Текст книги "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях"

Продажа: что я сделал не так

Я думал, что знаю, как продавать продукты. Я был уверен, что моего опыта на ярмарках и выставках, когда я, будучи подростком, продавал часы (мой первый стартап), хватит для успеха моих новых проектов. Но, к сожалению, всей настойчивости мира не хватило бы, чтобы хоть как-то нивелировать недостаточность моих знаний.

Я арендовал два киоска: один на автовокзале Порт-Аторити, а другой во Всемирном торговом центре. Там я начал выставлять оба вида продукции – косметику по уходу за кожей и средиземноморские пасты. Я также взял два стенда – на торговой выставке и на уличной ярмарке в Манхэттене. Киоски едва-едва покрыли расходы, но стенды не могли даже восполнить арендную плату, не говоря уже о чем-то еще. Очевидно, я что-то делал не так.

Я быстро понял, что киоскам не доверяют, когда покупают пищевые продукты. Кроме того, я выбрал неправильные места. Люди, мчащиеся из железнодорожных туннелей во Всемирный торговый центр и в Порт-Аторити или спешащие на работу, не думали о продовольственных товарах и не хотели покупать банки с пастой, чтобы потом тащить их с собой; они просто хотели домой. Это была сверхзадача – покрывать арендную плату за киоски каждый день.

Постепенно я осознал, что нам нужно попасть в розничный продуктовый магазин, и желательно такой, который специализируется на деликатесах. Именно в таких магазинах покупатели искали особенные виды продуктов и готовы были платить за них. Если бы удалось продать товар лучшим розничным магазинам, например Zabar’s, то они бы позаботились о покупателях. Если бы я смог продать свои продукты в специализированный магазин, то получил бы более низкую маржу, потому что розничные цены должны включать в себя маржу для ретейлера и даже для дистрибьютора, но зато я выиграл бы по объему то, что я потерял на марже.

И тут на горизонте возникла новая проблема: мои презентации товара для закупщиков розничных магазинов были неубедительны. У моих продуктов было много недостатков, начиная от ценовой структуры и информации на этикетке и заканчивая видом продукта и ощущением бренда. Но я не знал, в чем были проблемы, не говоря уже об их решении. Я приходил в розничные магазины и отказывался уходить до тех пор, пока закупщик или менеджер либо заказывали мой товар, либо объясняли мне, что я делаю неверно. Менеджерам нравились (и их забавляли) искренность и цельность моих намерений: перед ними был мексиканский еврей, который оставил карьеру в юридической фирме, чтобы таскать с собой банки пасты из сушеных томатов в огромном коричневом портфеле, и все это ради поддержки сотрудничества на Ближнем Востоке. Им нравилась моя история и мое желание учиться и делать все возможное, чтобы добиться своего. В результате они были чуточку снисходительнее ко мне. Мне также помогало то, что продукты были действительно вкусными. Кто-то дал мне шанс, кто-то – совет.

Я помню, как пришел в знаменитый продуктовый магазин Zabar’s на Верхнем Вест-Сайде – пантеон деликатесов. Мне нравилась его энергетика и все, кто там был, – как будто персонажи Нила Саймона и Вуди Аллена сошли с экрана и пришли в этот магазин. Я обратился к служащему и попросил о встрече с главным менеджером или владельцем. Возможно, я ждал около часа, только чтобы поговорить с кем-нибудь из начальства. В конце концов Саул Забар собственной персоной и Скотт Гольдшайн, его верный менеджер, подошли ко мне. Мне не дали шанса представить свой продукт в кабинете или по крайней мере за столом. «У вас одна минута», – сказал Саул.

И вот прямо там я указал на банки и объяснил свою концепцию. Саул и Скотт по-дружески меня атаковали: «У тебя нет ни малейшего представления о том, что ты делаешь. Твои этикетки слишком мудреные», – произнес Саул. «Твоя ценовая структура никуда не годится», – заявил Скотт. «Продукт слишком соленый», – воскликнул Саул. «И слишком жирный», – добавил Скотт. «Все неверно», – согласились оба. В промежутках между оскорблениями и обидными словами о том, какой я глупый, они дали мне великолепные советы. Я внимательно слушал и пообещал все сделать. Весь разговор длился, может, минут 10–15, но мне показалось, будто я в течение часа участвовал в соревновании по боксу с двумя тяжеловесами. Забар и Гольдшайн согласились дать мне шанс, если я сделаю необходимые изменения. Я уверен, они сомневались в том, смогу ли я все это сделать, но через несколько месяцев я снова показался на пороге их магазина, и они разместили огромный по меркам того времени первый заказ – десять ящиков. Наше сотрудничество продолжается уже 20 лет; мы до сих пор друзья, а наши продукты все также продаются в Zabar’s.

