Текст книги "Викиномика"

ПОЧЕМУ КРИТИКИ ОТКРЫТЫХ ИСТОЧНИКОВ ЗАБЛУЖДАЮТСЯ ОТНОСИТЕЛЬНО СВОБОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРИБЫЛИ

Томас Фридман в своей исключительно полезной книге «Плоский мир» пишет о том, что открытые системы крайне эффективны с точки зрения уравнивания позиций игроков. Однако далее он приходит к заключению, что в мире открытых кодов будет непонятно, кому что принадлежит, а следовательно, отдельные люди или компании не смогут получать прибыль от своей деятельности. Похоже, что он находится под влиянием критиков открытого кода, называющих происходящее «социализмом наших дней» и атакой на свободное предпринимательство и право на получение прибыли.

Как и многие другие, Фридман не видит леса за деревьями. Он видит бесплатные программы, но не замечает многомиллиардных экосистем, окружающих их. Он видит энциклопедии в свободном доступе, но не замечает огромные культурные и образовательные возможности, таящиеся в этом живом, дышащем и динамичном накопителе знания, постоянно обновляемом огромным самоорганизующимся сообществом. Он видит потенциал китайских компаний и их угрозу для американских производителей, но не замечает того, как BMW уже приглашает своих потребителей к совместному дизайну телематических компонентов автомобилей.

Такую же ошибку совершают скептики, изучающие проекты наподобие Apache Web server. «Ну да, бесплатное программное обеспечение для серверов используется в работе 70 % веб-сайтов в мире. Это действительно один из самых успешных когда-либо существовавших бизнес-проектов, – говорят они. – Однако Брайан Бехлендорф, парень, руководивший всем процессом, не заработал на этом ни копейки!»

Позвольте напомнить, что Бехлендорф и не пытался заработать деньги на Apache. Он и его друзья-разработчики просто хотели сделать хороший продукт. Тем не менее скептики продолжают говорить о том, что если бы он продавал Apache по той же цене, что Microsoft продает сопоставимое программное обеспечение для серверов, то смог быть заработать миллиарды.

Однако проблема в том, что если бы Apache продавался по той же цене, что и продукт Sun или Microsoft, то вряд ли смог бы на равных конкурировать с ними. Кроме того, вся ценность, созданная в рамках экосистемы Apache, просто не могла бы появиться на свет. И разумеется, программой не могли бы воспользоваться миллионы малых и средних предприятий, использующих эту инфраструктуру именно из-за ее дешевизны.

Бехлендорф, ставший настоящей легендой в сообществе открытого кода, основал CollabNet, успешную компанию, разрабатывающую инструменты для сотрудничества и контроля рабочих процессов. Эти инструменты помогают координировать деятельность вне корпоративных рамок и интегрировать самоорганизующиеся сообщества в хорошо структурированные процессы создания продукта. У компании есть несколько клиентов из списка Fortune 100, готовых использовать новые инструменты повышения эффективности. Если бы Бехлендорф не приобрел мировую известность благодаря своему проекту Apache, то вряд ли он находился бы сейчас там, где он есть.

Принятие открытого кода означает принятие новой ментальной модели и новых концепций создания ценности. В течение долгого времени было принято считать, что публично доступные продукты мешают созданию ценности. Экономисты и лидеры бизнеса говорили, что общедоступные продукты отнимают у компаний кусок хлеба. В последнее время все больше этих людей понимают, что такое утверждение бессмысленно. Если бы не было общедоступной собственности, не было бы и частных предприятий. Как говорил Линус Торвальдс, «это все равно что говорить, что общие дороги не дают развиваться частным компаниям». Даже если общее владение ключевыми узлами транспортной сети закрывает возможности для отдельных частных инициатив, положительный эффект для всей экономики делает эти возможные потери неважными.

Для Торвальдса Linux является инструментом. Он создает некую базовую инфраструктуру, на основе которой разработчики программного обеспечения могут строить свои приложения или компании. «Коммерческие структуры могут соревноваться между собой в тех областях, где они действительно могут создать что-то новое, в то же время бесплатно пользуясь всем «основным инструментарием», – говорит Торвальдс. – Это особенно важно при создании программ, когда наличие патентной защиты на уровне базовой инфраструктуры затрудняет выход на рынок новых игроков.

