Текст книги "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели"

Давайте продолжим наше путешествие по миру системного мышления и посмотрим, как можно описать и понять сложные системы, используя тип наглядного представления, известный как диаграммы цикличной причинности. Следующие две главы демонстрируют применение диаграмм цикличной причинности в контексте двух реальных примеров, взятых из моей практики консалтинга. В первом примере решается проблема того, как определить оптимальное количество сотрудников для бэк-офиса инвестиционного банка, во втором рассматриваются последствия программы сокращения расходов в медиакомпании.

2. Проблема бэк-офиса

Во многих организациях есть бэк-офис – отдел, обрабатывающий операции, которые проводит фронт-офис. Эта история, основанная на моем личном опыте, – о вопросах, которые встают перед всеми вспомогательными отделами: сколько нужно сотрудников и как минимизировать расходы?

Речь пойдет о бэк-офисе инвестиционного банка, основная задача которого – обработка операций, проводимых трейдерами и брокерами, которые покупают и продают ценные бумаги, товары и валюты. Эта деятельность приносит высокие прибыли, но работать приходится в напряженной обстановке.

Персонажей моей истории можно поделить на пять групп. Первая – это менеджеры бэк-офиса, отвечающие за обслуживание и контроль над расходами в каждом из его отделов. В инвестиционных банках эту должность занимают опытные люди, «тертые калачи», имеющие ненормированный рабочий день. Чтобы невыполненная работа не накапливалась, операции должны обрабатываться день в день, а в периоды бума на рынке их может быть очень много.

Вторая группа – сотрудники бэк-офиса, в обязанности которых входит обеспечение правильной обработки каждой операции. Они вводят данные, исправляют ошибки, имеют дело с исключениями, решают проблемы и т. п. Часто это молодые и неопытные люди, соглашающиеся на работу в сложных условиях за щедрую зарплату и перспективу быстрого продвижения.

Третья группа – отдел ИТ. Торговля ценными бумагами полностью зависит от компьютерных систем, и они являются реальным источником конкурентного преимущества. Поэтому задача сотрудников отдела ИТ – обновлять системы как можно быстрее.

Четвертая группа – отдел кадров. Во многих инвестиционных банках царит мужской тип корпоративной культуры, и в этих условиях отдел кадров занимается в основном администрированием персонала (то есть его наймом и особенно увольнением), а не управлением и развитием организации.

И наконец, пятая группа – директора. В инвестиционных банках они обычно молоды, энергичны, решительны, несговорчивы, невероятно успешны и так же невероятно богаты. Они могут покровительствовать и продвигать, но могут и наложить санкции, результатом которых станет быстрое и болезненное увольнение. Поэтому все хотят, чтобы директора были довольны.

В большинстве инвестиционных банков почетно и престижно работать во фронт-офисе: именно там люди заключают сделки и зарабатывают деньги. Сотрудников бэк-офиса часто считают «вторым сортом», и он всегда занимает оборонительную позицию, поскольку не влияет напрямую на выручку банка, но зато очень заметно влияет на его расходы. Учитывая неустойчивость рынков ценных бумаг, инвестиционные банки стремятся минимизировать расходы, особенно те из них, что не связаны напрямую с получением доходов. Поэтому от бэк-офисов постоянно требуют снижения расходов, и обычно это выливается в сокращение численности персонала.

– Сколько человек у вас работает? – может спросить кто-нибудь из посетителей у менеджера бэк-офиса.

– Двадцать три.

– Но здесь явно больше двадцати трех человек.

– О да. Сейчас здесь находится около шестидесяти человек.

– Шестьдесят? Вы, кажется, сказали, что у вас работает двадцать три человека?

– Все верно. Остальные – временные работники.

– Временные?

– Да. Когда объем операций возрастает, нам нужно больше людей, и, поскольку количество сотрудников ограничено, единственный способ справиться с работой – нанять временных работников. Когда объем операций падает, мы можем быстренько избавиться от них…

– Понятно. А сколько времени у вас работает так много временных сотрудников?