Вначале у наших средиземноморских паст было много проблем. Банки были маслеными, потому что они были неправильно запечатаны. Этикетки были наклеены криво, так как это делалось вручную. Наша ценовая политика была просто катастрофой, ведь мы не позаботились о достойной марже, чтобы дать ретейлерам и дистрибьюторам получать нужную прибыль. Еще неоднократно мне приходилось возвращаться к своим расчетам.

Вот так мало-помалу я начинал разбираться в пищевой отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что в то время получил одну из самых великолепных возможностей научиться всему, потому что меня окружали люди, которые были лидерами в этой сфере. Я приносил им банки с образцами пасты, они говорили мне, что я делаю не так, я исправлялся, продавал товар и вновь заказывал его у производителей.

Пытаясь попасть в специализированные магазины, я в то же время старался «забросить сеть» как можно дальше. У меня не было дистрибьютора, и мне приходилось осуществлять каждую продажу самому. Моя система была далеко не эффективной – и в отношении времени, и в отношении затрат: я просто бродил по улицам Нью-Йорка, пытаясь пристроить свой товар в любой магазин, который согласится его взять.

Я недавно поселился на Манхэттене и довольно плохо знал его. В начале своего бизнес-пути после вечера в компании друзей в каком-нибудь баре я отправлялся на своем стареньком «Форде» по улицам, опустевшим к двум часам ночи, и проводил своеобразную разведку. Я останавливался буквально возле каждого дома, делая пометки в своем блокноте о продуктовых магазинах, которые были потенциальными покупателями моих продуктов. Несколько таких ночей мне потребовалось, чтобы нарисовать карту, показывающую размещение каждой бакалеи, винной лавки, супермаркета и других магазинов острова Манхэттен, в которых я мог попытать счастья.

Потом наступало время отправляться в путь пешком. Я выходил в 7 утра на пересечение 122-й улицы и Бродвея, рядом с Колумбийским университетом. Двигаясь по западной стороне Бродвея, я шел к деловому центру, останавливаясь у каждого магазина, который, по моим предположениям, мог взять мои продукты. Я нес с собой портфель из кожзаменителя с 30 фунтами пасты в стеклянных банках и буханку хлеба для дегустации пасты. Я не уходил, пока владелец магазина не давал мне шанса. Если у человека, который находился на тот момент за главного в магазине, не было полномочий по размещению заказов, то я просил номер телефона того, у кого эти полномочия были. Позже я звонил закупщику в штаб-квартиру компании.

Иногда, чтобы пройти по одной стороне главного проспекта Манхэттена до самого конца, уходил весь день. На следующий день я занимался его второй стороной, не пропуская ни один важный для меня магазин. На Мэдисон-авеню или Первой авеню, на которых было мало продуктовых магазинов, для меня было более эффективнее переходить с одной стороны улицы на другую. Таким образом я прошелся по каждой улице Манхэттена. Больше всего шансов оказалось у меня на Бродвее, на Второй и Третьей авеню, а также несколько приятных исключений были обнаружены в Нижнем Ист-Сайде и Сохо.

Когда с Ближнего Востока мне приходили коробки с продукцией, я засовывал все товары в свой помятый красный «Форд» и сам развозил заказы. У меня был сломан замок от багажника, и я использовал скотч, чтобы закрыть его.

После того как мои продукты имели небольшой успех в розничных магазинах, мне разрешили организовать стойки дегустации, чтобы покупатели могли попробовать пасту. Демонстрация товара в магазине Zabar’s стала важнейшим событием для успеха моих продаж. Я потратил около 50 долларов на покупку вкуснейших хрустящих багетов из знаменитой пекарни магазина и решил сэкономить деньги, самостоятельно встав за стойку для дегустации. Проведя несколько часов на ногах за рассказами о своих продуктах, я израсходовал два-три ящика с пастами на дегустацию и продал 30 ящиков стоимостью 1000 долларов за один день. Этот магазин был главным по деликатесам в Нью-Йорке, и мне нравилось смешить покупателей, рассказывая им о моих продуктах и о том, почему я так их люблю. Я провел похожие дегустации в Fairway, West Side Market и других независимых розничных магазинах Нью-Йорка.

