Текст книги "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях"

У меня было одно стратегически важное место в моем киоске, откуда я мог видеть все товары в одно и то же время. Если я был занят с покупателем и случалось так, что я не стоял на этом месте, то я извинялся, обходил вокруг киоска, только чтобы проверить, все ли на месте с другой стороны. Двух продавцов я не мог себе позволить.

Однажды был наплыв покупателей, и группа людей стояла с одной стороны киоска, а одна молодая женщина была на другой стороне совсем одна. Заметив ее, я сразу посмотрел на прилавок и увидел, что там недостает около 12 часов. Молодая женщина была единственной, кто стоял рядом с ними.

Когда она стала отходить от киоска, я попросил ее остановиться, но она проигнорировала мою просьбу и продолжила идти. Я попросил продавца из соседнего магазина присмотреть за моим киоском и побежал за ней, крича: «Полиция! Воровка!» Продавцы из соседних отделов, разделяя мой гнев по отношению к ворам, пытались позвать на помощь охрану магазина, когда я за ней побежал. Она шла довольно быстро, и я не мог схватить ее, иначе бы меня обвинили в нападении на человека.

В конце концов она добралась до дверей, ведущих на парковку. Я запыхался, ужасно вспотел – я знал, что если упущу ее, то потеряю свой товар и свою честь. Поэтому я перекрыл ей двери, чтобы она не могла пройти, пока не придет полиция. Она пыталась оттолкнуть меня, но я не прикоснулся к ней и пальцем. Я просто не пускал ее в дверь.

Наконец к нам подошел охранник и спросил, что случилось. Я рассказал, что видел.

– Вы видели, как она берет часы?

– Нет, не видел, – ответил я.

– Откуда же вы знаете, что она их украла?

– Потому что она была единственным человеком на другой стороне киоска, а я постоянно проверяю свои часы, – сказал я.

У женщины была дамская сумочка и белая сумка с плюшевым медведем сверху. Я попросил охранника проверить ее дамскую сумочку. Он колебался, но я убедил его это сделать, хотя женщина и отказывалась дать нам ее.

Сумочка была абсолютно пустой. Я открыл рот от удивления. Охранник строго посмотрел на меня: «Отойдите от дверей и пропустите женщину». Я, потерпев поражение, уставился в пол. Потом, в качестве последней попытки, я обратился к нему: «Попросите ее показать, что у нее в белой сумке под плюшевым медведем».

Он колебался, но в конце концов велел ей показать сумку. Она начала плакать. Под мишкой лежала не только дюжина моих часов с демонстрационными упаковками, но и куча других вещей, которые она, очевидно, наворовала в течение всего дня. Оказалось, что она стащила даже пустой кошелек.

Бизнес пришлось приостановить, пока я проходил год обучения за рубежом – во Франции и Израиле. Первый семестр я учился в Институте европейских исследований (Institute of European Studies) в Париже и посещал несколько курсов в Сорбонне.

У меня не было с собой моего чемоданчика с инвентарем для фокусов, но я был просто в восторге от уличных артистов, которых увидел в Париже. Я наблюдал, как они обращались к совсем незнакомым людям. Это казалось невероятным и интриговало. Я решил попытаться выступить со своим представлением, поэтому собрал стандартный набор фокусника: колода карт, веревка, несколько монет, кольцо, и долго практиковался дома. Потом я пришел в туристическую часть города Ле-Аль.

После некоторых колебаний я все же робко подошел к столику и спросил тихо на ломаном французском, не хотят ли гости увидеть немного волшебства. Они равнодушно ответили «нет» и отмахнулись от меня, словно от мухи. Я подошел к другому столику и снова нерешительно спросил: «Voudriez vous voir un peu de magie?» («Хотите увидеть волшебство?»). Они посмотрели на меня так, словно я был назойливым ребенком, который пытается их перебить, и вернулись к своему разговору.

Я был разочарован и расстроен. Мне было ужасно стыдно, когда я возвращался на свою съемную квартиру. Помню, как сидел на скамейке, уставившись в карту метро, и чувствовал, как во мне поднимается волна злости на самого себя. Почему я так нервничал? Очевидно, что перед потенциальной аудиторией я вел себя крайне неуверенно. Зачем им было тратить свое время и верить, что я могу показать им что-то стоящее, когда я сам не верил в себя? Почему я вообще спрашивал разрешения, вместо того чтобы показать им что-то? Я брел домой. Ночью, лежа на кровати и будучи не в состоянии заснуть, я решил, что теперь изменю стратегию.

