Текст книги "Эмоциональный интеллект в переговорах"

Слишком часто, когда у нас действительно есть право принятия решения, мы забываем включить в этот процесс тех, на кого оно повлияет. Исключая других из процесса, мы посягаем на их автономию, а значит, нам непременно придется столкнуться с их возмущением и обидой.

Переговорщики зачастую даже не знают, какое эмоциональное воздействие оказывают на других их односторонние решения. Мы были бы озадачены, услышав от оппонентов такое безапелляционное заявление: «Следующая встреча состоится в нашем офисе в четверг в десять утра». Они сосредоточены на плюсах этого решения и игнорируют процесс, в ходе которого оно было принято. Возможно, офис наших партнеров – действительно оптимальное место для проведения встречи. Им комфортнее и спокойнее на своей территории, а для нас это означает, что мы сможем уйти, когда захотим. В данной ситуации обиду вызывает не само решение, а то, как оно было принято. Включили ли нас в процесс? Ответ на этот вопрос, скорее всего, повлияет не только на наше отношение к конкретному мнению, но и на саму перспективу сотрудничества с этими партнерами.

Как-то раз Роджер и его жена Керри отправились в Вермонт на празднование дня рождения друга. По дороге они остановились, чтобы купить цветы, и выбрали два дорогих декоративных растения. Продавец сообщила им, что в этот день в магазине действует специальная акция, по которой покупатель, приобретший товаров больше чем на 25 долларов, получает дюжину роз в подарок. Роджер попросил, чтобы она провела обе их покупки как отдельные, чтобы он мог получить два бонуса. Девушка согласилась, и Роджер получил бесплатно две дюжины роз.

Пока он расплачивался, Керри взяла розы и направилась к машине. По дороге она случайно встретила своих друзей, которые помогли ей донести цветы. Когда Роджер присоединился к ним и хотел забрать у знакомой букет роз, который она держала, выяснилось, что его жена подарила ей этот «его» букет. Ему не оставалось ничего другого, как улыбнуться и сказать: «Отлично». Но в душе он чувствовал себя уязвленным.

Роджер пытался понять, почему его так разозлило решение жены. Не было ничего плохого в самом факте подарка. Если бы супруга посоветовалась с ним, он бы наверняка одобрил ее план. Но его никто не спросил, кроме того, он считал приобретение двух букетов своей заслугой, результатом своих переговоров с продавцом. Керри единолично приняла решение, даже не подумав, что, он, возможно, хотел распорядиться цветами по-другому.

Роджер пришел к выводу, что разозлился, потому что жена затронула его автономию. Он считал, что сам имел право решать, как поступить с розами. Во всяком случае жена должна была хотя бы посоветоваться с ним. Как только он понял истинную причину раздражения, его гнев испарился.

Если людей задевают за живое такие мелочи, то неудивительно их возмущение, когда один из участников серьезных переговоров захочет принять единоличное решение. Оно может касаться чего угодно: места встречи, времени ее начала, того, какие бутерброды заказать на обед, или момента окончания переговоров. Негативные эмоции возникают не из-за самого решения, а из-за того, что один из участников переговоров решил действовать авторитарно.

Всегда советуйтесь перед принятием решения

Рекомендуем вам внимательно относиться к тому, как ваше поведение сказывается на автономии других людей. Самый простой выход – всегда советоваться перед принятием решения. Керри могла бы не торопиться дарить розы подруге. Ей следовало поинтересоваться мнением Роджера, спросить: «Ты не против, если мы подарим букет Лиз?»

Если вы советуетесь с другими перед принятием решения, у вас появляется три важных преимущества. Другие чувствуют свою вовлеченность в процесс. Вы можете узнать что-то новое. И у вас по-прежнему остается право вето. Консультация с другими не оставляет за ними последнего слова, а скорее обеспечивает их вклад в решение проблемы.

Конечно, у этого подхода есть и недостатки. Так, Роджер предложил жене руководствоваться этим принципом в повседневной жизни. Но через несколько дней она сказала: «Знаешь, в чем сложность с таким подходом? Ничего не делается».

