Текст книги "Эмоциональный интеллект в переговорах"

Глава 5. Уважайте автономию окружающих

Прекратите читать эту книгу. (Немедленно!)

Возможно, вам хочется забросить эту книгу куда-нибудь подальше, но наверняка вы против того, чтобы вам указывали, что делать. И вы абсолютно правы. Когда мы говорим вам, что вы должны делать, мы посягаем на вашу свободу принятия решений.

Каждому из нас требуется определенная степень автономии. Если бы прямо сейчас к вам подошел полицейский и надел наручники, они ограничили бы вашу возможность использовать руки. Таким образом, наручники ограничивают вашу свободу, даже если вы в данный момент не собираетесь использовать руки.

Чем выше степень нашей автономии, тем существеннее риск, что наши действия могут быть восприняты другими как посягательство на их автономию. Приведем случай из практики Элизабет, опытного корпоративного юриста. Она рассказала нам о переговорах, которые, как она поначалу предполагала, должны были стать «простой согласованной покупкой контрольного пакета акций».

«Я прибыла в аэропорт О’Хара в сопровождении двух помощников, чтобы в первый раз встретиться с Джоном, юристом, представлявшим другую сторону. Он был один. Казалось, он был удивлен и расстроен тем, что я привела на встречу двух молодых юристов.

– Я полагал, что у нас состоится встреча без свидетелей, на которой мы могли бы лучше познакомиться и составить план действий на основании той схемы, которую я вам высылал. Очевидно, что нам предстоят длительные переговоры, – сказал он.

– Но именно мои помощники подготовили предварительный вариант финального соглашения. Мне кажется необходимым их присутствие при нашей встрече, – возразила я.

– Вариант соглашения! – воскликнул он. – Вы слишком торопите события. Приводите с собой сотрудников, а они приносят готовую версию договора. И все это еще до того, как мы с вами успели познакомиться. В любом случае моя жена ждет нас сегодня на ужин, мы сможем поговорить там.

– На ужин? Простите, я не знала об этом, и у меня уже есть планы на сегодня.

– Тогда я позвоню жене и скажу, что ужин отменяется, – ответил Джон. – Позвольте мне пригласить вас сейчас на встречу тет-а-тет в комнату для переговоров, которую я зарезервировал. Затем мы решим, нужно ли нам расширить состав участников и приглашать ваших коллег.

– Звучит как план, – заметила я.

– Разумеется, – согласился он. – Я не знаю, свободны ли сейчас переговорные побольше».

Очевидно, что начало этих переговоров не заладилось. Ни один из участников не подумал о том, какие решения может принимать каждый из них, не советуясь с другими. Даже при решении обычных вопросов логистики верх могут взять эмоции. Как правило, это происходит не потому, что кто-то принял неверное решение, а из-за того, что оно принималось без согласования с другими. Как переговорщик вы должны быть готовы к тому, что ваш вариант решения, затрагивающий интересы других, встретят фразами:

«Я не давал своего согласия на это!»

«Меня никто не спрашивал!»

«Меня об этом не предупредили!»

Мы чувствуем себя оскорбленными, когда другие ограничивают нашу автономию, переходя допустимые, по нашим меркам, границы. На нас могут давить, чтобы мы приняли требования другой стороны: «Это наше финальное предложение – либо вы на него соглашаетесь, либо нет». Могут пытаться ограничить наш мыслительный процесс: «Даже не думайте о том, чтобы выйти из этой сделки». Или пытаться запретить нам испытывать какие-то эмоции: «Вы не должны переживать из-за того, что сделка сорвалась. Просто забудьте».

Проблемы с автономией могут стать причиной как наших, так и чужих негативных эмоций. В итоге эти эмоции отрицательно влияют на исход переговоров. С независимостью связаны две основные проблемы.