Поэтому именно открытые коды делают возможными капиталистические отношения в отрасли программирования. Без открытого кода у нас просто было бы несколько монополий, то есть, по сути, экономический феодализм». Он считает довольно смешным то, что сторонники патентной защиты нападают на Linux, считая само его существование нечестным. «Как минимум, им стоит относиться к этой ситуации, как к честной конкуренции. У нас нет патентной защиты, финансового капитала, государственных субсидий, систем распределения или других преимуществ частных компаний, – говорит он. – Это не социализм, напротив, это частное предпринимательство».

Примером тому служат изменения в сообществе разработчиков Linux. Теперь это уже не случайное сборище отдельных разработчиков – многие из участников экосистемы Linux работают в технологических компаниях, входящих в список Fortune 100. Это – зримый результат производства, на равных указывающий на значительные структурные сдвиги в экономике. Раз уж компании готовы тратить существенные средства на сообщества производителей на равных, это говорит о том, что вопросы вклада в общее дело и извлечения пользы из общей собственности уже включены в самое сердце корпоративной стратегии. Это уже не вопросы типа «сколько мы отдаем в обмен на то, что получаем?» – это вопросы, на каком поле играть, в какой момент начинать сотрудничать в рамках единой инфраструктуры и когда начинать дифференцироваться и конкурировать.

Для Джоэла Коули из IBM участие в единых инфраструктурах типа Linux не снижает возможностей для дифференциации, а напротив – повышает их. Все дело в том, чтобы по-иному относиться к процессу создания ценности. «Иногда в процессе создания стратегии вы можете запутаться, – говорит Коули, – в том, откуда приходит настоящая ценность. Если вы постоянно создаете новую ценность, тогда у вас есть возможности для того, чтобы насладиться ее плодами». Другими словами, постоянно развивающиеся и растущие единые инфраструктуры позволяют также расти и развиваться компаниям, в них участвующим. А так как они участвуют в процессе создания ценности, то всегда смогут обеспечить себе разумную прибыль.

Однако тут же следует и предостережение. «На каком-то этапе вы можете прекратить создавать новую ценность, – говорит Коули, – и если вы продолжаете пожинать плоды без новых вложений, то в какой-то момент новый урожай просто не взойдет, – вы попадаете в колею, из которой не можете выбраться».

Извлечение прибыли из деятельности сообществ производителей на равных, таких как Linux, никогда не будет столь же непосредственным, как извлечение прибыли в рамках традиционных моделей. Это – новый навык, который требует от компаний умения понять и увидеть возможности для создания на основе гибких экосистем новых продуктов и услуг. В таких экосистемах новая ценность всегда создается на основе различных целей и мотиваций.

Для того чтобы работать в новой среде, компаниям нужны уникальные способности. К примеру, чтобы пользоваться преимуществами быстрее конкурентов, компании должны уметь создавать связи, чувствовать важные изменения, добавлять новую ценность и превращать знание в интересное для клиентов предложение. Джоэл Коули называет это «постоянным процессом регенерации, создания новых источников ценности. Это то, что представляет собой живое и действующее предприятие».

Чтобы понять и применить этот новый подход к конкуренции, необходимо отказаться от некоторых глубоко укоренившихся заблуждений. Принято считать, что предоставление доступа к некоторым ресурсам создает общее благо, в котором каждый автоматически получает свои преимущества, тем самым отдельные игроки не могут извлечь прибыль. Напротив, наше исследование указывает на огромное количество способов, с помощью которых умные компании могут воспользоваться преимуществами производства на равных для развития инноваций и создания ценности. Вот лишь некоторые из преимуществ производства на равных для бизнеса.

Ключевые преимущества производства на равных для бизнеса

Привлечение внешних талантов. Сегодняшняя скорость и глубина изменений не дают ни одному игроку шанса самостоятельно создать все инновации, требуемые для удержания конкурентоспособности, как в области информационных технологий, так и в других отраслях. Наука и технологии быстро развиваются, а люди и компании используют новое знание новыми способами. Умные компании могут воспользоваться плодами инноваций в сфере производства на равных для вовлечения большего количества сотрудников и партнеров в создание для своих клиентов решений, реализация которых только за счет внутренних ресурсов была бы невозможной.

