Текст книги "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях"

Толкать или тянуть?

Мой опыт стремительного расширения компании, когда мы занимались средиземноморскими пастами, а также более органичного роста в KIND показал, как важно сосредоточиться на устойчивом росте. В сфере продаж потребительских товаров мудрым является совет: «тянуть важнее, чем толкать». Это означает, что «толкать» владельцев магазинов и закупщиков на размещение вашего продукта на самых видных местах гораздо менее важно, чем заставить покупателей «тянуть» продукт с полок. Попытка протолкнуть товар на полки может быть осуществлена благодаря вашему упорству, через знакомого или талантливого торгового представителя, но если вы добьетесь того, что товар появился на полках, но не продается, то такое развитие событий скорее подорвет ваши отношения с продавцом, и в конце концов ваш продукт будет вообще снят с производства.

Я приписываю большую часть успеха KIND нашей сосредоточенности на качестве и верности бренду – мы всегда стремились удостовериться в том, что понимаем, за что выступает наш бренд, и говорить об этом каждый раз при контакте с нашими потребителями. Именно поэтому требования к новому продукту в KIND всегда крайне высоки: новый продукт должен превосходить ожидания – он не может просто выстоять благодаря благосклонности наших преданных покупателей. Он должен добавить что-то еще к этой благосклонности. Он должен всегда быть верен тому, за что выступает наш бренд, всегда вызывать следующую реакцию: «Вау, да это лучше, чем я мог себе представить». Отличная идея продукта, которая не соответствует ценностям нашего бренда, может быть осуществлена другой компанией – но не компанией KIND. Если же идея продукта отвечает требованиям бренда, но не может быть реализована так, чтобы оправдать ожидания потребителей в отношении вкуса и пользы товара, то тогда такой продукт не может быть выпущен KIND, пусть даже его идея и кажется крайне привлекательной в теории.

Попытка быть всем для всех превратит вас в ничто ни для кого

Я не понимаю, когда компании пытаются удовлетворить потребности сразу всех потребителей, так что качество оказывается важнее количества. Возьмем для иллюстрации пищевую промышленность. Если у вас есть новый натуральный продукт, то сначала вы должны добиться того, чтобы он появился в магазинах, специализирующихся на продаже здоровой пищи, покупатели которых скорее будут более любознательны и готовы попробовать что-то новенькое. Если у вашего продукта появятся потребители, то можно передвигаться к высококлассным супермаркетам и некоторым супермаркетам среднего класса, которые обслуживают образованных покупателей, готовых открывать новые полезные продукты. Когда о вашем продукте узнают благодаря дегустациям, рекламе и постепенно он приобретет репутацию, вы можете добиться появления его в таких клубах, как Costco и BJ’s, и в конечном счете, когда у вас уже есть постоянные и потенциальные покупатели, ваши продукты могут стать успешными и в таких розничных крупнейших супермаркетах, как Target и Walmart. К тому времени, когда ваши товары уже широко распространены, вы уже нашли определенное количество постоянных покупателей, а также привлекли внимание социальных медиа. Это признание помогает и покупателям, и потребителям понять, что́ ваша компания продает и почему ваш продукт особенный. Стоит вашим преданным покупателям начать искать ваши продукты в других магазинах, вы можете даже начать продавать свой товар в круглосуточные или непродуктовые магазины (например, магазины спортивных товаров).

Я не до конца понимал, что в каждом месте, в котором мы выставляли наши продукты, они должны иметь определенный успех и обеспечивать высокое число продаж. В общем-то я не знал, что продукты и услуги должны появляться в магазинах в соответствии с дистрибьюторской стратегией, описанной мной выше. Напротив, я чувствовал, что должен продать свой товар в каждый магазин, мимо которого я проходил, начиная с круглосуточных мини-маркетов до Bloomingdale’s и Macy’s. У меня была такая установка: я не мог допустить, чтобы какой-то магазин на моем пути не стал моим клиентом. Я был так горд своей целеустремленностью. Однако упорство без цели и стратегии приводит к тому, что вы напрасно можете потерять свое время, усилия и деньги.