Мы неоправданно ограничиваем собственную автономию

В повседневной жизни большинство из нас самостоятельно решают, как организовать рабочее пространство, какое блюдо выбрать на обед и во сколько ложиться спать. В ходе переговорного процесса, однако, границы нашей автономии не настолько очевидны. Мы сами ограничиваем свою свободу, потому что не видим возможности повлиять на мнение других. Например, если ответственность принятия финального решения лежит не на вас, то какой вес вы имеете на переговорах? Как вы увидите далее, в данном случае сила заключается в отсутствии полномочий.

Мы нарушаем автономию других

Когда границы нашей автономии пересекаются с границами личного пространства другого человека, ситуация начинает напоминать прогулку по минному полю без его карты. Одна ошибка может сорвать весь переговорный процесс. Если ваши партнеры чувствуют, что вы нарушаете их личные границы, они, вероятнее всего, начнут относиться к вам с меньшим доверием, отвергать ваши идеи – неважно, хорошие или плохие. Они перестанут прилагать усилия, чтобы выполнять достигнутое соглашение на практике. Чтобы стимулировать положительные эмоции, необходимо:

• расширить собственную автономию;

• не нарушать автономию других.

Значение автономии при принятии решений приравнивается к способности влиять на этот процесс. Многие ошибочно полагают, что если человек не обладает достаточными полномочиями для принятия решения, он не имеет никакого веса, а значит, общение с ним не имеет смысла. Зачем что-то обсуждать с младшим помощником, который оказался на встрече, если он не имеет права решающего слова? Если мы представляем клиента и у нас нет полномочий для принятия решений, зачем идти на переговоры? Нас может глубоко волновать, что другие воспримут нас или наши идеи как слабые.

Не стоит неоправданно ограничивать собственную автономию. Есть способы повлиять на конечный результат, даже если решающее слово останется за кем-то другим. Вы можете дать рекомендации, изучить разные варианты до принятия окончательного решения или провести мозговой штурм.

Дайте рекомендации

Никто, кроме вас, не в силах запретить вам посоветовать что-то другим. Если вам не нравится, как в компании решается та или иная проблема, подумайте, какие варианты вы можете предложить. Попробуйте найти нестандартные пути выхода из ситуации. Воспользуйтесь следующим алгоритмом:

• Какую проблему я хочу решить?

• На кого в этом случае нужно оказать влияние?

• Что я могу посоветовать?

• Как донести мои рекомендации до человека, принимающего решение?

Изучите разные варианты до принятия окончательного решения

Возможность влиять на переговоры зависит не только от наличия полномочий для принятия окончательного решения. Благодаря мозговому штурму можно найти решения, которые будут воплощены позднее. Эффективнее всего это получается в обстановке, когда разрешается свободно высказывать свои мысли, не опасаясь, что слова будут восприняты как конкретные обязательства. И вы, и другие участники можете выйти за рамки стандартного мышления. Тот факт, что вы не уполномочены принимать важные решения, увеличивает вашу автономию при генерировании новых идей и нестандартных подходов. Когда проходит страх, что что-то из сказанного может подорвать ваш авторитет, исчезает и опасение, что вы или клиент примете не слишком удачное решение.

Роджер вспоминает ситуацию во время иранского конфликта:

«Осенью 1979 года было захвачено посольство США в Тегеране. Многие дипломаты и сотрудники посольства оказались в заложниках и удерживались в течение нескольких месяцев. Весной 1980 года президент Картер даже согласился на попытку освободить их, проведя военную операцию с использованием вертолетов. Попытка провалилась.

Вскоре после этого у меня состоялся телефонный разговор с советником Белого дома Ллойдом Катлером. Он интересовался, не смогу ли я чем-нибудь помочь в ситуации с заложниками. Катлер сразу дал понять, что я не уполномочен принимать решения или брать на себя какие-либо обязательства. В случае необходимости я мог связаться с ним в любое время дня и ночи по телефону Белого дома. Он отдавал себе отчет, что любой правительственный чиновник, вступающий в переговоры с иранской стороной, вероятнее всего, будет воспринят как человек, выражающий волю и намерения правительства США. Все сказанное представителем американской стороны могло быть расценено как предложение для обсуждения, и иранская сторона имела возможность увеличить свои требования.