Связь с пользователями. С момента победы над Netscape компания Microsoft не сталкивалась с реальной конкуренцией на рынке веб-браузеров. Теперь же Netscape возродилась в новом обличье – Mozilla Firefox, нового веб-браузера на базе открытого кода, позволяющего создавать надстройки и дополнительные функции с возможностью их загрузки всеми пользователями. За последние три года Firefox немного подвинул Microsoft и заявил о завоевании 10 %-й доли на рынке США и 20 %-й доли в различных регионах Европы. Этот пример четко показывает, что если вы не поддерживаете связь с пользователями, они начинают изобретать без вашего участия и создавать тем самым возможности для ваших конкурентов.

Взрывообразный рост спроса на дополнительные предложения. Участие в сообществах производителей на равных может привести к возникновению взрывообразного роста спроса и появлению новых возможностей для создания дополнительной ценности. Компании, участвующие в деятельности сообществ открытого кода, могут, к примеру, получать доходы от дополнительных услуг по поддержке и продаже оборудования, а это, в свою очередь, дает возможность для создания новых продуктов. Именно этим руководствуется Джимми Уэльс, который, видя растущую популярность Википедии, задумывается о выпуске книг под ее брендом.

Снижение затрат. Сотрудничая с сообществами открытого кода, компании могут существенно снизить свои затраты. По расчетам IBM, компания ежегодно сберегает до 900 миллионов долларов, отказавшись от полной разработки и поддержки операционной системы за счет исключительно внутренних ресурсов. Компаниям следует расходовать ресурсы на фильтрацию и адаптацию к своим нуждам вклада соратников по сообществу. Тем не менее такой тип союза может привести к появлению более надежных продуктов, учитывающих требования конечных пользователей. Это может произойти быстрее и потребует меньших инвестиций, чем традиционный, внутренний способ создания продукта.

Изменение объекта конкуренции. Публичное размещение интеллектуальной собственности в областях, не являющихся ключевыми для вас, но являющихся ключевыми для вашего конкурента, может подорвать шансы вашего противника на монополизацию ресурса, от которого вы зависите. К примеру, многие фармацевтические компании приняли участие в работе над проектом «Геном человека», так как их бизнес-модель зависит не от патента на гены, а от умения создавать новые лекарства. В отрасли программирования публичное размещение кода позволило IBM и Red Hat сместить фокус конкуренции с операционных систем на приложения, интеграцию и услуги.

Сотрудничество без напряжения. С ростом необходимости в сотрудничестве все больше компаний обнаруживают, что сотрудничество между компаниями, отягощенными вопросами использования интеллектуальной собственности, может быть затруднено.

Так, у участников могут возникнуть трения по вопросам определения границ интеллектуального вклада, сомнения относительно публичного размещения защищенной информации, а также споры относительно будущих патентных прав. Многие компании стараются использовать модели открытого сотрудничества и совместного творчества именно для того, чтобы избежать возникновения подобных проблем.

Развитие социального капитала. Когда компания вступает в сообщество производства на равных, ценой за выгоды, которые она получает, является совместное использование данных. Вот почему компании типа IBM, Sun или Nokia предоставляют сообществам открытых источников бесплатный доступ к своим патентам. Взамен они получают «лицензию на действия» в сообществе – форму разрешения на заимствование части ценности, созданной в сотрудничестве с другими участниками сообщества.

Все эти примеры показывают различные способы, которыми производство на равных создает ценность и конкурентное преимущество. Некоторые из этих преимуществ распространяются на всех участников, а некоторые повышают конкурентоспособность лишь отдельных фирм-участниц. Тем не менее у производства на равных есть свои ограничения и недостатки. Такая схема организации означает меньшую степень контроля, кроме того, требует от практиков изучить и безукоснительно соблюдать правила научных и творческих сообществ. Она означает создание новых систем поощрения и бизнес-моделей, позволяющих компаниям одновременно пожинать плоды и делиться ими. Кроме того, это означает инвестиции в создание инфраструктур, сочетающих сотрудничество с жестким контролем за сохранением своей интеллектуальной собственности. Компании, желающие воспользоваться преимуществами, должны быть готовы встретиться с вышеуказанными проблемами. В заключительной главе нашей книги мы более детально рассмотрим эти вопросы.

ПРОИЗВОДСТВО НА РАВНЫХ ПРИШЛО И ОСТАНЕТСЯ

Сообщества, выстроенные на основе производства на равных, занимают свое место на одном открытом рынке с компаниями, работающими с защищенным патентами программным обеспечением. У них есть альтернативная конкурентная стратегия и другие способы организации работ. Они умудряются использовать обычные человеческие желания и стремления для работы, которая когда-то могла показаться немыслимой, а сейчас приводит к появлению значительной экономической ценности. Значимость производства на равных будет только нарастать, так как основные факторы, способствующие ее развитию, существуют и роль их усиливается. К таким факторам относятся доступ к вычислительным мощностям и наличие соответствующих навыков, прозрачность, глобализация, демократизация знаний и навыков и нарастающая сложность существующих систем.