Она права. Необходим баланс между двумя крайностями: чрезмерным стремлением к авторитарности и слишком частыми консультациями. Наши бывшие ученики пользуются слегка измененным вариантом этого принципа. Он применим в любых ситуациях, кроме наиболее серьезных, кризисных, и звучит так: «По возможности советуйтесь перед принятием решений».

Приглашайте к обсуждению «невидимых» заинтересованных лиц

За столом переговоров редко присутствуют абсолютно все заинтересованные лица. Миллионы граждан пожинают плоды экономического соглашения, заключенного двумя политическими лидерами. Тысячи членов профсоюза и администрации компании зависят от решений, принятых десятком участников переговоров. Семья из восьми человек проводит отпуск в том месте, которое выбрали родители.

Если мы перестанем уважать автономию этих «невидимых» заинтересованных лиц, нас ждут большие неприятности. Сотрудники, не согласные с общей линией, могут начать плохо отзываться о компании, не слишком усердно выполнять свою часть соглашения или даже саботировать работу. Американские потребители могут отказаться покупать продукты компании, которая договорилась о применении дешевого наемного труда рабочих из стран третьего мира. Персонал компании будет недобросовестно выполнять свои обязанности, если люди не получили ожидаемой прибавки к зарплате. Дети могут отказаться ехать на отдых, если с ними не посоветовались при выборе места.

Иногда решение может серьезно повлиять на жизнь человека, даже если прямых последствий не имеет. Например, сотрудник скажет: «Я только что взял второй кредит на дом. Если эта компания разваливается, значит, я потеряю работу. Почему никто из руководства не предупредил об этом? И что я должен говорить сегодня своим подчиненным, которые беспокоятся о будущем?»

Уважительное отношение к автономии этих «невидимых» заинтересованных лиц очень важно. Конечно, нереально проводить переговоры с тысячами сотрудников. Иногда невероятно сложно договориться даже с несколькими детьми. Тем не менее вы можете найти способ проконсультироваться с ними. И в любом случае вы должны проинформировать их о вариантах, которые рассматриваются.

Консультируйтесь с заинтересованными лицами. Спрашивайте их мнение по поводу решений, которые предстоит принять. Вы можете разработать специальную систему, позволяющую всем желающим присылать электронные письма, оставлять свои предложения в специальных ящиках или высказывать их конкретному сотруднику. Полезно также создать консультационный комитет. Предположим, СЕО национальной фармацевтической корпорации обсуждает новую политику аптек с руководителями региональных филиалов. Прежде чем что-либо решать, ему следует сформировать консультационный комитет, в который войдут несколько кассиров-операционистов, провизоров, маркетологов и управляющих местными аптеками. СЕО должен проинструктировать членов комитета, которым необходимо совместно обсудить ключевые вопросы и представить общее мнение. По всей стране можно организовать несколько таких комитетов. Итоги этих рекомендаций попадут на стол СЕО.

Какую бы систему обратной связи вы ни предложили, маловероятно, что свое мнение захотят выразить все. Но вы создадите атмосферу, способствующую включению в процесс принятия решений. Люди почувствуют, что их голос тоже имеет значение, даже если последнее слово не за ними.

Информируйте заинтересованных лиц. Можно продемонстрировать уважение к автономии других заинтересованных лиц, информируя их о ситуации. Старайтесь сообщать им об этом в процессе приятия решения. Если это невозможно, проинформируйте их сразу, как только решение принято.

Например, фармацевтическая корпорация должна привести свою деятельность в соответствие с изменившимися государственными нормативными документами. Хотя СЕО корпорации консультируется с юристами и топ-менеджерами, у него недостаточно времени на формирование консультационного комитета или на изучение мнений всех сотрудников. В таком случае разумный выход – оперативно внести необходимые изменения, а затем без промедления проинформировать об этом и о причинах такого шага всех сотрудников.

Проконсультировавшись с другими, мы можем скорректировать свое решение, чтобы оно учитывало интересы всех сторон. Информируя людей о своих решениях, правительства, семьи и компании избегут риска игнорирования автономии заинтересованных лиц.

Пример: как слияние компаний влияет на сотрудников. Очень часто топ-менеджмент компаний игнорирует то, как будущее слияние скажется на автономии сотрудников.