Когда число магазинов, покупающих у меня продукты, достигло 20, я обратился за помощью к небольшим дистрибьюторам для их обслуживания. Я сам открывал счет и производил первую продажу, а потом мой дистрибьютор занимался поставкой заказов. Я все еще должен был полностью контролировать весь процесс продажи, но теперь я не осуществлял поставки, и у меня освободилось время для увеличения числа продаж.

Моей следующей целью стала Филадельфия. В то время мне было 25, и я встречался с девушкой из Пенсильванского университета. Алгоритм моих действий был такой же, что и в Манхэттене – я исследовал все улицы рядом с университетом и заносил на карту все продуктовые магазины, которые я видел из машины. Изучив «Желтые страницы», я составил список всех специализированных магазинов, магазинов натуральных продуктов, здоровой пищи, кошерных гастрономов и бакалей. Потом я позвонил в каждый магазин, чтобы договориться о встрече с закупщиком.

Это был совершенно неэффективный способ продавать, но я не осознавал, как много времени теряю впустую. Иногда мне приходилось ехать где-то час на метро по Филадельфии, только чтобы убедиться в том, что магазин специализируется на венгерском мясе или испанской пище, или это был малюсенький ларек, который оставлял мало надежды на то, что покупатели выберут в нем именно средиземноморскую пасту. Или же я мог приехать в 5 утра на рынок в Джермантауне на встречу с закупщиком и узнать, что сегодня у него выходной.

Однажды мне удалось продать товар Ashbourne Market в Elkins Park. В общем-то этот покупатель был похож на предыдущих: до него нужно было добираться два часа, и это ради заказа стоимостью меньше 40 долларов с небольшой вероятностью еще одного заказа в этом году. И вдруг я осознал, как скудны были мои достижения в то время. Разумный человек сдался бы, но я был целеустремлен и наивен. И моя наивность заставляла меня продолжать начатое, потому что я был не осведомлен о тех огромных трудностях, которые поджидали меня в ближайшем будущем.

Одной из моих первых огромнейших удач стало знакомство с крупной дистрибьюторской компанией Haddon House. Она была серьезным национальным дистрибьютором, и добиться сотрудничества с ней было для меня важным стимулом. Когда получилось так, что компания должна была поставлять мои продукты, я назначил встречу с торговыми представителями, чтобы подружиться с ними. Группу торговых представителей я пригласил неподалеку от Applebee’s на ланч, который стоил мне огромных денег, но это было необходимо – так я купил время, чтобы рассказать о своих продуктах, пока мы ели. Я надеялся, что они будут покупать мои продукты, и они действительно несколько раз так и сделали. Кроме того, я иногда имел возможность путешествовать с ними, когда они навещали своих клиентов. Они представляли меня, и мне иногда удавалось продавать свои продукты напрямую магазину. KIND является сейчас одной из важнейших товарных линий Haddon House.

Две фазы предпринимательства: пусть убежденность укрепляет упорство

Упорство – это скорее о взглядах и темпераменте, о непрекращающейся силе, которая идет от характера человека. Но откуда берется целеустремленность? Может ли, наряду с характером, процесс принятия решения об открытии стартапа повлиять на ваш уровень настойчивости? Я считаю, что может. Даже более того, двухэтапный процесс принятия решения может спасти предпринимателя от него самого до того момента, как он запустит проект. Предприниматель должен быть нацелен на финишную прямую, невзирая на трудности. Но что, если он преследуют неверную цель? Он может кончить тем, что втопчет в грязь свою жизнь. Вот почему так важно отделять фазу исследования и разработки проекта от фазы воплощения его в жизнь.