Каждой компании необходимо задуматься над тем, как именно инновации или продукты, созданные самоорганизующимися сообществами, будут внедряться в их отрасли и к каким экономическим последствиям это приведет. Нужна новая стратегия, которая будет, как минимум, включать в себя постоянный анализ и аудит возможной уязвимости существующей бизнес-модели по отношению к самоорганизующимся конкурентам. Кроме того, необходимо также изучение возможностей компании по использованию результатов работы сообществ производителей на равных с целью сокращения собственных расходов, роста инновационности или приобретения конкурентных преимуществ.

Главный риск заключается не в том, что сообщества производителей на равных подрывают существующие бизнес-модели, а в том, что фирмы могут оказаться не готовы своевременно ответить на угрозу. Компании должны инвестировать в технологии и бизнес-архитектуру, позволяющие им стать по-настоящему вовлеченными в сеть и открытыми. Компаниям стоит участвовать в коллективах единомышленников, что даст им культурные и стратегические возможности для использования в своих целях производства на равных. Компании должны помнить слова Джоэла Коули, который, глядя на десятилетний опыт взаимодействия IBM с открытыми программами, говорит: «Пройдя весь путь, мы чувствуем себя комфортно, уживаясь с открытыми кодами и всем, с ними связанным. Мы воспринимаем открытые коды как часть нашей стратегии. Мы понимаем, что если этого не сделаете вы сами, то это сделают ваши конкуренты. И где в таком случае окажетесь вы?»

Глава 4
Идеагоры
Место для встреч идей, инновацийи уникальных мозгов

Известна знаменитая фраза жившего в конце XIX века химика и микробиолога Луи Пастера о том, что «удача одаривает лишь подготовленные умы». То же самое можно сказать и об инновациях. Каждый день компании сталкиваются со сложными вопросами, ответ на которые, однако, есть у кого-то во внешнем мире, обладающего необходимой комбинацией практического опыта и профессионализма для их решения. Проблема заключается лишь в том, что таких людей так же сложно найти, как пресловутую иголку в стоге сена. Однако возникающий в наши дни рынок идей, инноваций и людей с уникальной системой мышления меняет практически все, и Вернер Мюллер[135]135
  Werner MÜller.


[Закрыть] является прекрасным тому подтверждением.

Вернер Мюллер – великолепный химик, проработавший много лет в компании Hoechst Celanese. Мюллер всегда был по-настоящему одержим наукой. Однако всякий раз, когда он делал свою работу хорошо, его продвигали вверх по служебной лестнице, и с каждым продвижением времени на науку оставалось все меньше и меньше.

Выйдя на пенсию, Мюллер оборудовал у себя дома мастерские для двух своих любимых занятий – химии и работ по дереву. Он проводит по полдня, занимаясь каждым из своих любимых дел. Однажды он наткнулся на веб-страницу под названием InnoCentive, на которой перечислялись научные вопросы, требовавшие ответа. Кроме того, тем, кто мог бы предложить жизнеспособное решение этих вопросов, полагалась денежная премия. Мюллер подумал, что это великолепная идея. «Теперь у меня есть несколько непростых задач, над которыми я могу поработать», – сказал он себе.

Как-то в конце 2001 года фармацевтической компании понадобилось получить сырье для продукта, который она планировала вывести на рынок. Хотя сам изначальный химический компонент стоил недорого, метод его переработки был достаточно неэффективным, и соответствующие затраты значительно увеличивали стоимость конечного препарата. Научно-исследовательский отдел компании пытался найти решение, однако бюджет проекта уже превысил плановые значения.

Поэтому проектная команда поместила информацию на сайте InnoCentive, где ее вскоре и увидел Мюллер. Эту проблему Мюллер узнал сразу же – он часто сталкивался с ней в годы своей химической практики. Он поработал в своей лаборатории и достаточно быстро представил компании реалистичное решение. Компания была рада – она даже не рассматривала вариант, предложенный Мюллером, ранее, и Мюллер стал богаче на 25 тысяч долларов. Он инвестировал полученную награду в оснащение лаборатории и превратил свое пенсионное хобби в полноценный консультационный бизнес.