Председатели правления двух компаний провели встречу, убедились в экономической целесообразности слияния и решили двигаться в этом направлении. Они условились, кто возглавит правление объединенной компании, займет кресло исполнительного директора, сколько каждый из них будет получать, как изменятся денежные потоки в результате того, что одна компания приобретет полный пакет акций другой, а также новое название. Вскоре информация об этом слиянии появилась в прессе.

Большинство слияний заканчиваются неудачей, так произошло и в этом случае.

Договаривающиеся стороны правильно рассчитали потенциальную экономическую выгоду от объединения, но не учли психологические и эмоциональные аспекты, которые обязательно возникают в подобных ситуациях. Несомненно, руководители обладали всей полнотой власти, чтобы изучить эти аспекты, сформулировать возможные варианты действий и предупредить потенциальные конфликты. Однако они этого не сделали.

Если бы руководители провели правильные консультации, то многое поняли бы. Автономия важна на всех уровнях любой организации. В слившихся компаниях не совпадали штатные расписания и уровень оплаты труда. Кроме того, в них различалась внутренняя корпоративная культура. Например, по-разному трактовали формальность деловых отношений, дресс-код, обращение только по имени и то, как принято работать – при открытых или закрытых дверях. Эти и другие вопросы следовало обсудить с персоналом обеих компаний. Тогда многие сотрудники смогли бы поучаствовать в процессе урегулирования разногласий. Руководители обеих компаний не учли тот факт, что благодаря сохранению автономии своих сотрудников слияние стало бы менее болезненным. Конечно, невозможно избежать глобальных изменений, но люди были бы готовы к ним. Однако в данном случае автономия и эмоции людей были проигнорированы. И вследствие возникшего сопротивления процессу слияния большого числа сотрудников оно попросту провалилось.

Чтобы установить правила принятия решений, используйте систему категорий ИКС

Перед нами часто встает вопрос о правильной степени автономии при принятии решений. Автономия руководителя, супруга, партнера по переговорам может быть защищена благодаря распределению всех потенциальных решений по трем категориям: «информировать», «консультироваться», «совместное обсуждение» – или ИКС.

Несколько лет назад одному из партнеров в небольшой консалтинговой компании Кембриджа предложили стать управляющим партнером. В компании было около десяти партнеров и примерно столько же прочих сотрудников. Учитывая большое число партнеров, возник вопрос об автономии управляющего партнера при принятии решений. Необходимо было выработать единый свод правил, чтобы все четко понимали его полномочия.

В течение двух недель управляющий партнер тщательно анализировал вопросы, с которыми к нему обращались, и свои решения, а затем организовал встречу с другими партнерами. Он перечислил различные проблемы, которые приходилось решать и ему, и компании в целом, а каждый из присутствующих должен был поднять один, два или три пальца, чтобы показать, к какой категории он относит то или иное решение. Партнеры были удивлены своим единодушием по поводу того, к какой категории причислить ту или иную проблему.

Категория 1: информирование. В нее попали все незначительные вопросы, решения по которым управляющий партнер мог принимать самостоятельно, а затем сообщить об этом коллегам. Например, покупка новой мебели или прием на работу сотрудников.

Категория 2: консультации перед принятием решения. Во вторую категорию были отнесены важные вопросы, решение по которым управляющий партнер принимал только после консультации с другими партнерами. Он сам выбирал, к кому из них он обратится, однако предполагалось, что эти люди компетентны в обсуждаемой области. Например, речь могла идти о перспективах сотрудничества с сомнительным клиентом, таким как табачная компания. Управляющий партнер должен был незамедлительно информировать других о принятом решении.

Категория 3: совместное обсуждение для выработки единого решения. В эту категорию попали особо важные вопросы, для принятия решения по которым управляющему партнеру следовало заручиться согласием большинства партнеров компании. Все они хотели участвовать в значимых решениях, таких как принятие в компанию новых партнеров или переезд в новое здание.

Правило трех категорий может оказаться полезным при проведении переговоров между профсоюзом и администрацией или для людей, которые в течение длительного времени работают вместе и постоянно сталкиваются с однотипными вопросами. Этот подход поможет не нарушать границы автономии друг друга, но при этом никто не будет страдать из-за необходимости постоянных согласований.