Если у вас появилась идея, необходимо для начала проверить ее. Если бы я сразу начал с большой маркетинговой кампании, а не стал проверять проект с минералами Мертвого моря через объявления в газетах и на уличных ярмарках, то мог бы потерять миллионы, а не тысячи долларов, чтобы научиться на своих ошибках. Во время этой первой фазы предприниматель должен критично взглянуть на каждый аспект своей идеи. Есть ли смысл в его задумке? А может, кто-то уже делает подобное?

Если вы провели исследование и обнаружили, что у вас нет конкурентов, то, очевидно, вы плохо искали. Любая идея на этой планете имеет конкуренцию. К примеру, хотя я никогда не пробовал томатной пасты до того момента, как стал ею заниматься, вскоре я узнал, что подобные продукты производят кустарно в Италии и Калифорнии. Это время здорового скептицизма. Существует ли в действительности та проблема, о которой вы думаете? Помогает ли ваша идея хотя бы до удовлетворительного уровня решить эту проблему? Результативна и эффективна ли ваша идея? Реалистична и разумна ли ваша задумка? Есть ли у вас то, что требуется для ее реализации? Во время этого начального этапа постоянно задавайте себе эти неприятные вопросы, подвергайте сомнению свой характер и изучите свое финансовое положение. Фаза исследования должна включать в себя настоящий самоанализ, а также исследование внешних обстоятельств и подобных уже осуществленных проектов. Будет также разумным во время этого периода узнать отношение к вашей идее тех, кому вы доверяете.

Если вы серьезно размышляли над своей идеей, если прошли через огонь сомнений и все еще не отказались от нее, то тогда вы можете двигаться дальше. Если после продолжительного периода исследований и самоанализа вы все еще уверены в том, что ваш стартап имеет место быть, то вы можете переключить свое сердце и свой мозг со скептического режима в верующий.

Верующая фаза начинается с того момента, когда вы беретесь за исполнение своей задумки. С этого момента вы не имеете права смотреть назад и сдаваться. Вы непобедимы, и вас невозможно остановить. Вы черпаете силы из своих исследований, потому что знаете – у вас есть шанс добиться своего. Ничьи сомнения не могут вас обескуражить. У вас могут быть минуты слабости, и вы столкнетесь с неудачами. Но внутри вы должны нести тот огонь, который будет вселять в вас силы: «Я не должен сходить с дистанции, я достигну своих целей, провал – не мой вариант». Конечно, нормально и необходимо постоянно задавать себе вопросы о том, как модернизировать свою стратегию, как получить отзывы и новую информацию, как улучшить свой продукт или систему поставки. Вы всегда должны оставаться критичным мыслителем. Однако во время верующей фазы вы не имеете права подвергать сомнению суть своих намерений. Вы должны устранять все сомнения. Никто и ничто не может остановить или обескуражить вас, любая неудача лишь сделает вас сильнее и усилит вашу веру в дело. Вы становитесь деятельным человеком, который добивается своих целей.

Процесс превращения из скептика в верующего жизненно важен для осуществления задуманного. Если вы нарушите или перепутаете эти фазы, то можете причинить себе и своей мечте много вреда. Если вы имеете неверные представления о возможности реализовать свою идею, потому что плохо ее проверили, то можете провести в безвестности десятилетия, растрачивая впустую свою энергию и свою жизнь (не стоит ли захотеть как следует провести фазу исследования хотя бы поэтому?). Но если уж вы перешли во вторую фазу, крайне важно не позволить никаким помехам остановить вас. Вооружившись убеждением, которое появляется благодаря правильности вашей цели И уверенности в избранном вами пути, проистекающих из скептической фазы исследований И раздумий, вы должны обрести целеустремленность И силы подниматься, когда падаете.

Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.

Иногда совершенно непредвиденным образом что-то пойдет не так – абсолютно не так. Это нормально – чувствовать в какие-то моменты себя испуганным и одиноким; вы должны принять эти эмоции и вернуться к работе. Возможно, вам предстоит пережить самые тяжелые моменты в своей жизни. Но в конце концов, если это по-настоящему ваше детище и ваша миссия, вы будете с любовью взирать на пройденный путь, потому что вы и собирались его совершить. Вы увидите смысл даже в сложностях и ужасных ошибках, которые сделали.