Вспоминаю, как однажды, когда я только начинал свое дело, я зашел в небольшой мини-маркет на углу 84-й улицы и Бродвея и стал уговаривать владельца попробовать мою томатную пасту. Мистер Ким попытался объяснить свой отказ: «Эти продукты не для моего магазина. Люди заходят сюда, чтобы купить хлеба или молока». Я продолжал настаивать: «Но эти пасты из сушеных томатов невероятно вкусные». Я открыл банку, окунул кусочек багета в пасту и чуть ли не засунул ему это в рот. Он никак не мог от меня избавиться. Он продолжал ходить вдоль проходов и ставить кетчуп на полки. Я следовал за ним по пятам везде, даже в подвал, объясняя ему, насколько этот продукт особенный. Спустя 2 часа мне в конце концов удалось убедить его заказать одну упаковку стоимостью 28,20 доллара. Он сделал это, чтобы я наконец-то ушел. Я был настолько горд собой. «Дэниэль, – сказал я себе, выходя из магазина с высоко поднятой головой, – ты победишь, потому что ты не сдаешься».

Но каждый раз, когда я заходил в тот удобный магазин, даже десять лет спустя, я считал каждую из той дюжины банок, стоящих на полке, покрывающихся пылью, портящих репутацию моему бренду и так несправедливо занимающих торговую площадь того несчастного продавца. Я был растерян. Лучше бы я инвестировал те два часа в установление отношений со специализированными магазинами, где мои товары лучше принимали и был неплохой шанс продать их.

Я сделал ошибку в том, что называл креативные маркетинговые программы, которые, по моему мнению, должны были увеличить продажи. Из-за того, что мне довольно легко было заручиться доверием продавцов, я начал поставлять некоторым из них большие партии товара. В какой-то момент я не понимал, что, если продукт долго залеживается на полках магазина, это никому не приносит ничего хорошего – ни вам, ни продавцу.

Однажды (просто вопиющий случай) я начал программу привилегий, вознаграждающей продавцов, которые делали заказы большого объема товаров. Если ретейлер заказывал 64 ящика с моими средиземноморскими пастами (в то время заказ на 1800 долларов), то он получал в подарок металлический стеллаж (который обходился мне в 200 долларов), две демонстрации продуктов и обещание упомянуть их в любой статье о нашей компании. Я не осознавал, что я оказываю своим клиентам медвежью услугу. Требовалось слишком много времени, чтобы продать 64 ящика этого товара особого спроса, причем продавались они по-разному (к примеру, паста из сушеных томатов и базиликовый песто продавались быстро, но остальные соусы с трудом исчезали с полок). Это также вредило моему бизнесу. Благодаря этим программам я провоцировал волну новых продаж и возлагал на себя далеко не малые расходы на стеллажи, тратил время на демонстрацию продуктов, а потом наступали месяцы без повторных заказов. На полках моих клиентов скопилось слишком много банок с томатной пастой, и они обвиняли меня в этом. К счастью, они знали, что я хотел только как лучше. И они не собирались вновь заказывать мои лучшие товары, не избавившись от тех продуктов, которые им было непросто продать.

Вначале мы до абсурда были не сосредоточены. Я так восторгался нашей моделью, которая служила миру через бизнес-сотрудничество, что решил работать по ней не только на Ближнем Востоке, но в других конфликтующих регионах на других континентах. Я думал, мы можем таким образом объединить и другие враждующие группы населения. В Индонезии мы создали марку Bali Spice, которая занималась продажей соусов и макарон, произведенных мусульманками, христианками и буддистками, а также кокосового молока, над которым работали сингальцы и тамилы Шри-Ланки. В моей родной Мексике у нас был бренд Azteca Trading Co., в рамках которого в Чьяпасе собирался перец халапеньо, а в Техасе на его основе производили соусы чипотле. Чтобы рассказать обо всех ошибках, которые я совершил, работая с каждой из упомянутых выше линий товаров, пришлось бы написать не одну книгу. У меня тогда просто не хватало терпения сосредоточиться на достижении первого большого успеха.

PeaceWorks был (и все еще остается) хорошей идеей. Но всего этого было слишком много для нашей команды из пяти человек. Я был абсолютно слеп и многого не понимал в то время, как и многие предприниматели, которые считают, что могут сделать все. Мы просто не могли физически уделить внимание всем брендам. Когда вы начинаете выстраивать бизнес, то должны стараться сделать все на высшем уровне. А этого просто невозможно добиться, если вы запускаете сразу несколько стартапов, десятки новых продуктов и продаете везде и всем одновременно.