Даже когда речь идет о взаимоотношениях двух людей (например, в семье), система трех категорий полезна при принятии самых разных решений – от управления финансами до совместного планирования. Дэн вспоминает следующую ситуацию:

«Однажды я захотел сделать жене сюрприз и пригласить ее на ужин во французский ресторан, чтобы отметить приближающуюся годовщину свадьбы. Настала долгожданная суббота, и я рассказал Миа о своих планах. Но, как оказалось, меня тоже ждал сюрприз. Она уже договорилась провести этот вечер с подругами, не сообщив мне об этом. Мы оба были разочарованы, потому что наши надежды на хорошо проведенный вечер не оправдались.

Обдумав, как избежать таких ситуаций в будущем, мы решили использовать систему категорий, чтобы ответить на несколько ключевых вопросов.

• В какие дни недели мы можем строить планы независимо друг от друга? [Категория 1]

• В какие дни недели мы должны предварительно посоветоваться друг с другом? [Категория 2]

• В какие дни недели мы должны строить планы совместно? [Категория 3]

Мы решили, что каждый из нас может поступать, как ему заблагорассудится, по будням, советоваться по пятницам, а планы на выходные обсуждать совместно».

Система категорий полезна и в вопросах семейного бюджета. Если один из супругов, не посоветовавшись, тратит сумму, которая второму кажется довольно крупной, это почти наверняка вызовет сильные эмоции – как правило, негативные. В таких случаях поможет деление финансовых вопросов по категориям. («Давай договоримся, что никто из нас не совершает покупки дороже ста долларов, не обсудив их».) Можно избежать большинства неприятных разговоров, связанных с деньгами, заранее обсуждая все крупные совместные покупки. Но самое простое правило защиты автономии в подобных случаях – это привычка консультироваться перед принятием решения.

Помните Элизабет, корпоративного юриста, которая отправилась в Чикаго для заключения стандартной сделки? В начале этой главы мы рассказывали о затруднительном положении, в котором она оказалась. Так случилось, что она нарушила автономию Джона, и это с самого начала вызвало между ними напряжение. Что ей посоветовать, чтобы эффективнее использовать аспект автономии?

Как обстоят дела в настоящий момент

Элизабет изо всех сил старается сохранить добрые отношения с Джоном, несмотря на неожиданно возникшую напряженность. Она внимательно его слушает, вместо того чтобы замкнуться в себе, уйти или обвинить Джона в препятствовании рабочему процессу. Она сообщила ему, что хочет привлечь к совместной работе двух помощников и у нее есть свои планы на вечер. Ее диалог с Джоном выходит из-под контроля. Оба остро реагируют на слова друг друга. Взаимное непонимание и недоверие растут.

Прежде всего Элизабет может использовать автономию, чтобы упорядочить собственные мысли и успокоиться. Для начала нужно сделать глубокий вдох и только после этого что-то говорить или предпринимать. Она может также извиниться и отойти в дамскую комнату, чтобы получить несколько минут на раздумье, как направить переговоры в нужное русло.

Если вернуться к списку основных потребностей, станет очевидно, что Элизабет нарушила автономию Джона. Она удивила его тем, что приехала на встречу в сопровождении двух помощников, имеет другие планы на вечер и уже подготовила проект финального соглашения. Ни одно из этих решений нельзя назвать «неправильным». Но можно предположить, что Элизабет вторглась на ту территорию, которую Джон, по крайней мере частично, считает своей областью принятия решений. Возможно, Элизабет стоит извиниться за свою роль в этой ситуации и дать Джону понять, что ее намерения были самыми благими и она понимает его эмоциональную реакцию на нарушение его автономии.

«Прошу прощения за недопонимание, вызванное моими действиями. Я просто пыталась быть максимально полезной. Хотя, несомненно, я должна была предупредить, что со мной два моих помощника и мы уже подготовили предварительный вариант соглашения».

Чтобы продвинуть переговоры, Элизабет следовало спросить у Джона: «Как вы предлагаете провести оставшуюся часть нашего рабочего дня?»

