Текст книги "Викиномика"

ЭНЦИКЛОПЕДИЯ, КОТОРУЮ МОЖЕТ ПРАВИТЬ КАЖДЫЙ

Основатель Википедии Джимми Уэльс[117]117
  Jimmy Wales.


[Закрыть] сделал нечто большое. Или стоит сказать – нечто великое? Википедия в настоящее время является самой большой энциклопедией в мире, она бесплатна и создана исключительно добровольцами на базе открытой платформы, в рамках которой редактором может быть каждый. Удивительно, что Википедия вообще существует, даже если не принимать во внимание, что в ней содержится свыше 4 миллионов статей более чем на двухстах языках. Она стала одним из наиболее посещаемых сайтов в Сети. Она представляет собой будущее издательской деятельности, и каждая компания, производящая информацию – начиная от издательств и заканчивая компаниями, продающими данные, – должна внимательно задуматься, если не испугаться.

Вопрос заключается не только в размере или популярности, но и в том, как Википедия разработала свои уникальные черты. Тысячи добровольцев тратили собственное время и делились своими знаниями для того, чтобы добиться общей цели сообщества – обеспечить каждого человека в мире высококачественной энциклопедией на его или ее родном языке. Уэльс говорит: «Представьте себе мир, в котором каждый житель планеты имеет свободный доступ ко всему накопленному человеческому знанию. Вот этим мы и занимаемся».

Построенная на базе веб-программы, называющейся «вики» (слово имеет гавайские корни и означает «быстро»), Википедия предоставляет возможность многочисленным пользователям создавать и редактировать одну и ту же веб-страницу. Считается, что сотрудничество между пользователями позволит со временем улучшить содержимое точно так же, как открытое сообщество постоянно улучшает первоначальную версию Linux, созданную Линусом Торвальдсом.

Уэльс впервые занялся содержимым энциклопедий в 1998 году, создав Nupedia вместе со своим тогдашним коллегой Ларри Сэнгером[118]118
  Lawrence Mark «Larry» Sanger.


[Закрыть]. Подобно Википедии, Nupedia позволяла каждому пользователю размещать статьи и прочее содержимое. В отличие от Википедии, она являлась централизованной иерархией, выстроенной сверху вниз: оплачиваемые преподаватели и эксперты в отдельных отраслях проводили определенный процесс изучения и одобрения содержимого, состоявший из семи этапов. После года работы и 120 тысяч долларов, вложенных в проект, в рамках Nupedia было опубликовано всего 24 статьи, и Уэльс решил закрыть проект.

Один из сотрудников познакомил Уэльса с вики, концепцией, впервые предложенной Уордом Каннингемом[119]119
  Howard (Ward) G. Cunningham


[Закрыть] в марте 1995 года, и Уэльс начал заново, в этот раз организовав сайт более открытым образом, – так, чтобы каждый посетитель имел возможность участвовать. За первый месяц работы Википедия опубликовала 200 статей, а по итогам первого года работы количество статей достигло 18 тысяч.

Сегодня Википедия пишется, редактируется, а ее содержимое постоянно отслеживается все возрастающим количеством онлайновых добровольцев. Из 1 миллиона зарегистрированных пользователей примерно 100 тысяч разместили по десять и более статей. Существует даже упертая группа, состоящая из примерно 5 тысяч википедианцев, постоянно берущая на себя ответственность за большое количество задач, решение которых позволяет Википедии успешно развиваться.

До сих остается отчасти загадочным, почему люди соглашаются совместно разрабатывать проект Википедии. Но Уэльс не особо об этом задумывается. «Почему люди играют в футбол? Это прикольно, и это – социальная активность». Википедия также привлекает много экспертов по отдельным вопросам. Эти люди страстно относятся к предмету своих знаний и хотят, чтобы об этом узнал весь мир. Это в какой-то мере напоминает благотворительную деятельность. «Мы собираемся вместе, чтобы выстроить этот ресурс, который будет бесплатно доступен всем людям в мире, – говорит Уэльс. – Это цель, которую люди считают вполне достойной».