– Ну, рынок сохраняет активность уже довольно долго. Дайте подумать… Пожалуй, человек сорок работают здесь около трех лет.

В этой истории нет никаких преувеличений. Думаю, и вам встречались подобные примеры. Но если контроль затрат превращается в ограничение численности персонала, результаты могут быть неожиданными. И речь не только о том, что работа временных сотрудников, подрядчиков или консультантов обходится дороже, чем расходы на постоянных сотрудников, но и о лояльности, а также сохранении или потере организационных знаний.

Отсюда возникает вопрос: «Как определить, сколько сотрудников нужно?» Однако, на мой взгляд, главная проблема не в этом, а в том, что я называю «возможностью справляться». Чтобы делать свою работу, бэк-офис должен выполнять множество задач, возлагаемых на него: обрабатывать операции, решать возникающие проблемы, обеспечивать необходимой информацией, выдвигать предложения по улучшению процессов. Чем лучше он с этим справляется, тем лучше обслуживаются фронт-офис и бизнес в целом. И наоборот, если возможность справляться снижается, очень многое может пойти не так: начнут накапливаться проблемы, возникнет стрессовая ситуация, сотрудникам придется задерживаться на работе все дольше, возможно, они станут больше болеть. И, что еще хуже, они будут чаще ошибаться.

В последнем абзаце ситуация описана словами. Но более лаконично ее можно описать с помощью диаграммы, представленной на рис. 2.1.

Эта диаграмма отражает основное понятие – возможность справляться, связанное с двумя другими – качеством обслуживания и частотой ошибок. Обратите внимание на направление стрелок – каждая из них указывает на причинно-следственные связи: возможность справляться влияет как на качество обслуживания, так и на частоту ошибок. Вы также можете видеть две буквы, П и О, – они показывают, как именно работают причинно-следственные связи.

Давайте представим, что наша возможность справляться по какой-либо причине возрастает. При этом качество обслуживания в целом тоже повышается, а частота ошибок снижается. Чтобы показать, что две переменные движутся в одном направлении, на диаграмме рядом со стрелкой стоит буква П (положительная связь). Если они движутся в противоположных направлениях, это отмечается буквой О (отрицательная связь).

А что произойдет, если наша возможность справляться начнет снижаться? Давайте сначала посмотрим на диаграмму, а затем дадим ответ, руководствуясь здравым смыслом. Стрелка с буквой П означает, что возможность справляться и качество обслуживания движутся в одном направлении. Следовательно, если возможность справляться идет на спад, как показывает диаграмма, качество обслуживания также понижается. Все логично. А если возможность справляться растет, то, как указывает буква О, переменная частоты ошибок движется в противоположном направлении. Это тоже вполне логично: когда наша возможность справляться понижается, мы оказывается в ситуации стресса и совершаем больше ошибок. Иначе говоря, диаграмма работает в обоих направлениях.

Диаграммы цикличной причинности

Такие диаграммы называются диаграммами цикличной причинности. Умение строить и читать их совершенно необходимо для понимания этой книги, поэтому я помогу вам постепенно овладеть этим искусством. А пока надо убедиться в том, что вам понятны все стрелки, их направления, буквы П и О и тот факт, что эта диаграмма работает и при росте возможности справляться, и при ее снижении. Некоторые предпочитают использовать знак «+» вместо П и «—» вместо О. На практике не имеет значения, какими символами вы пользуетесь, если вы делаете это последовательно. Важно, чтобы направленность каждой причинно-следственной связи была понятна вам и четко отображена на диаграмме.

Вы можете задуматься, насколько правильно направление стрелки между возможностью справляться и качеством обслуживания: «Если я решу, какое качество обслуживания мне нужно, то смогу определить, какой должна быть моя возможность справляться. В таком случае, может быть, стрелка должна идти от качества обслуживания к возможности справляться, но тоже с буквой П?»