Я был бы рад сказать, что мысль о том, чтобы бросить мое дело, ни разу не приходила мне в голову, но за несколько лет до запуска продуктов KIND я всерьез подумывал о том, чтобы оставить все и вернуться к надежной карьере юриста. Иногда я мечтательно представлял себе, каково бы это было, получать фиксированный оклад и не нести ответственности за доходы других. Я опасался того, что моя компания никогда не будет успешной, а я не смогу выполнить свою миссию.

Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.

Меня заставляли идти дальше мое упорство, моя цель и мое убеждение. Я просто не мог позволить своей мечте уйти и я не мог подвести свою команду.

Можно ли научиться настойчивости?

Когда я был ребенком, я очень любил сказку «Три поросенка». Мысль о том, как важно использовать время для выполнения качественной работы, всегда была мне понятна и близка, и я тоже пытался добросовестно делать любое дело, за которое брался. Теперь мы с женой читаем эту сказку нашим детям. Мы также читаем им историю про «Паровозик, который смог» («Я смогу! Я смогу! Я смогу!»).

Можно ли научить настойчивости? Как можно воодушевить молодую (или совсем молодую) личность никогда не опускать руки? Как можно научить детей тому, чтобы они не соглашались с ответом «нет», если они по-настоящему во что-то верят? Будучи родителями, мы часто настаиваем на том, чтобы дети не подвергали сомнению то, что мы делаем, и верили всему, что мы им говорим. Однако надо учить детей и тому, что подвергать сомнению авторитет власти и оказывать на нее давление нормально, а иногда крайне полезно. Конечно, вы не хотите вырастить человека, который не сможет ужиться с людьми, потому что будет вести себя слишком дерзко или упрямо. Однако вы также не хотите вырастить слабака, который будет всегда плыть по течению и слепо подчиняться деспотичным правилам и соглашаться на любые условия.

Необходимо вновь и вновь говорить им: если что-то пошло не так, не бойся пробовать снова и снова. Важно, что ты стараешься. Важно, что ты не сдаешься. Не бойся проигрывать. Бойся не попытаться. Дети любого возраста не хотят расстраивать своих родителей. Нам важно научить их соперничать с самими собой, гордиться своими усилиями и не пытаться добиться успеха только для того, чтобы поразить других. На эту тему есть отличная книга «Мифы воспитания» По Бронсона и Эшли Мерримен.

В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть. Жизнь в любом случае подбросит нам проблемы, поэтому в борьбе с непредсказуемостью жизни необходимо прививать себе и своим близким умение не сдаваться. Важно, чтобы мы развивали в себе и наших детях уверенность в собственных силах, которая необходима для продолжения игры, даже когда нам кажется, что мы плохо играем. Чем больше мы играем, тем лучшими игроками становимся.

С раннего детства я стал свидетелем того, как мой отец трудился в поте лица, работая над своим бизнесом – он продавал часы. Очень часто к нему приходили люди за советом. Я любил сидеть рядом с ним, когда он работал в своем кабинете, и слушать разговоры, которые он вел со своими коллегами. Усердие отца в работе и его отношение к жизни сильно повлияли на меня и мое желание стать предпринимателем и изменить этот мир.

Я начал зарабатывать деньги с малых лет. И хотя по меркам Мехико моя семья считалась обеспеченной, в ней всегда подчеркивалась важность финансовой независимости. Даже когда я был слишком мал, чтобы понять, что это значит, я складывал деньги в копилку.

Когда мне было шесть или семь лет, я начал свой первый бизнес, организуя карнавальные игры для своих родных и двоюродных братьев и сестер. Я брал с них несколько центов за возможность поучаствовать в игре по бросанию колец и получить в качестве приза острый мексиканский леденец «Чамой» (Chamoy) или пачку жвачек. Мои сестры Тэмми и Илеана, мой брат Сиома и мои кузены Сэнди и Эдди постоянно играли в эту игру.

Когда мне было восемь, я показал свое первое шоу фокусов. Со временем мой бизнес в сфере магии разросся, и мне потребовалось сценическое имя. Вдохновившись великим Гудини, мой дядя Джордан предложил мне стать великим ГуДэни. Когда я стал сотрудничать с моим другом Джейми Джэет, то он настоял на том, чтобы стать ГуДжейми (которое не звучало, как ГуДэни). Другой друг, Грегорио Шнайдер, присоединился к нам с Джейми в роли фантастического клоуна Гуволете. Вместе мы показывали представления на детских днях рождения, в бар-мицвах, домах престарелых, школах, детских больницах и больнице для детей с особенностями ментального развития.