На следующий вечер я появился в том же самом месте, но теперь надел спортивную толстовку и источал уверенность. Подойдя к столу и, не спрашивая ни у кого разрешения, я лишь улыбнулся людям за столом, подбросил монету в воздух и сделал так, что она исчезла прямо у них на глазах. Они были удивлены и воскликнули в один голос: «Как ты сделал это?» Я снова улыбнулся, повернулся к женщине, которая сидела ближе всего ко мне, и «обнаружил» монету у нее за ухом. Моя небольшая аудитория была в восторге. Мне это нравилось, поэтому я продолжал. Спустя 15 минут я поблагодарил их, и каждый за столом дал мне несколько монет. Люди за следующим столиком видели кое-что из того, что я показывал, и слышали смех, поэтому тут же позвали меня к себе. Тем вечером я заработал 300 долларов, довольно большая сумма для студента, которому приносит удовольствие его работа. Однако главным вознаграждением был тот факт, что я смог побороть свои страхи и свою неуверенность и понял, как стать уличным артистом.

Следующим шагом должны были стать большие шоу. Это была гораздо более сложная задача. На площади перед Центром Помпиду сразу несколько уличных артистов привлекали внимание туристов. Тут был и глотатель меча, и танцор брейк-данса, и мим. Артисту необходимо было держать аудиторию в напряженной заинтересованности, иначе люди могли просто проходить мимо или уйти в другое место. Сначала я пригласил троих друзей прийти посмотреть на меня, а потом я уже сам начал созывать людей. В какой-то момент около 30 людей окружили меня, однако вскоре они ушли к другим артистам. Я занервничал, начал запинаться, мой голос дрогнул. Я смог собрать совсем немного денег. Люди думали, что я веду себя неестественно, и проходили мимо. В конце концов у меня осталось всего три зрителя – мои три друга.

И вот снова я в растерянности и недоволен собой. Но, проанализировав свои ошибки, я решил их исправить. Я осознал, что хороший уличный артист определяет, что будет его сценой и в течение какого-то времени подготавливает людей к представлению. Он не начинает представление сразу же. Напротив, он тщательно создает пространство, где люди могут занять «лучшие места», таким образом, у зрителей появляется стимул остаться и увидеть шоу. Я убедил своих друзей Фиону и Хендрика играть рядом со мной на скрипке и барабанах. Я начал представление с просьбы о «добровольце» и выбрал свою подругу Венди. Я проткнул ее огромной иголкой и отправил в гипнотический сон, в котором она должна была пребывать на протяжении всего шоу. Я вынул из нее иголку только после того, как по зрителям прошла шляпа для сбора денег. Мы не так-то много получили – всего лишь около 60 долларов за спектакль, к тому же эти деньги мы должны были распределить между собой. Кроме того, после спектакля нам нужно было ждать своей очереди в порядке, который был установлен самими артистами. Но ощущение того, что 400 людей собрались, чтобы посмотреть на твое шоу, а тебе нечем их удержать, кроме как иголкой в теле Венди, было просто невероятным. Благодаря опыту создания сцены таким образом, чтобы люди остались смотреть представление, я многому научился в отношении организации и поведения. В конце концов я отправился путешествовать со своими представлениями по Европе, зарабатывая на поездки работой уличного фокусника.

И хотя я считал себя бизнесменом, мой опыт в Израиле заставил меня со всей душой уйти в дело несколько иного характера. Возвратившись в Сан-Антонио, я вынужден был купить свои первые очки, так как провел много часов в библиотеке за книгами, разрабатывая свой тезис по арабо-израильскому конфликту. Теперь я не участвовал в общественной жизни, а сидел дома, работая и по ночам, и по выходным, потому что так был увлечен этой темой. В конечном варианте в моем трактате насчитывалось 268 страниц. (Я до сих пор храню копию у себя в офисе.)