Хороший вопрос, хотя направление стрелки задано верно. Позвольте объяснить почему. При построении диаграмм цикличной причинности терминология должна быть краткой, но абсолютно ясной. В диаграммах термин «качество обслуживания» означает уровень качества, достигнутый на практике, а не планируемый или предполагаемый. Согласен, что планируемое качество обслуживания влияет на планируемую возможность справляться, но этот вопрос в данной диаграмме не рассматривается.

Планируемые показатели, бюджет и цели очень важны для бизнеса, и мы еще поговорим, особенно в главах 6 и 8, о том, как можно представить их на диаграмме цикличной причинности. Но в данный момент давайте вернемся к фактическим данным.

Теперь мы можем расширить диаграмму, изучая основные движущие силы возможности справляться. Это нагрузка на отдел, которая зависит от объема и разнообразия операций, которые он должен обработать. Направление причинной связи таково, что с увеличением объема и разнообразия операций возрастает и нагрузка (то есть ставим букву П), а с увеличением нагрузки наша возможность справляться падает (буква О). Эти две новые характеристики можно изобразить так, как это сделано на рис. 2.2.

На этой диаграмме новые характеристики, которых не было на предыдущей, выделены полужирным шрифтом. Так будет и на следующих диаграммах, чтобы вы сразу могли видеть появление новых характеристик.

Обычно, когда совершаются ошибки, персоналу и особенно руководителям разного уровня приходится ликвидировать их последствия. Руководители часто бывают вынуждены с головой погружаться в решение проблем, так как персоналу не хватает для этого знаний или же если после допущенных ошибок сотрудник не вызывает доверия. В конце концов, сотрудники, занимающие более высокие должности, вынуждены работать не только за себя, но и за своих подчиненных, что создает стрессовую ситуацию и ведет к увеличению нагрузки (см. рис. 2.3).

Центральная часть диаграммы, которую я выделил жирными стрелками, демонстрирует заслуживающую внимания характеристику: порочный круг. С ростом нагрузки наша возможность справляться снижается, а ошибок становится больше. Это ведет к стрессу руководства, что еще больше увеличивает нагрузку и частоту ошибок…

Готов поспорить: главное, что влияет на возможность бэк-офиса справляться, – это наличие достаточного количества эффективного персонала. Эффективность в данном случае означает оптимальное сочетание количества и подготовленности. Количества явно недостаточно. И если персонал не подготовлен, от него мало проку (см. рис. 2.4).

«А как насчет хороших компьютерных систем? – слышу я ваш вопрос. – Разве они не влияют на возможность справляться?»

Конечно, влияют. Но напрямую ли? На мой взгляд, хорошие компьютерные системы повышают возможность справляться, но в основном за счет снижения нагрузки. Чем больше используются высококачественные, эффективные системы, тем ниже нагрузка, так как хорошие системы позволяют автоматически обрабатывать большие объемы операций (см. рис. 2.5).

На этой диаграмме представлена еще одна новая характеристика – задержка, которая часто ассоциируется с развитием и применением хороших систем.

Задержки

Большинство причинно-следственных связей имеет задержку во времени, так как действие очень редко приводит к мгновенному результату. Вероятно, вы думаете, что на обучение людей требуется время (что подразумевает задержку между обучением и эффективной работой персонала), а на поиск хороших специалистов – еще больше времени (еще одна задержка). Тогда почему я ввел задержку между эффективными компьютерными системами и нагрузкой, а не в другом месте? Потому что задержки есть везде, но эта имеет особую важность.

Диаграмма еще не закончена, и в ней не хватает важного элемента – затрат. Работа персонала, его подготовка, эффективные компьютерные системы – все это стоит денег, поэтому мы можем ввести затраты, как показано на рис. 2.6.