Случай Мюллера сложно назвать уникальным. Он – один из 90 тысяч ученых из ста семидесяти пяти стран, которые зарегистрировались на InnoCentive и предоставляют услуги для таких компаний, как Boeing, Dow, DuPont, Novartis и Procter & Gamble. InnoCentive был запущен американским фармацевтическим гигантом Eli Lilly как проект электронной коммерции в 2001 году и сейчас используется в качестве канала для решения проблем примерно тридцатью пятью компаниями, входящими в рейтинг Fortune 500. Эта система связывает экспертов с нерешенными научно-исследовательскими задачами, позволяя компаниям тем самым привлекать таланты со всего мира, не принимая их в штат на постоянную работу[136]136
  InnoCentive в настоящее время действует независимо от Lilly и активно расширяет свою сеть, приглашая к партнерству университеты Китая, Индии и России. В процесс работы вовлекаются также исследовательские компании, многие из которых рассматривают InnoCentive как отличный способ использовать избыточные мощности и получить дополнительную оплату от продажи своих знаний и навыков на рынке.


[Закрыть].

История Вернера Мюллера и InnoCentive показывает нам глубокие изменения в способе, который компании используют для работы с инновациями. Компании выходят на глобальные рыночные площади, желая найти людей с уникальной системой мышления, а с их помощью – создать и развить продукты и услуги быстрее и эффективнее, чем когда-либо в прошлом. Мы называем такие рыночные площади «идеагоры», словом, напоминающим слово «агора». Агора – площадь – располагалась в самом сердце древних Афин и являлась центром политики и коммерции для граждан полиса[137]137
  В наши дни слово «agora» используется достаточно редко. С греческого оно переводится как «рыночная площадь» – место, где люди могли собираться для обсуждений и обменной торговли. Афинская агора находилась в самом центре города – именно на ней концентрировалась политическая, коммерческая, административная и социальная деятельность. Там же размещались суд и основные религиозные и культурные сооружения.


[Закрыть]. Современные идеагоры, подобные InnoCentive, служат более конкретной задаче: они делают идеи, изобретения и научный опыт со всей планеты доступным для компаний, испытывающих инновационный голод.

Идеагора чем-то напоминает онлайновый интернет-аукцион для инноваций (например, подобный eBay). Точно так же, как 100 миллионов людей ежедневно пытаются найти на площадках eBay плюшевые игрушки, мотоциклы или поношенные костюмы, компании стараются обеспечить закупку всего необходимого для запуска продукта и делают это на онлайновом рынке, соединяющем покупателей и продавцов инноваций. Теперь идеи, инновации, источники финансирования и миллионы предпринимателей вращаются вне орбит традиционных компаний. Идеагоры помогают компаниям хоть как-то их удержать.

Работа InnoCentive чем-то напоминает eBay. Компании – или «ищущие» – анонимно публикуют описание своих проблем в научно-исследовательской сфере на веб-сайте InnoCentive, а «решающие» публикуют свои решения в надежде выиграть приз в размере от 5 тысяч до 100 тысяч долларов. Директор InnoCentive Даррен Кэрролл[138]138
  Darren Carroll.


[Закрыть] говорит: «Мы разбиваем традиционные закрытые двери лабораторий и открываем новые восхитительные перспективы перед ищущими решения уважаемыми глобальными корпорациями – теперь они могут выйти за пределы своих научно-исследовательских возможностей и привлечь лучшие научные умы со всего мира».

Ищущие могут быть уверены в том, что большая и распространенная сеть талантливых людей решит хорошо описанные проблемы быстрее и эффективнее, чем внутреннее научно-исследовательское подразделение. Действительно, в практике InnoCentive известны рекордные случаи, когда решающая сторона предлагала решение, даже не рассматривавшееся компанией. Как говорит председатель совета директоров компании Альф Бингем[139]139
  Alf Bingham.


[Закрыть], «наш проект позволяет публично озвучить проблему. Такое информирование позволяет использовать для решения совершенно разные предположения и тем самым создать уникальное решение».

InnoCentive – лишь один из примеров бизнеса, активно использующего гибкие виртуальные рыночные площади. Сходные услуги предлагают компании Nine-Sigma, InnovationXchange Network, Eureka Medical, YourEncore и Innovation Relay Centers. К примеру, работа YourEncore во многом напоминает InnoCentive, с одним исключением – она с большим удовольствием нанимает на работу ушедших на пенсию ученых вроде Вернера Мюллера, которые ищут, чем бы интересным занять свое время.