Радуйтесь неудаче как возможности извлечь из нее урок

Сегодняшний успех KIND обязан всем моим ошибкам в начале пути. Пытаться забыть или скрыть свои ошибки – абсолютно неверно. Напротив, вы должны принимать их близко к сердцу, нести их с гордостью. Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться. Я могу соотнести любое свое достижение с какой-то ошибкой, которую я совершил ранее и которая меня чему-то научила.

Я знаю, что неудачи всегда чрезвычайно болезненны. Гораздо проще оглядываться назад и поэтично говорить о них. Но ведь когда они случаются, вы даже не знаете, сможете ли выкарабкаться, не говоря уже о том, что у вас просто нет времени, чтобы думать о ценности этих уроков для вашего будущего. И все же это самый важный момент для того, чтобы применить по отношению к себе конструктивную критику и подумать о том, что вы сделали не так и как можно изменить свое поведение в будущем.

Даже когда ваши дела идут неплохо, вы должны быть готовы к неудачам и, может быть, активно искать их. Иногда успех, например быстрый рост, способен скрывать множество недостатков и слабых мест вашего проекта. Скажем, есть компании, которые кажутся очень сильными игроками на рынке только потому, что они оказались частью быстро растущего рынка. Однако когда рост этого рынка замедляется или перед компанией появляется какое-нибудь препятствие, обнаруживается, что их могут потопить либо их слабая культура, либо недостаток сплоченности команды. Несложно руководить и казаться суперзвездой, когда ваша компания и ваш бренд на высоте. Восхищения достойно другое – к примеру, если ваша команда споткнулась о настоящее препятствие и смогла выстоять.

Чтобы создать культуру постоянного самоанализа и реконструкции, мы в компании KIND проводим каждый год встречи «Начни думать», чтобы еще раз пристально рассмотреть все, что мы делали в течение года, и сделать какие-то системы действий постоянными, если это оказывается необходимым. Нужно вновь поставить под сомнение каждое решение, думать критично. Если ваша компания терпит поражение по всем фронтам, вы вынуждены проводить подобные встречи. Позвольте неудачам воодушевить вас и вашу команду знанием того, что вы сделали неверно, и что нужно для того, чтобы вы сразу начали делать это правильно. Понять – это уже половина дела. А если у вас все в порядке, то стоит задать себе вопрос: не слишком ли низко вы целитесь? В KIND мы применяем подход «терпеть поражение быстро, достигать успеха еще быстрее» и приветствуем риски и эксперименты. А также если вы имеете успех, то нельзя заболевать им. Продолжайте задавать себе вопросы – используйте философию «И», чтобы увидеть, что вы можете исправить во всех аспектах своей деятельности. Учитесь на своих ошибках, не дайте успеху вскружить вам голову и всегда продолжайте напоминать себе, что вы не гений и не супермен и что вы можете делать еще лучше.

Почему так важно сфокусироваться

Бизнес – это как играть в настольную игру «Риск». Если вы слишком быстро будете продвигать своих солдат по игровому полю и захватывать землю за землей, то можете быстро растратить свои силы и оставить тыл незащищенным. Тогда враги атакуют ваши слабые места и одержат над вами верх. Ваше стремление построить империю может стать причиной вашей гибели. Похожим образом, когда вы запускаете новые продукты, то должны сначала убедиться, что ваши основные продукты защищены и вы можете продолжать выигрывать своим центральным предложением. Каждое ваше новое действие должно быть сильным: ваши продукты должны иметь самостоятельный успех и иметь хорошие продажи в каждом магазине, в который они попадают. Однако если ваши новые продукты терпят неудачу, вы можете сделать шаг назад и сражаться за место под солнцем там, где у вас уже гарантированно есть шансы на успех. Вы просто передислоцируете свои ресурсы и свое внимание для расширения рынка относительно своих центральных продуктов.

Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться.

В конце концов вы можете расширить свой ассортимент, но вы можете попытаться это сделать только в том случае, если уверены, что ваш основной продукт хорошо защищен, – иначе у вас вскоре появится конкурент, который отберет вашу долю рынка. Когда вы все-таки решаетесь на расширение, убедитесь, что не меняете ценности своего бренда, потому что это может расстроить и отпугнуть ваших нынешних клиентов.