Разделение труда в Википедии

Чем больше мы слушаем рассказы Джимми Уэльса о его коллегах по работе над Википедией, тем больше нам нравится используемый им высокоспециализированный способ разделения труда, позволивший сайту так серьезно развиться. Хотя большинство посетителей заходят на сайт, чтобы прочитать интересующую их информацию, за сценой остается огромный объем административной работы, к примеру, администрирование страниц, дальнейшая разработка программного обеспечения, поиск общедоступных (не являющихся объектом патентной защиты) изображений для статей, разрешение конфликтов и предотвращение актов вандализма. Основная работа проделывается добровольцами, компания оплачивает работу лишь пяти своих сотрудников.

Уэльс предложил нам изучить в качестве примера развития энциклопедии историю развития одной из ее страниц. Дон предложил изучить статью о бернских горных собаках (зенненхундах). В тот момент его семья как раз приобрела одну из таких собак – кстати, интересующиеся могут найти изображения этой собаки по имени Арнольд на сервисе Flickr. «Видите, Триша на днях изменила формат изображения. Она часто делает это на различных страницах с тем, чтобы статьи имели сходный вид, – говорит Уэльс. – А вот что сделала Эльф. Она добавляет ссылки из этой статьи в голландскую версию Википедии. Она это сделала уже на многих страницах».

Эльф, фанатик Википедии по собственному признанию, очень любит собак. Когда она не занята на своей основной работе (тренировке собак для участия в соревнованиях), то находится на сайте Википедии. По ее словам, она «проводит кучу времени», терпеливо корректируя тысячи статей энциклопедии, посвященных различным породам собак. Подобно другим википедианцам, Эльф на добровольной основе изучает список из сотен статей и фотографий, проверяя, какие изменения были в них внесены. Тем самым она может своевременно заметить любой акт вандализма и предпринять шаги по его устранению.

В отличие от традиционной иерархической компании, где люди работают на менеджеров и получают за это деньги, наличие мотивированных добровольцев, подобных Эльфу, является основной причиной, по которой порядок превалирует над хаосом в процессе редактирования. Уэльс называет это дарвиновским процессом эволюции, в котором содержание улучшается, проходя несколько этапов изменений и редактуры. В среднем каждая статья Википедии редактировалась двенадцать раз, а для вновь появляющихся статей этот показатель существенно выше.

Уэльс посчитал, что, несмотря на огромное количество пользователей, свыше 50 % редактуры выполняют менее чем 1 % пользователей. Это значит, что предотвращение хаоса в руках небольшой, но крайне увлеченной группы постоянных пользователей[120]120
  Jimmy Wales, вебкаст «The Intelligence of Wikipedia», Oxford Internet Institute, 11 июля 2005 г., webcast.oii.ox.ac.uk/?view=Webcast&ID=20050711_76.


[Закрыть]. Время от времени возникают так называемые «редакторские войны», когда пользователи несколько раз подряд удаляют чужие правки и заменяют их собственными. В этих случаях в дело вступает штатный сотрудник Википедии, чье решение окончательно.

Нарастающая боль

Нет ничего удивительного в том, что Википедия несовершенна. Хотя она и пытается следить за качеством, в самой по себе модели совместного производства кроются некоторые системные риски. Например, в мае 2005 года некий анонимный пользователь Википедии разместил полностью выдуманную статью о бывшем выпускающем редакторе USA Today Джоне Сейгенталере-старшем, в которой было написано следующее: «Джон Сейгенталер-старший был помощником Генерального прокурора Роберта Кеннеди в начале 1960-х годов. В течение некоторого периода времени считалось, что он непосредственно причастен к убийству Джона Кеннеди и его брата Бобби, однако доказательств этого найдено не было».

В течение следующих четырех месяцев любой из пользователей Википедии (или 52 сайтов-зеркал) в поисках информации о Сейгенталере натыкался на эту неверную информацию. Сам Сейгенталер впоследствии назвал этот инцидент «убийством в стиле Интернет».