Я подал заявку в несколько юридических колледжей, и мне удалось попасть в Stanford Law, который был моим самым желанным вариантом. Держа в руках предложение от колледжа, я должен был решить, буду ли я продолжать свой бизнес с часами или отправлюсь в Стэнфорд. Мой отец, окончивший всего лишь три класса школы, мечтал о том, чтобы его сын стал хорошим юристом. Он также хотел, чтобы я избрал свой путь и не занимался продажей часов. Сам он мечтал когда-то о профессии врача, но с его образованием было покончено, когда немцы захватили Литву. Он начал торговать часами, потому что у него не было выбора, но у меня, благодаря его жертвам, выбор был. Мы много раз подолгу разговаривали с отцом, и каждый раз я пытался убедить его позволить мне работать в его компании. Было очевидно, что в глубине души он хотел, чтобы мы работали вместе. То, что он мечтал о моей высокой карьере в другой сфере, было доказательством его бескорыстия.

Две сферы, которые были мне интересны, – торговля и миротворчество – разрывали меня в разные стороны. Конечно, можно выступать с фокусами, пока ты учишься в университете, но в конце концов нужно будет выбирать свой путь. Я с трудом представлял себе, как достичь своих целей одновременно. К счастью, мне повезло, и благодаря философии «И» я нашел способ сделать это. Способ, который позволил мне не выбирать между своими желаниями, а начать бизнес с социальной миссией. Будучи предпринимателем, я сам мог задавать условия, в которых будет работать моя компания.

Когда другие с вами не согласны

Один из самых неприятных моментов в первые годы существования KIND был связан со стремительным уходом из фирмы нескольких ключевых фигур нашей команды. Я не виню их. После десяти лет попыток поднять бизнес у некоторых первостепенных людей в компании возникло ощущение того, что наши фруктово-ореховые батончики – путь в никуда. Я поговорил с некоторыми членами команды, которых я по-настоящему любил, они были серьезными, трудолюбивыми торговыми представителями, качественно выполнявшими свою работу. Они все сказали мне, что не видят будущего компании и ее новой линии товаров. Уход этих людей задел меня, потому что, хотя я и понимал, почему они уходят, все-таки пламенно верил, что KIND – это великая возможность для нас всех.

Среди членов моей команды была одна истинно талантливая женщина-продавец. Я много инвестировал в нее, обучал, чтобы сделать ее еще более сильным специалистом. Когда она пришла, чтобы известить меня, что уходит, я потребовал объяснений. Она сказала, что я не запускаю достаточного числа новых продуктов и не использую всех направлений развития.

«Мы только-только запустили KIND, – сказал я. – Ему просто нужно дать время для разгона». Но я не смог убедить ее. Подобные объяснения я услышал еще от нескольких человек, которые работали с нами. Им нравилось продавать батончики KIND, но они горели еще большим желанием продавать новые продукты. Вся эта ситуация заставила меня задать самому себе вопрос, не слишком ли медленно я развиваю наш бренд.

Несмотря на это негодование в отношении ограниченного ассортимента KIND, я боялся перегрузить бренд ненужными товарами, это была ошибка, которую я уже совершал однажды и которая тогда чуть было не погубила мою компанию. Как я должен был понять, что выбрать – продолжать заниматься основными позициями бренда или начать его расширение?

Глава четвертая. Честность и дисциплина

Верность бренду и себе

В компании KIND мы ориентируемся прежде всего на поддержание нашей репутации. Я научился буквально до сумасшествия быть верным качеству наших продуктов и целостности нашего бренда – благодаря ошибке, которую когда-то допустил. Недостаточная верность бренду почти уничтожила нашу первую линию продуктов, которую мы запустили во времена Moshe & Ali. Причина моего провала крылась в одной из самых распространенных и разрушительных ошибок, которые совершают предприниматели: расширение любой ценой и без четкой стратегии.

В дополнение к пасте из сушеных томатов Moshe & Ali я также занялся поставкой и продажей базиликового соуса песто и паст из зеленых оливок, также произведенных в соседних странах Ближнего Востока, которые через сотрудничество хотели преодолеть вражду. Качество наших продуктов было очень высоким: The New York Times написала про них, что они «вкусные… и не такие соленые, как другие пасты». Наши продукты добились признания среди ретейлеров, которые продавали их, и среди потребителей, которые ценили их вкус и пользу.

Благодаря нашему начальному (пусть и скромному) успеху мы быстро добавили еще семь видов паст, в том числе и пасту из черных оливок, соус песто из кинзы и пасту со вкусом чеснока и укропа. Все эти средиземноморские приправы были высокого качества, укрепляли целостность бренда и также неплохо продавались.