Хотя сегодняшним идеагорам еще нужно сильно постараться, чтобы достичь размеров eBay, к ним следует отнестись как к первым виртуальным торговым площадкам на растущем глобальном базаре идей. Чем больше компаний станут принимать принципы викиномики – открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер действий, тем быстрее станут процветать идеагоры, которые послужат местом многочисленных обменов в сферах технологии, интеллектуального капитала и других ключевых ингредиентов инноваций.

Создание такого аналога eBay в сфере инноваций могло бы навсегда изменить научно-исследовательские процессы и привести к серьезному росту эффективности экономики. Компании перестали бы сначала изобретать, а потом задавать вопросы. Они начали бы задавать вопрос: «Что нужно нашим клиентам на самом деле?» А затем стали бы искать решение (а в идеале, необходимые изобретения или технологии) на ресурсе, который мы называем «eBay для инноваций». Научно-исследовательские лаборатории могли бы одинаково хорошо делать две вещи: работать над ключевыми способностями внутри компании и приобретать самые хорошие и современные идеи извне. Старый принцип «планировать и стимулировать исполнение» уступил бы место новому подходу к инновациям, при котором компании творят совместно с наиболее талантливыми людьми, вне зависимости от того, где эти люди находятся.

Старое выражение о том, что вам необходимо мотивировать, развивать и удерживать внутри компании всех своих самых лучших людей, потеряло бы смысл. Разумеется, вам, как и раньше, нужны великие таланты внутри компании. Однако вы все чаще можете обращаться к лучшим людям, находящимся вне ее стен, – при наличии eBay для инноваций вам понадобится всего пара нажатий на клавишу.

Такой eBay для инноваций мог бы стать сценой для нового типа разделения труда. Какие-то организации будут успешно заниматься изобретениями. У других будет хорошо получаться маркетинг. Те компании, которым не удастся успешно продвигать свои идеи на рынке, смогут продать их или обменять на что-то другое. Компании, у которых изобретательство не является сильной стороной, смогут легко получить доступ к передовым технологиям – и это обойдется им намного дешевле, чем собственная разработка.

При правильной организации процесса возможно даже «перекрестное опыление» между компаниями. Технологии из одной отрасли могут привести к неожиданному повышению эффективности в другой. Например, оказалось, что материал, позволяющий подгузникам отлично впитывать влагу, также применим при прокладке трансатлантических подводных телекоммуникационных кабелей. Поэтому производитель подгузников передает лицензию производителю кабелей, получая тем самым новый источник доходов и более высокую отдачу на инвестиции в научно-исследовательские разработки. Оба производителя совместно используют инновацию, что раньше невозможно было бы даже представить себе.

Новые идеагоры предоставляют существенные возможности также малым и средним компаниям. Компании, у которых нет сильного управленческого или маркетингового аппарата, могут зарабатывать деньги, просто продавая свои идеи и технологии мирового класса тем, кто сумеет извлечь из них коммерческую выгоду. Точно так же, как рынкам типа eBay или Google Adwords удалось создать огромную экосистему взаимозависимых компаний, такие компании смогут, к примеру, выстроить эффективную деятельность на основе платформы InnoCentive, могут сфокусироваться только на решении проблем и создании интеллектуальной собственности. Некоторые исследовательские организации уже перешли на такой тип работы.

Огромное количество ученых и инженеров могло бы превратиться в свободных агентов (конечно, если бы они этого захотели). Они могли бы начать собственные бизнес-проекты и принять участие в деятельности глобального рынка людей с уникальными мозгами. Например, около миллиона наиболее активных участников торгов на eBay оставили свои рабочие места и зарабатывают себе на жизнь тем, что постоянно покупают и продают подержанные вещи. Так почему бы отставному корпоративному ученому или амбициозному аспиранту не использовать идеагоры как площадку для собственных идей и возможность для содействия в решении проблем наиболее продвинутых компаний мира?

Идеагоры позволяют снизить трансакционные издержки, быстрее производить инновации и повышать общий уровень эффективности всех участников рынка. Потребители смогут получать больше того, что хотят, и за меньшие деньги. Все это вполне достижимо. Компаниям нужно лишь отказаться от старого подхода к инновациям и принять новый – и сейчас мы о нем расскажем.