Теперь наша диаграмма демонстрирует дилемму управления. Порочный круг имеет тенденцию раскручиваться, с каждым витком все больше и больше усложняя жизнь бэк-офиса. Этот эффект можно смягчить двумя различными способами: введя более эффективную компьютерную систему (хотя и с задержкой) или повысив производительность персонала, наняв хорошо подготовленных специалистов. Проблема, однако, в том, что люди, обучение и системы стоят денег. Оптимизация нашей возможности справляться вступает в противоречие со снижением расходов.

Как же решить эту дилемму? Во многих случаях – с помощью властной инициативы. Но в инвестиционном банке власть принадлежит директорам, заинтересованным в снижении расходов. Поэтому они вводят ограничения на численность персонала, минимизируют обучение и пускают ресурсы, отпущенные на развитие систем, на поддержку фронт-офиса, который зарабатывает деньги, а не на развитие бэк-офиса, который только увеличивает расходы. А менеджеры бэк-офиса проходят проверку на прочность, и как только они оказываются погребенными под грузом проблем, их увольняют. На их место берут новых, и те продолжают тащить этот груз.

Диаграмма все еще не закончена. Не хватает еще одного важного аспекта, который часто упускают из виду. Чего же именно? Ответ на рис. 2.7.

Не хватает стрелки с буквой П, связывающей частоту ошибок с затратами. Ошибки не бесплатны, так как влекут за собой расходы двух типов. Первый тип – затраты на исправление ошибок. Второй – внутренняя стоимость ошибки, выражаемая, например, в сумме компенсации клиенту или, что более вероятно в индустрии ценных бумаг, стоимости выхода на рынок и покупки ценных бумаг (когда цена выросла) или продажи (когда цена упала). Иногда это очень большие деньги.

Признание этой связи имеет серьезное значение. В ее отсутствие единственными статьями расходов являются персонал, обучение и компьютерные системы. Поэтому в периоды активного сокращения или контроля расходов именно численность персонала, финансирование обучения и бюджет на информационные технологии подвергаются проверке, пересмотру и сокращению.

Однако стоит признать связь между частотой ошибок и затратами, как всплывает еще один источник расходов: стоимость ошибок. И это помогает разрешить противоречие между возможностью справляться и контролем расходов. Если возможность справляться снижается, растет частота ошибок, а вместе с ней и затраты. Лишив бэк-офис хорошо подготовленных сотрудников и качественных компьютерных систем, вы можете увеличить затраты, а не снизить их. Необходимо найти тот уровень инвестиций в людей, обучение и системы, при котором можно поддерживать приемлемый по затратности уровень ошибок.

Эта история реальна. Когда я нарисовал последнюю диаграмму на одном из семинаров для директоров, руководителей и сотрудников бэк-офиса, менеджеров по кадрам и IT-менеджеров, мне сказали: «Это же очевидно! В диаграмме нет ничего нового!» Но именно эта очевидность очень важна, так как диаграмма должна отражать реальность.

На семинаре эта диаграмма наглядно продемонстрировала, что никто не управлял системой в целом. Бэк-офис крутился, как белка в колесе, и понятия не имел о возможности справляться. Отдел ИТ доказывал необходимость улучшенных систем, но его ресурсы обычно направлялись во фронт-офис, а не в бэк-офис. Отдел кадров непрерывно названивал в агентства, предоставляющие временный персонал, и почти не влиял на внутреннюю политику организации. Директоров интересовал только контроль расходов. Единственные, кто знал о частоте ошибок, – это внутренние аудиторы, которые наводили порядок в делах.

Никто не рассматривал картину в целом. Каждый менеджер был заинтересован в управлении своим «кусочком» и выполнении собственного плана. Однако успешное управление каждым подразделением по отдельности не делало успешным управление в целом. Единственной «точкой», в которой сходилась вся система, был председатель совета директоров, но у него не хватало времени на то, чтобы вдаваться в детали.

После этого семинара организация приняла ряд новых процедур и правил, чтобы руководители отделов могли не только эффективно управлять своими подразделениями, но и собираться и обсуждать вопросы и проблемы, касающиеся организации в целом.