«Это так просто, – подумал я. – Можно продолжать». Эксперты по пищевой промышленности посоветовали мне захватить как можно больше места на полках. Их простейшая философия звучала следующим образом: «больше продуктов – больше места на полках; больше места на полках – больше внимания покупателей; больше внимания покупателей – больше продаж». Все это, как правило, верно, если тестовые продажи были хорошими. Вот почему на магазинных полках вы видите столько видов зубной пасты одной марки, или лекарства от боли, или соусы для макарон. Однако, чтобы новые продукты покупались вновь и вновь, их идея должна быть верна основному бренду, с одной стороны, и каждый продукт должен быть самостоятельным – с другой. Всякий продукт должен удовлетворять определенную потребность или желание, чтобы не «отобрать» продажи у оригинала. Новые единицы товара должны не разочаровать потребителей, чье доверие вы завоевали, поскольку они хотят, чтобы вы продолжали поставлять им то же качество: это правило, возможно, кажется очевидным, но им очень часто пренебрегают.

В попытке быстро расширить линию мы всего за несколько лет добавили новые соусы, и в результате их число достигло 16. Хотя мы выставлялись лишь в нескольких сотнях магазинов, а наши продажи составляли менее миллиона долларов, я думал, что мы сможем повысить выручку просто путем увеличения числа предложений – все равно каких! Чтобы всегда помнить о своем высокомерии и предательстве по отношению к нашим покупателям, я продолжаю хранить в своем офисе банку нашего самого странного продукта: кисло-пряного азиатского острого терияки-соуса. Этот продукт с треском провалился, и я должен был предвидеть, что так получится. Как я мог предположить, что под средиземноморским брендом, под которым продавались товары, сделанные совместными усилиями арабов и израильтян, может продаваться малоизвестный азиатский соус? Этот продукт не имел ничего общего с нашим брендом, и наши верные покупатели весьма удивились, увидев его на полке.

Хуже всего было то, что качество наших новых соусов не выдерживало сравнения с первоначальными продуктами. Острая терияки-паста была студенистой, и хотя ксантановая камедь, которая входила в ее состав для связывания соуса в единую массу, была натуральной, в глубине души я осознавал, что она недотягивает до премиум-качества наших первых продуктов. Наша паста из сушеных томатов была великолепной по вкусу и необычной (PeaceWorks все еще продает ее под брендом Meditalia, и она по-прежнему является одним из лучших продуктов, которые я когда-либо пробовал). Азиатская же паста была – в лучшем случае – удовлетворительного качества.

В погоне за расширением линии продуктов я, очевидно, потерял из виду суть моего бренда. На этом этапе моей карьеры я не понимал важность сохранения верности бренду. Внутренний голос говорил мне, что эти дополнительные продукты не относятся к первому классу нашего бренда, но я был жаден, наивен и невнимателен. Я старался думать следующим образом: «Что такого, если кому-то не понравятся новые виды продукта? Они просто не будут покупать его снова и вернутся к основной линии бренда. Как это может навредить?»

О чем я не думал, так это о том, что покупатели доверяли бренду, и я обязан был поддерживать их доверие. Когда люди попробовали острую терияки-пасту, в лучшем случае – они просто отвернулись от нас, в худшем – почувствовали себя обиженными и преданными. Хотя они могли и не высказывать это подобным образом, они почувствовали, что бренд потерял свою изюминку, и их недовольство одним продуктом подорвало доверие к целому бренду. Для нас не должен был стать сюрпризом (но стал) тот факт, что одна большая ошибка отвернула от нас наших преданных покупателей; многие из них прекратили покупать наши продукты – даже те, которые им когда-то нравились.

В течение следующих месяцев и лет мы стали свидетелями резкого снижения количества продаж, которое я связал с непоследовательным качеством наших продуктов. Осознание того, что я подвел и предал наших покупателей, сжигало меня изнутри. Я пообещал себе, что никогда больше не буду жертвовать качеством ради места на полках, никогда не буду воспринимать покупателей как нечто само собой разумеющееся, всегда буду следить за качеством и оставаться верным бренду. Какой бы продукт мы ни запустили в будущем, он должен быть по крайней мере такого же качества, что наши уже существующие на рынке товары.