В этой ситуации я выступал как независимый профессор, работающий на небольшую некоммерческую негосударственную организацию. Свою цель я видел в том, чтобы попытаться сформулировать пакет предложений, который мог бы рекомендовать обеим сторонам.

При помощи одного иранского студента я связался по телефону с аятоллой Бехешти, генеральным секретарем Исламской республиканской партии, который неплохо говорил по-английски. Очевидно, Бехешти знал, кто я такой. Его манера общения была на удивление доброжелательной. У нас состоялся примерно такой разговор:

Роджер: “В чем заключаются интересы Ирана? Чего вы хотите?”

Бехешти: “Я скажу вам, чего мы точно не хотим. Мы не хотим, чтобы наши споры по финансовым вопросам слушались в судах Нью-Йорка”.

Роджер: “А где, по-вашему, должны улаживаться финансовые диспуты? В иранских судах?”

Бехешти (со смехом): “Нет, разумеется. Как насчет арбитража в Гааге?”

Роджер: “Вы думаете, Иран примет идею арбитража?”

Бехешти: “Хоть сейчас. Я могу подтвердить, что Иран возьмет на себя это обязательство. Вы можете сделать то же самое от лица США?”

Роджер: “Как я уже говорил, я не уполномочен принимать никаких обязательств со стороны США. Если нам удастся выработать совместные предложения, я готов рекомендовать их на рассмотрение Белому дому. Чего еще хочет Иран?”

Бехешти обозначил еще ряд вопросов. Если бы на моем месте был американский дипломат, то обсуждать их без обычной риторики ему было бы затруднительно. Однако в ходе разговора со мной за официальной позицией начали наконец проступать истинные интересы.

Бехешти: “Санкции должны быть отменены”.

Роджер: “Вот как… Приведите мне несколько весомых аргументов, чтобы я мог обосновать необходимость отмены санкций в качестве рекомендации Белому дому”.

Бехешти: “Во-первых, мы и так уже достаточно наказаны”.

Роджер: “Ну, президент Картер мог бы такое сказать, но ведь нет конкретных стандартов, какая степень наказания могла бы считаться достаточной в этом случае. Мне нужны другие аргументы”.

Бехешти: “Продолжение санкций может дестабилизировать обстановку в целом регионе”.

Роджер: “Пожалуйста, объясните почему?”

Бехешти: “Вы не понимаете? И ваше правительство тоже?”

Роджер: “Я не знаю, что понимают Соединенные Штаты, но лично я не понимаю, каким образом санкции могут дестабилизировать обстановку в регионе”.

Бехешти: “Чтобы импортировать или экспортировать продукцию, подпадающую под санкции, чиновникам по обе стороны границы дают взятки. А чем сильнее чиновники погрязают в коррупции, тем больше мы и правительства соседних государств теряем контроль над приграничными зонами”.

Роджер: “Это хороший аргумент. Вам есть еще чем это обосновать?”

Бехешти: “Дайте подумать. Если США не отменят санкции после того, как будут отпущены заложники, у них вряд ли появится более весомый предлог, чтобы пойти на этот шаг”.

Роджер: “Мне нравится это замечание, я обязательно использую его при общении с Белым домом”».

Роджер сразу дал понять, что у него есть доступ к представителям Белого дома, но нет права давать какие-либо обязательства от лица правительства США. Это значительно расширило автономию Роджера в вопросе анализа истинных интересов сторон и подготовки политического пакета возможных действий. Он мог общаться свободно, не опасаясь, что сказанное им будет воспринято как обязательство или как озвучивание того, какие меры хотело бы предпринять правительство. Поскольку Роджер выступал как частное лицо, у него было больше возможностей для выработки основы соглашения, чем если бы он был наделен полномочиями принимать решения. В то же время его неофициальный статус позволил Бехешти говорить с ним, не давая никаких обязательств от лица правительства.