Больше всего мы заработали в универмаге, совладельцами которого были родители Джейми. На Дне детей – мексиканском празднике Dia de los Niños – мы дали восемь шоу подряд для 200 детей за один раз. Таким образом мы заработали 500 песо (примерно 80 долларов с учетом инфляции), и это были огромные деньги для нас.

Мое сотрудничество с Джейми и Грего продолжается по сей день. Они были первыми инвесторами моего бизнеса и до сих пор имеют доли в KIND.

В возрасте 12 лет мне захотелось узнать больше о бизнесе, также я хотел сделать что-то самостоятельно. Я попросил у родителей разрешения устроиться на настоящую работу во время летних каникул. Они несколько колебались, но в итоге поговорили с моим крестным отцом, и он помог мне устроиться на должность помощника в оптовую торговую компанию, продающую текстиль в центре Мехико.

Мне приходилось добираться на автобусе до метро, ехать на нем в центр, а потом идти пешком несколько кварталов по мексиканской жаре. В то время город был еще более опасен, чем сейчас, и дети из обеспеченных семей – особенно из еврейских – никогда не оставались без присмотра. Дети играли у бетонных стен, окружавших каждый дом. Поэтому для ребенка моего возраста и в моей ситуации – из частной школы и с кучей возможностей – ездить каждый день на метро в центр было довольно необычно.

«Тебя было не так-то просто отговорить, – сказала моя мама, когда я недавно спросил ее, как мне удалось убедить их разрешить мне ездить каждый день одному на метро в центр города. – Если уж ты чего вбил себе в голову, то это невозможно было из тебя выбить».

Моя работа заключалась в доставке больших рулонов ткани в разные места неподалеку от склада компании. Я отмерял и отрезал ткань для клиентов, принимал плату за товар. В середине 8-часового рабочего дня, в 13.00, у меня был перерыв, и я мог купить себе холодную апельсиновую газировку Orange Crush. Это была моя любимая часть дня.

В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть.

Когда моя семья иммигрировала в Сан-Антонио в Техасе, я был уже в старших классах. Свою клиентскую базу для моего бизнеса по магическим представлениям я потерял, но все так же хотел работать. Разрешение же на работу было только у моего отца. У меня появился новый друг – Макс Решетников, который иммигрировал в Сан-Антонио из России. Он уговорил меня пойти на работу к торговцу алюминиевыми сплавами.

Возможно, это была самая странная работа, которую я когда-либо выполнял, и однозначно самая неприятная. Как в фильме «Алюминиевые человечки» с Ричардом Дрейфуссом и Дэнни де Вито, торговцы алюминиевыми изделиями часто прибегают к бессовестным и нечестным способам, чтобы заставить бедные семьи сделать алюминиевую кровлю для дома якобы для его защиты.

Наша почасовая оплата труда была ниже принятого минимума, однако нам полагалась единовременная выплата 50 долларов, если удавалось уговорить людей приобрести товары из алюминиевых сплавов. Торговец, которому мы помогали, назовем его Билл, забирал нас около наших домов на своем большом старом «Кадиллаке» 1970-х гг. с красными вельветовыми сиденьями. Нам требовалось где-то около получаса, чтобы добраться до гангстерской южной части Сан-Антонио. Ровно в восемь Билл высаживал нас на углу какой-нибудь улицы, и в течение следующих четырех часов мы должны были под палящим техасским солнцем бродить между домами, стучась в каждую дверь.

Если нам кто-то отвечал, мы рассказывали ему о преимуществах алюминиевого сплава. Это была самая постыдная часть работы, о которой я сегодня искренне сожалею: Билл учил нас, что говорить людям, чтобы завлечь их. Например, мы говорили, что компания переехала в этот город, поэтому мы проводим рекламу. Или что журнал National Geographic посетит их и сделает фотографии домов, которые будут наиболее заметно улучшены. Мне было непросто использовать такие методы.

Недостатки моего занятия были слишком значительны. Ко мне приставали. Меня укусила собака (из-за чего мне пришлось делать прививку от бешенства). И я ни разу не заработал тех 50 долларов, потому что мне никогда не удавалось уговорить людей. У Макса получилось это сделать два или три раза, и я всегда удивлялся: что же я делаю не так?