Взгляните еще раз на рис. 2.7. В его центре находится порочный круг, включающий нагрузку, возможность справляться, частоту ошибок, стресс руководства и опять нагрузку. Эту диаграмму можно использовать и в обратных ситуациях. Представьте: количество персонала возросло настолько, что возможность справляться превышает вероятную нагрузку. Качество обслуживания при этом остается ровным, частота ошибок близка к нулю, но расходы взлетели до небес. Такое расточительство коммерчески не оправдано, но не оправдана и ситуация, когда требования контролировать расходы настолько жестки, что возможность справляться оказывается под большим вопросом. Необходимо найти разумное равновесие, при котором производительность персонала и его взаимодействие с эффективными компьютерными системами в контексте объема и разнообразия операций не будут подвергать риску возможность бэк-офиса справляться. При этом частота ошибок должна находиться на низком уровне, а затратность системы в целом будет оптимальна. В этом и заключается здравый смысл.

Другое важное свойство системы заключается в том, что в ней все связано со всем, поэтому если вы предпринимаете действие здесь, рано или поздно что-то всплывет там. Если снова начать сокращать расходы, то достигнутые за счет этого преимущества рано или поздно приведут к ущербу вследствие ошибок, а в индустрии ценных бумаг стоимость одной ошибки может свести на нет полугодичное сокращение расходов.

Такая взаимосвязанность, предполагающая неизбежные задержки во времени, осложняет управление организациями. Попытайтесь исправить что-либо на местном уровне, и вы столкнетесь с последствиями этого в другом месте. Некоторые считают: раз в их отделе все в порядке, им все равно, что происходит в остальных подразделениях. Так директор завода, от которого требуют сделать производство эффективным, заваливает склад готовыми товарами, которые затем превращаются в «маркетинговую проблему».

Однако разумные руководители понимают, насколько сложна взаимосвязь разнообразных проблем в бизнесе, и продумывают вероятные последствия своих действий. Они не хотят просто передавать груз проблем тем, кто придет после них, и осознают, насколько опасны близорукость и узкий взгляд на вещи. Они хотят видеть проблемы целостно и предвидеть влияние задержек во времени. Если все это окажется им по силам, они будут находиться в более выгодном положении и сумеют принимать эффективные решения, которые выдержат проверку временем.

3. Творчество, качество и сокращение расходов

– Ты ведь знаешь, что произойдет, правда? – с вызовом спросил Джонатан.

– Думаю, много чего. А что ты имеешь в виду? – ответил Тони, стараясь говорить спокойно.

– Основной вопрос – это качество! – воскликнул Джонатан. – Мы, продюсеры, отвечаем за качество, и поэтому зрители смотрят наши передачи. Если ты будешь продолжать настаивать на сокращении расходов, оно снизится, и зрители начнут смотреть другие каналы. Наш рейтинг упадет, и тогда нам конец!

– Я согласна с Джонатаном, – вмешалась Клэр. – Если мы проиграем войну за рейтинг, то уже не выкарабкаемся.

– А когда рейтинг начнет падать, начнут отваливаться рекламодатели, – добавила Анна.

– И это скажется на наших доходах…

– И нам придется еще больше сокращать расходы. Черт знает что!

– Думаю, это еще не все, – вмешался Пол, директор по персоналу. – Меня беспокоит, как сокращение расходов повлияет на наших основных сотрудников. Некоторых из наших продюсеров запросто могут переманить, не говоря уже о ведущих. Если им все это надоест, они просто уйдут. И тогда нам не поздоровится!

– А наши авторы? Они же душа компании. Мы будем нормировать им карандаши?

– Я всех вас слышу. И понимаю, – сказал Тони, пытаясь утихомирить собравшихся. – Но факт остается фактом. Мы должны как-то сократить расходы. Как нам сделать это и избежать всех тех проблем, о которых вы только что говорили?