Кроме того, планируя расширение, убедитесь, что у вас достаточно ресурсов, чтобы пойти в настоящее наступление. Важно уметь нападать и одновременно продумывать защиту. Просто болеть каким-то делом, не имея при этом четкой стратегии, не приведет ни к какому результату.

Спустя несколько лет после запуска KIND мой друг Тим Каспер, который был очень успешным закупщиком в сети магазинов натуральных продуктов и аналитическим складом ума которого я восхищаюсь до сих пор, показал мне весьма интересные данные, демонстрирующие, что категория фруктово-ореховых батончиков, которые мы производили, была представлена очень ограниченным числом продуктов по сравнению с сегментом плиточных батончиков, который в то время доминировал на рынке. Он посоветовал мне запустить линию плиточных батончиков. Я даже какое-то время раздумывал над этой идеей, потому что тогда мы еще находились на стадии разработки принципов, которые свяжут все линии наших продуктов воедино.

Размышляя над этой идеей, я стал думать о том, за что выступает бренд KIND. Вы находите определение своего бренда, когда решаете, что не будете делать, а также то, что все-таки делать будете. Мы могли бы выбрать путь выпуска плиточного батончика из фруктов и орехов, и тогда бы нашей фишкой автоматически стало бы использование фруктов и орехов, которые позволяют делать батончики различных видов. Выбор второй линии продуктов был невообразимо важен, потому что потребители провели бы связь между оригинальным и новым продуктами, и таким образом родилось бы определение нашего бренда. Поэтому этот выбор был так необходим.

Хорошенько подумав над этим вопросом, я почувствовал, что плиточный батончик – это не бренд KIND, и мы не стали этим заниматься. Для плиточного батончика была возможность, которую мы «упустили». Но ведь KIND был рожден благодаря осознанию того, что плиточные батончики не подходят мне и миллиону других потребителей. Я хотел быть уверенным в пище, которую я ем, и я хотел избежать чрезмерной обработки наших ингредиентов, которую не одобряю. Я внимательно слушал, что говорит мне мой бренд. И он говорил мне, что плиточный батончик – «это не то, чем ты хотел заниматься».

Несмотря на то что мы в конце концов открыли новую линию продуктов, защита нашего ключевого продукта была и будет важнейшей частью нашей стратегии. Вот почему мы продолжаем инвестировать в батончики KIND Fruit & Nut, даже когда расширили наш бренд. Мы продолжаем придумывать новые вкусы, оставаясь последовательными в своих решениях, постоянно стремимся улучшить то, что и так уже признано лучшим, и ставим качество на первое место. Если мы не будем так делать, мы рискуем потерять наших покупателей, доверие которых нам было так непросто завоевать.

Как сделать все правильно

Предприниматели, которые выводят на рынок потребительские товары, стремятся создать как можно более широкую дистрибьюторскую сеть, продвигая свои продукты в как можно большее число магазинов. Однако продуктивность каждого магазина гораздо важнее обширности дистрибьюторской сети, особенно в начале вашей деятельности, когда у вас не так много ресурсов для раскрутки своего продукта (или услуги).

Когда мы запустили KIND, то знали, что нам нужно попытаться инвестировать свои ресурсы в лидирующие сети магазинов здоровой пищи, таких как Whole Foods. В Whole Foods достаточно оживленное движение и покупатели чрезвычайно любознательны и готовы обратить свое внимание на новые бренды. Мы можем продать до ста батончиков KIND за один день в одном-единственном магазине Whole Foods. В качестве сравнения: мини-маркет или аптека в среднем продают всего лишь пару батончиков в день.

Если мы собирались сделать так, чтобы люди узнали о KIND, например, через бесплатную дегустацию, то наша выручка от инвестирования в розничные магазины премиум-класса и специализированных ретейлеров была на порядок выше по сравнению с другими магазинами. Мы обнаружили, что «переинвестировать» в магазины подобного вида просто невозможно.

В отличие от наших действий в начале нашей деятельности, когда мы были недисциплинированы и пытались протащить наши продукты в каждый магазин, теперь мы были сфокусированы строго на магазинах натуральных продуктов и гастрономах.