Когда я понял, что продажа алюминиевых сплавов – не мое, я переключился на более предпринимательскую деятельность. С моим другом Дэнни мы решили стричь газоны и нарекли свою фирму «Услуги по стрижке газонов DND». Мы предлагали подстричь газоны в нашем районе Hunters Creek и где-то еще. Но так или иначе бизнес потерпел неудачу, потому что у нас не было ни машины, ни списка клиентов, ни даже, по сути, газонокосилки – когда нам звонил клиент и хотел, чтобы мы приехали к нему и подстригли газон, мы просили его использовать его газонокосилку!

В конце концов я начал продавать часы. Отец оказал мне огромную услугу, познакомив с одним из своих поставщиков для беспошлинной торговли, его другом, который торговал маркой часов Michele. Он согласился продать мне для начала, в качестве одолжения, часы по оптовым ценам. Мне удалось продать большое количество часов, и я гордился тем, что он хочет, чтобы я занимался продажами не потому, что он делает одолжение моему отцу, а потому, что у меня хорошо получалось. Отец также подкинул мне несколько дешевых китайских часов для продажи. Когда мои дела пошли в гору, мне удалось купить у компании Citizen несколько наручных и настольных часов. Иногда я покупал за раз всю линию настольных часов от 500 до 1000 штук, которую Citizen хотела продать.

Когда мне было 16, я начал продавать на придорожном блошином рынке Eisenhauer (the Eisenhauer Road Flea Market) в неблагополучной части города. Я приезжал туда в 7 утра субботним утром, частенько в сопровождении моего младшего брата Сиомы, которому было 12 и который играл роль моего помощника. Я продавал часы стоимостью от 20 до 60 долларов.

Блошиный рынок представлял собой грязный лабиринт небольших закоулков, где люди накидывались на любой товар, начиная с китайских подделок и заканчивая дешевыми сувенирами. Там были ломбард и магазины, продающие товары, сошедшие со страниц каталога Oriental Trading Company. Странные личности бродили между прилавками. Самым большим удовольствием для нас было купить огромную копченую ножку индейки и съесть ее. (Не думаю, что сегодня я был бы в состоянии съесть этого монстра.)

Время, проведенное за прилавком на блошином рынке, помогло мне развить свои предпринимательские навыки: умение вести переговоры, торговаться, определять цену, вести бухучет, правильно учитывать все расходы, включающие в себя доставку и другие затраты. По сути, я очень многое узнал о розничной торговле.

Когда я поступил в колледж, я расширил свой бизнес с часами, арендуя небольшие киоски в больших торговых центрах – чаще всего в North Star Mall (самом модном торговом центре в Сан-Антонио) и Ingram Mall. Я назвал некоторые из киосков Da’Leky Times (звучало лучше, чем Daniel Lubetzky’s Times); другие получили название Watch-U-Want. Я начал организовывать сеть студентов, которые помогали мне обслуживать эти киоски. Работать в киоске было не так-то просто, потому что аренда требовала, чтобы мы были открыты всегда, когда работает торговый центр. Иногда мне приходилось пропускать занятия.

Ужасней всего было работать, когда торговые центры пустовали или когда не было заинтересованных покупателей, потому что мне приходилось снова и снова слушать ретропесни из соседнего магазина. Однако когда появлялись покупатели, становилось весело. Я мог за выходные продать товара на сумму более чем 1000 долларов, и мне удавалось получать прибыль почти каждую неделю. Моими самыми любимыми покупателями были туристы. Мне нравилось общаться с ними. Многие были из Мексики, как и я, и привыкли спорить с продавцом – это традиционный мексиканский способ покупать вещи. Иногда я продавал от пяти до десяти часов одной семье за раз – в качестве подарков всем членам семьи из Штатов. Так как я продавал практически напрямую, мои цены были очень конкурентоспособными.

Сложнее всего было управиться с магазинными ворами. Когда покупателей становилось слишком много, было сложно следить за всеми часами. Я придумал связывать пять или семь часов ленточкой и запоминать их точное расположение. Некоторые из этих часов стоили больше 100 долларов, особенно классные модели Submariner от Citizen, и я не хотел их терять.