Разделять процессы анализа и сбора информации и непосредственно принятия решения полезно практически во всех переговорах. Когда Кейт и Стив собрались покупать новый автомобиль для Стива, они решили, что он сам походит по дилерским центрам, посмотрит разные марки, посидит в салоне автомобиля и закажет тест-драйв парочки машин, которые ему больше всего понравятся.

При этом Стив понимал, что продавцы будут настойчиво убеждать его купить автомобиль. Дилер может организовать проверку кредитоспособности, начать рассказывать ему обо всех скидках и акциях или выяснять, сколько он готов потратить на покупку. Поэтому Стив поступил довольно мудро: он изначально дал понять продавцам, что будет принимать окончательное решение, только посоветовавшись с женой. Таким образом он укрепил свою автономию, чтобы изучить все предложения без излишнего давления. Покупка машины обернулась для него не стрессом, а приятным занятием.

Сейчас Стив и Кейт перешли от изучения вариантов к стадии финального решения. Стив рассказывает жене, какие машины ему понравились. Он через интернет проверяет стоимость новых машин для дилеров, а она в это время обзванивает автомобильные салоны, чтобы узнать, какие скидки они предлагают. Они взвешивают все «за» и «против» по каждому автомобилю и оценивают отношение дилеров к Стиву. Ведь хорошие отношения с дилером важны, если с машиной возникнут проблемы.

Затем они отправятся в ближайший дилерский центр, где им могут предложить нужный автомобиль по низкой цене. Здесь Кейт и Стив изучат пакетное предложение, включая цену машины, дополнительные бонусы и сроки доставки. Если они придут к соглашению с дилером, то примут окончательное решение о покупке.

Проведите совместный мозговой штурм

Третий способ расширения автономии – проведение совместного мозгового штурма. В ходе этого процесса обе стороны вместе рассматривают все возможные варианты, не принимая никаких решений, затем дорабатывают эти версии и только потом выбирают наиболее приемлемую. Если вы хотите воспользоваться этим способом, то независимо от того, обсуждаете вы деловой контракт или политические меры, вам помогут пять шагов, описанные в таблице 7.

Таблица 7

Пять шагов совместного мозгового штурма

1. Определите состав участников

Выберите от шести до десяти участников, хорошо знающих предмет обсуждения и имеющих разные точки зрения.

Включите в число участников человека, имеющего доступ к тому, кто будет принимать окончательное решение.

Попросите каждого участника выражать личную точку зрения, а не представлять чьи-то интересы.

Подумайте о привлечении модератора, если позиции участников кардинально расходятся.

2. Изучите интересы сторон

Участники с каждой стороны совместно готовят проект оценки интересов оппонентов.

Каждая из сторон представляет свой список, выслушивает комментарии и коррективы от оппонентов.

3. Предложите различные варианты, не беря на себя никаких обязательств

Договоритесь, что ничто из сказанного на этом этапе нельзя рассматривать в качестве обязательства.

Каждый участник генерирует идеи, которые могут отвечать важным интересам всех сторон.

Нестандартные идеи приветствуются (на их основе могут возникнуть удачные решения).

Запишите идеи на доске или флипчарте, чтобы их видели все участники.

4. Проработайте возможные варианты

Каждый называет идеи, оптимальным образом отвечающие интересам всех сторон.

Участники совместно формируют список из нескольких вариантов, заслуживающих дальнейшего рассмотрения.

Участники совместно прорабатывают эти идеи, чтобы они стали рабочими вариантами.

Они упрощают каждую идею, чтобы достаточным и реалистичным ответом на нее стало единственное слово: «да».

5. Решите, что делать с принятыми вариантами дальше

Определите уполномоченных лиц, которым могут быть рекомендованы эти варианты.