Наряду с национальной сетью Whole Foods мы также нацелились на Gelson’s в Лос-Анджелесе, Mother’s Market в Ориндже, Draeger’s и Andronico’s в Bay Area, Treasure Island в Чикаго, Fairway в Нью-Йорке, King’s в Нью-Джерси, PCP в Сиэтле, Henry’s (теперь Sprouts), Vitamin Cottage, Central Market в Техасе и другие первоклассные бакалейные сети по всей стране. В настоящее время мы считаем, что еще не добились своего лучшего результата в сотрудничестве с этими клиентами. Несмотря на наше активное проведение демонстраций продуктов, огромное количество покупателей Whole Foods еще не попробовали батончик KIND. Мы продолжаем организовывать дегустации в этом супермаркете, и продажи нашего ключевого продукта также продолжают расти.

Обращать внимание на продуктивность магазина и инвестировать именно в те магазины, у которых она высока, так же важно для производителей пищевых продуктов, как и для производителей электроники, приборов и других высокотехнологичных товаров. Вам необходимо понимать, кто ваш ключевой ретейлер или партнер, у которого наиболее высокое число продаж и который наиболее подходит вашему продукту. Важно вычислить, в какой магазин приходят ваши настоящие покупатели – те, которые чаще всего покупают ваш товар, которые наиболее ему преданы. К этим продавцам вы должны относиться с любовью и оказывать им всяческую поддержку. Мое правило в этом случае: ты никогда не делаешь достаточно. Ты всегда можешь улучшить обслуживание этих клиентов, вместо того чтобы искать новые связи где-то еще. Будучи предпринимателем, вы можете стремиться заполучить согласие как можно большего числа магазинов, однако есть вероятность того, что вы делаете недостаточно для своих главных партнеров. Помните, как важно по максимуму получить от этих существующих возможностей, потому что тут у вас гораздо больше шансов добиться доходности своих инвестиций.

Когда вы начинаете справляться с этой задачей, определите стратегию перемещения продаж. Следите за «концентрическими кругами» возможностей в отношении ваших постоянных покупателей. В нашем случае, к примеру, батончики KIND появились потом в таких первоклассных супермаркетах, как Lund’s, Byerly’s, Harris Teeter и Food Emporium.

Следующим шагом для нас стал «захват» региональных бакалейных гигантов, таких как HEB, Wegman’s, Fred Meyer и King Soopers. Мы также начали прокладывать себе путь в многообещающие национальные и региональные сети, такие как Kroger, Safeway, Publix и Stop & Shop. Каждая из этих побед отзывалась в наших сердцах огромной радостью, но, как правило, мы старались сначала оказать достаточную поддержку и уделить должное внимание нашим новым партнерам и лишь потом переходить к следующим. Сначала мы убеждались в силе нашей продукции, постепенно проверяя ее. Мы понимали, что если будем слишком агрессивны и станем настаивать на появлении наших товаров сразу во всех магазинах сети по всей стране, то число продаж из расчета на один магазин может оказаться недостаточным, чтобы гарантировать продолжение сотрудничества с магазином и дать нам шанс вырасти внутри сети.

Я помню, как Сесиль Боуджи, закупщик в Kroger, дала нам возможность появиться в 200 магазинах Kroger. Я помню, как давал задание члену своей команды Рами Лешем настаивать на большем числе. Однако был сделан более разумный шаг. Рами и Сесиль лучше представляли себе ситуацию, чем я, – они считали, что сначала нужно сосредоточиться на этих магазинах и попытаться добиться успеха там. В то время мы еще не в состоянии были снабжать всю национальную сеть. Однако хорошо показав себя в лучших магазинах, мы медленно стали расширять продажу своего товара и в конце концов смогли добиться появления наших продуктов на полках 2600 магазинов сети.

Стоило нам появиться во всех супермаркетах страны, как мы начали искать альтернативные дистрибьюторские каналы – магазины спортивных товаров, кофейни, аэропорты, вокзалы, магазины походного снаряжения, такие как Hudson News, сети товаров для офиса, например Staples, и другие непродовольственные розничные магазины, которые размещали наши батончики у прикассовой стойки.