарких споров.

Разумеется, подобное сдерживание не означает, что вам просто нужно замолчать. Когда вы терпеливо даете собеседнику закончить предложение первым – не важно, жалуется он или хвастается, – ваш разум, должно быть, разбирается с логикой и готовится к ответу, так называемому рикошетному удару. Однако наблюдается опасная тенденция «притворяться, что слушаешь». В реальном общении слушатели часто именно этим и занимаются. Что это значит? Это значит, что вы сосредотачиваете всю свою энергию на том, как ответить собеседнику, не вслушиваясь в его слова.

С этой тенденцией нужно быть осторожными. Почему? Да потому, что в итоге вы сосредотачиваетесь только на нужной вам информации и игнорируете прочую информацию или эмоции, которые могут оказаться более важными. В результате, если собеседник поймет, что вы не услышали то, что он хотел донести, общение окажется неэффективным.

Как же сбалансировать умение слушать и обратную связь? Это подводит нас к технике, которую мы рассмотрим позже, – задавать вопросы. Сейчас не будем углубляться в эту тему, но вкратце поясним, как важно задавать вопросы для развития коммуникативного мышления.

С точки зрения говорящего, что бы он ни говорил, он хочет получить ответ. Когда вы внимательно слушаете и своевременно задаете вопросы, то, с одной стороны, и сами сосредотачиваетесь на словах собеседника, а с другой – поощряете собеседника продолжать высказываться. В результате, скорее всего, он сообщит вам то, что изначально даже не планировал.

Например, ваши клиенты рассказывают о важности того или иного проекта, и вы можете вставить свою реплику: «Я понимаю важность этого проекта. Не могли бы вы чуть подробнее рассказать, как этот проект поспособствует развитию бизнеса в такой-то и такой-то областях». Вашему клиенту будет очень приятно получить обратную связь: он почувствует, что вы внимательно слушаете и тоже загорелись, так что предоставит еще больше ценной информации.

Овладение навыком задавать вопросы – отличный способ сбалансировать умение сдерживаться и готовность дать обратную связь. В последующих разделах мы обсудим, как правильно формулировать вопросы.

Логика: три измерения для развития логики в общении

В предыдущем разделе мы рассмотрели три важных качества в процессе общения на основе высокого эмоционального интеллекта. Наш опыт показывает, что, проявляя в общении чуткость, терпеливость и стойкость, вы учитесь слушать и слышать собеседника.

Однако просто уметь слушать недостаточно. Чтобы эффективно общаться, нам также необходимо думать и четче выражать свои мысли. Именно здесь логика приобретает решающее значение. Нужно ли четко и ясно высказываться, когда вы докладываете о результатах работы руководителю? Нужно ли использовать понятные непрофессионалу слова, чтобы четко объяснить основные характеристики продукта, представляя продукт клиенту? Как лучше на встрече отделов представить результаты в течение отведенных сорока минут, чтобы за этим последовало обсуждение?