Почему потребительский товар никогда не должен разочаровывать и что для этого нужно сделать

Даже если вы считаете, что знаете суть своего бренда, даже если чувствуете, что ваш продукт оправдает ожидания, может оказаться, что потребители не разделяют ваших взглядов. Как можно заранее предугадать или проверить это? У вас не один потребитель – их миллионы, и у каждого из них свой вкус, свои предпочтения.

Например, Netflix. Я давно пользуюсь услугами этой компании. Мы с женой любим их «очередь» – список блокбастеров, которые хотим получить, и порядок того, как их получаем. Поступление DVD в определенное время избавляет меня от ненужных и долгих попыток сделать «правильный» выбор из того, что идет по телевизору или доступно онлайн. Мы очень часто организуем свою «очередь» и потом смотрим то, что нам присылают по почте. И это единственное, что мы смотрим вообще, а потом Netflix присылает нам следующий выбор. Постоянный стриминг – это будущее, которое не наступило. Почти ни один из главных новых релизов недоступен по постоянному стримингу.

Рид Хастингс, генеральный директор и основатель Netflix, сам пользуется своим продуктом, однако его публичные высказывания и его стратегия доказывают, что он воспринимает свое детище несколько иначе, чем некоторые из нас. Летом 2012 г. Netflix изменил политику. В компании разделили стриминг и услугу по доставке DVD, давая финансовое преимущество тем покупателям, которые выбирают только стриминг. Руководство повысило цену на услугу с предоставлением DVD, что сильно расстроило многих преданных фанатов сервиса. Уже после изменений и негативной реакции потребителей директора Netflix выразили удивление по поводу того, что каждый покупатель, оказывается, так привязан к услуге по предоставлению DVD и совсем не хочет переходить на постоянный стриминг. Пострадали и акции Netflix, и удовлетворенность ее пользователей, в конце концов компания была вынуждена отменить часть своих новых правил.

Из высказываний руководителей Netflix можно сделать вывод, что они не понимали, что то, что они привыкли смотреть, – документальные фильмы, независимые и иностранные фильмы, которые всегда доступны по стримингу, – полностью отличается от того, что смотрят многие пользователи: новые релизы блокбастеров, которые доступны только на DVD. Netflix ставит удовлетворенность клиентов превыше всего. И Рид имеет глубокое понимание своего продукта. Но несмотря на это, оказалось, что они не могут предугадать индивидуальные предпочтения своих пользователей.

Все бренды подвержены такой опасности. Даже основатель бренда (как в примере с Netflix) может утратить представление о том, как другие воспринимают его продукт. Как сделать так, чтобы подобное не могло случиться?

В то время как многие специалисты в области маркетинга советуют использовать фокус-группы – собирать пользователей и опрашивать их на предмет отношения к различным изменениям бренда, я считаю, что такой подход совершенно неэффективен. Мой скепсис объясняется тем, что потребители фокус-группы, которых вы собираете, имеют тенденцию отвечать то, что, как им кажется, вы хотите от них услышать. Как правило, опросы среди подобных фокус-групп проводятся третьей стороной, и я считаю, что подобный подход – когда кто-то общается с вашими потребителями и собирает для вас информацию – похож на игру в сломанный телефон, потому что какая-то информация точно потеряется при передаче через посредника. Вы упускаете столько тонких, едва уловимых различий – например, выражения лиц, которые вы можете наблюдать только при личной встрече, или контекст, в котором что-то было сказано и который существенно влияет на смысл ответа. Большинство специалистов по работе с такими группами влияют на ответы потребителей, задавая наводящие вопросы, иногда просто по невнимательности. Известно остроумное высказывание Генри Форда по поводу того, почему он никогда не спрашивает совета у своих покупателей по поводу своих автомобилей: «Если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они ответили бы, что более быстрых лошадей». Потребители могут не знать, как решить проблему, о существовании которой они порой даже не догадываются. И иногда вам нужно найти других людей, которые представят миру хорошую идею, прежде чем она придет в голову покупателям.

В начале своей деятельности мы так или иначе не могли позволить себе консультантов по фокус-группам, поэтому бродили по офисному зданию, в котором располагалась наша штаб-квартира, стучали в каждую дверь и предлагали сотрудникам других компаний пиццу за наш счет во время обеденного перерыва, если они уделят нам час своего времени. Я постепенно начал замечать, как просто было оказать влияние на группу и как трудно было этим людям оставаться непредвзятыми и правдивыми в такой ситуации, и какой тратой времени все это оказывалось.