Ей необходимо было внимательно выслушать идеи Джона и оценить их, подчеркнув положительные моменты, которые она в них увидела. Если у него нет предложений, она могла бы предложить возможную повестку дня с учетом автономии друг друга.

«Я не планировала, что мы подпишем соглашение сегодня. Главное – найти варианты, удовлетворяющие интересам обеих сторон. Как вы думаете, не нужно ли прочитать этот проект соглашения и выделить темы, которые нам стоит обсудить? Вы можете исключить какие-то пункты или что-то добавить. А на обсуждение пригласим как моих помощников, так и ваших, если вы сочтете это необходимым. После обеда подумаем, в каком направлении нам двигаться. Что вы об этом скажете?»

Элизабет расширяет автономию Джона, предложив ему удалить или добавить пункты для обсуждения. Она подчеркивает, что он не должен воспринимать ее предложение как нечто окончательное и может внести свой вклад в формирование соглашения. Автономия Джона также расширяется, когда Элизабет предлагает пригласить на встречу его помощников. Спрашивая, что Джон думает по этому поводу, Элизабет дает понять: с этого момента она хочет совместно обсуждать процесс их взаимодействия.

В ретроспективе

Сейчас мы подошли к гораздо более простому вопросу: что могла бы сделать Элизабет, чтобы изначально создать позитивную атмосферу при взаимодействии с Джоном?

Скорее всего, недопонимания можно было бы избежать, если бы Элизабет проконсультировалась с ним по поводу двух помощников перед полетом в Чикаго. Полезно было бы поговорить с ним до подготовки проекта соглашения. За несколько дней до встречи она могла позвонить Джону и сказать:

«Как вы знаете, я буду находиться в Чикаго всего один день. Сейчас я пытаюсь понять, как сделать время нашей встречи наиболее продуктивным. Хотя никто из нас, как мне кажется, не готов к подписанию соглашения в ходе этой моей поездки, я полагаю, что его примерный проект поможет нам сфокусироваться на ключевых вопросах. Я могу попросить моих помощников подготовить документ и выслать вам. Но, возможно, вы сами хотите разработать проект соглашения и прислать его нам? В любом случае так мы лучше поймем важные вопросы, которые необходимо обсудить. Есть ли у вас помощники, работающие над этой сделкой? Возможно, будет полезно, если в первой встрече примут участие и ваши, и мои помощники? Что касается расписания, то мне кажется, что нам понадобится все время, которое будет в нашем распоряжении. Мой самолет прилетает в 9:30. Я готова работать допоздна, если вам это удобно. Однако, если вы не против, я хотела бы поужинать с друзьями. Устроит ли вас такой вариант?»

Обратите внимание, что, предлагая Джону подготовить предварительный проект соглашения, Элизабет устанавливает с ним доверительные отношения. Теперь у Джона нет оснований полагать, что Элизабет преследует какие-то личные цели, вызываясь разработать этот документ. Независимо от того, будет ли Джон проверять проект соглашения, очевидно, что в его создании примут участие обе стороны.

Что касается помощников Элизабет, то удивление Джона вполне понятно. Он встречает ее в гордом одиночестве, а она появляется с целой свитой. Скорее всего, он почувствовал, что им пытаются манипулировать, унизить его, демонстрируя численное превосходство команды оппонента. Но Элизабет имеет полное право пригласить на деловую встречу своих помощников. Тем не менее перед встречей с Джоном обязательно нужно было проинформировать его, что она приедет не одна. Так Элизабет сохранила бы свою автономию на право взять с собой помощников и выразила бы уважение к автономии Джона, чтобы он мог подготовиться к приезду ее команды. Возможно, он также привлек бы одного или двух коллег.

Независимо от того, чувствует ли Джон себя побежденным из-за неравенства сил, у него существуют опасения по поводу сугубо практических вопросов. Если он планировал забрать Элизабет из аэропорта на своем спортивном автомобиле, возможно, там просто нет места для дополнительных пассажиров. Придется также изменить броню в ресторане с учетом того, что обедающих будет четверо. Кроме того, придется пересматривать и другие нюансы, чтобы день прошел комфортно и продуктивно. Если бы его предупредили обо всем заранее, он сэкономил бы время, силы и не испытал бы негативных эмоций.