Выберите желающих, которые донесут эти идеи до уполномоченных лиц.

Если среди участников есть люди, ответственные за принятие решения, спросите их: «Что мы можем еще сделать, чтобы вам легче было сказать “да”?»

Совместный мозговой штурм применим даже при решении конфликтов, в которых эмоции зашкаливают, например при разводе. Для семейной пары с детьми развод – сложное испытание, требующее решения непростых вопросов. Одними из самых сложных бывают переговоры по поводу опеки над детьми, когда развод происходит по взаимному согласию. Интересы каждого из супругов, вероятнее всего, будут противоречить друг другу. Список тем для обсуждения включает время посещений, правила, принятые в семье, вопросы медицинского обслуживания, религиозное воспитание, школу, в которую будут ходить дети.

Главный вопрос – кто из родителей обладает правом принимать решения в отношении ребенка, – вероятнее всего, вызовет бурные эмоции. Шансы всех сторон (включая каждого из родителей и ребенка) пережить развод как можно безболезненнее зависят от того, смогут ли родители уделить достаточно времени на проведение совместного мозгового штурма (самостоятельно или при помощи модератора).

Конечно, родители могут пропустить этот сложный этап переговоров, просто пойти в суд и выдвинуть каждый свои условия. Судья, у которого очень много работы, вправе удовлетворить этот запрос в течение нескольких минут. Скорее всего, это приведет к финансовому и эмоциональному ущербу для всех, кроме, возможно, юристов и налоговиков. После этого бывшие супруги, их дети и адвокаты годами могут спорить по поводу вопросов, которые не захотели в свое время уладить более разумно и менее затратно – при помощи мозгового штурма.

В других ситуациях члены определенной организации или группы во время совместного мозгового штурма попытаются найти способ донести свои рекомендации до конкретного человека, обладающего правом принятия решений. Участники могут подготовить письменный меморандум или изложить свои идеи устно.

Осторожно: избыток автономии – это тоже плохо

Случается, что проблема не в недостатке свободы действий, а, наоборот, в том, что мы сталкиваемся со слишком широким выбором и вынуждены принимать чересчур много решений. Как-то Роджер обедал в одном из ресторанов Кембриджа с советским экспертом по переговорам Виктором Кременюком. Официантка протянула советскому коллеге длинное и сложное меню.

– Вы готовы сделать заказ?

– У вас есть блюдо от шеф-повара? Отлично. Я возьму его.

– Какую степень готовности мяса вы предпочитаете: прожаренное, среднее или с кровью?

– Среднее, благодарю вас.

Полагая, что разговор окончен, Кременюк повернулся к Роджеру, но официантка продолжила:

– Какой картофель вы предпочитаете: отварной, фри или пюре?

– Отварной, пожалуйста. Спасибо. – Он снова попытался вернуться к беседе с Роджером.

– Вы возьмете салат?

– Да, спасибо.

– Какой: «Цезарь», салат «Кобб» или фирменный?

– Фирменный, пожалуйста. Благодарю.

– Какую заправку к салату вы предпочитаете?

– Любую, спасибо.

– Оливковое масло, уксус, горчицу, голубой сыр?

– На ваш выбор, спасибо!

– Все, что вы захотите.

– Хорошо. Голубой сыр. Итак, о чем мы с вами говорили, Роджер?

Когда официантка наконец удалилась, Кременюк воскликнул:

– Я оплачиваю этот обед из своих командировочных. Даже друзья не заставили бы меня так потрудиться ради еды. В Москве, когда я заказываю блюдо от шеф-повара, мне его просто приносят.

В случае с автономией, как и со всеми другими основными потребностями, нам необходимо чувствовать оптимальную степень удовлетворенности. Максимум автономии – это не всегда лучший вариант. Мы можем оказаться в ситуации, когда от нас требуется принимать слишком много решений.