Тогда я стал делать нечто противоположное – я начал в общественных местах (кофейне, супермаркете или на почте) задавать какому-нибудь человеку открытые, волнующие меня вопросы, чтобы никто никак не мог повлиять на его ответ.

Сегодня, если я встречаю кого-то, с кем я не знаком и кто высказывает определенное мнение по поводу нашего бренда, в том числе и то, что он любит KIND, я пытаюсь получить от этого человека важную для меня информацию. Я спрашиваю его: «Почему вам нравится KIND?» И делаю это вовсе не для того, чтобы услышать комплименты, а для того, чтобы по-настоящему понять, в чем наше преимущество. В редких случаях, когда люди говорят мне, что им не нравятся наши продукты или что они разочарованы каким-то аспектом нашего бренда, я также стараюсь узнать и понять, почему так получилось. Конечно, вы не можете (да и не должны хотеть) быть всем для всех, но вы должны стремиться понять, откуда идет этот негатив. Поэтому, когда мы запускаем что-то новое, я иду на почту или в супермаркет с образцами, раздаю их и, как бы это ни оказывалось сложно, пытаюсь получить фидбэк.

Другой способ узнать о предпочтениях ваших самых преданных покупателей – это создавать фокус-группы в реальном времени. У нас есть онлайн-программа KIND ADVANTAGE. Вы можете участвовать в ней, если покупаете большие объемы продукции. Те, кто так делает, получают время от времени эскизы или уже готовые образцы наших новых продуктов вместе с просьбой написать свое мнение о новом товаре. Эта группа особенно ценна, потому что она вкладывает средства в то, в чем она заинтересована. А мы узнаем об актуальном покупательском поведении этой группы преданных потребителей. Люди могут чувствовать себя обязанными сказать «нравится», если вы как бы дарите им что-то новое для дегустации. Но они не будут стараться казаться милыми, если платят за это. Консультация с нашими самыми преданными потребителями имеет еще один добавочный положительный эффект: люди осознают, что участвуют в нашем процессе принятия решений и что нам важно их мнение.

Когда мы стоим перед запуском новых продуктов, то также тратим дополнительные средства на создание макетных упаковок и выставляем продукт в магазинах, чтобы увидеть, будут ли его брать. Внутрь упаковки мы кладем записку, в которой просим покупателей зайти на наш сайт и оставить отзыв о новом товаре.

Мониторинг продукта на полках магазина нельзя недооценивать, потому что так вы можете увидеть, вызовет ли ваш товар интерес в реальных условиях. Однако эта модель проверки также имеет свои недостатки, потому что, проверив раз, вы не сможете с точностью предсказать, станет ли ваш продукт популярным и будут ли его продолжать неоднократно заказывать.

Вы можете обмануть ожидания потребителей или разочаровать их всего лишь раз. Но в итоге это будут десятки недовольных покупателей. Поэтому если вы запустили хотя бы один продукт более низкого качества и оцениваете результаты по начальным продажам, то можете подумать: «Класс, да это хит». Но если ваш новый продукт ниже стандартов качества или не выполняет обещание бренда, то когда вы будете продавать его ничего не подозревающим покупателям, вряд ли добьетесь от них повторных покупок. Быть непоследовательным в бренде – все равно что запустить вирус в систему. Вы можете даже не иметь ни малейшего представления о том, как он медленно распространяется по всей концепции бренда, разочаровывая одного покупателя за другим. Если их разочарование будет достаточно сильным, они могут вообще отказаться от всех ваших продуктов. Вот почему угадать, будут ли продажи нового продукта повторяться, так важно, хотя и очень сложно.

Метод А/В-тестирования стал очень популярен среди технологических и цифровых компаний. Идея заключается в том, что вы запускаете свое приложение или технологический продукт очень быстро, тестируете его несколько раз, изменяя на основе фидбэка пользователей. Такой метод может работать в мире технологий, где потребители бесплатно пользуются Facebook и спокойно отнесутся к подобным изменениям. Однако дело обстоит иначе с компанией, производящей потребительские продукты. Если кто-то купил ваш товар и разочаровался, он не купит его снова, и вы, можно сказать, уже навсегда положили конец вашим отношениям.