Этот случай выявил одну из наиболее очевидных слабостей модели Википедии: каждый может провозгласить себя экспертом по любому вопросу. И хотя сайт предполагает самоконтроль со стороны пользователей, резонанс вокруг этого инцидента существенно понизил уровень доверия к Википедии. С тех пор Уэльс ввел новую политику, не позволяющую незарегистрированным посетителям создавать статьи.

Очевидно, однако, что некоторые упорные пользователи Сети продолжат нарушать требования политики, регистрируясь под вымышленными именами и используя бесплатные емейлы. Сейгенталер как-то спросил у Уэльса, возможно ли хоть как-то выяснить, кто написал злополучную статью. Ответ был отрицательным. Тем не менее совсем недавно Википедия закрыла доступ к статьям о Джордже У. Буше, которые являются настоящим магнитом для вандалов.

Сейгенталер – не единственный критик Википедии. Многие представители академических кругов считают, что эпизодические акты вандализма и неравномерность качества статей не позволяют Википедии рассматриваться в качестве полноценного учебного пособия.

Она не привлекает в широком масштабе экспертов, и в ряде случаев уровень компетенции создателей или редакторов статей несоразмерен. Доктор наук в области астрофизики может спорить о природе Вселенной с любопытным школьником из старших классов, всерьез полагая, что общается с собеседником, обладающим достаточным уровнем профессионализма.

Столь гибкая структура энциклопедии вынуждает преподавателей запрещать студентам и учащимся пользоваться энциклопедией в качестве источника. Некоторых преподавателей беспокоит то, что студенты могут сначала создать статью, а затем использовать ее в качестве источника для цитирования. Другие же более оптимистичны, а третьи даже сами пишут статьи для Википедии. К примеру, не так давно с Википедией начал сотрудничать Мэтт Бартон, преподаватель английского языка из Государственного университета Сент-Клауда, штат Миннесота, который собирается выстроить на базе Википедии живой и дышащий ресурс, посвященный английской риторике – ее истории, использованию и значению.

«Я мог бы провести целые дни или даже месяцы в поисках тех или иных терминов, – говорит Бартон, – но с помощью Википедии я могу начать статью с указания двух-трех терминов, а затем отойти в сторонку и дать возможность сообществу добавить свои мысли». Бартон считает, что чем больше людей работает вместе с ним, тем лучше, поэтому он ведет блог, посвященный своей работе, и приглашает к сотрудничеству студентов и соратников. «Вполне возможно, что я допущу ошибку и не замечу этого, поэтому будет хорошо, если на мою работу посмотрит кто-то еще».

Количество преподавателей, подобных Бартону и видящих ценность динамичной и развивающейся системы знаний, постоянно растет. В ряде случаев они рекомендуют студентам не просто список литературы, но и ссылки на Википедию. Сам Уэльс часто рекомендует использовать прочие источники знаний при проведении аналитической работы. Однако он неустанно работает над тем, чтобы сделать информацию, содержащуюся на сайте, «нейтральной и высококачественной». Он убежден, что формирование еще большего творческого сообщества участников и редакторов – прямая дорога к улучшению качества. Противоречивые статьи, которые не соответствуют стандартам Википедии, будут редактироваться, закрываться для доступа или удаляться самими пользователями.

Что касается неточной информации, так называемые экспертные источники не всегда имеют право на критику. К примеру, излюбленные многими сравнения «Википедии» с Энциклопедией «Британника» не всегда основаны на фактах. К примеру, исследование 42 статей по различным научным вопросам, проведенное журналом Nature, выявило крайне небольшую разницу: на четыре неточности в Википедии пришлось три в «Британнике»[121]121
  Jim Giles, «Internet encyclopedias go head to head», Nature, том 438, номер 531 (15 декабря 2005 г.), www.nature.com/news/2005/051212/full/438900a.html.


[Закрыть].

«Британника» подвергла сомнению этот факт, заявив, что неточности в Википедии были более серьезными, а информационные источники включали энциклопедию для молодежи, а также ежегодники «Британники»[122]122
  Справедливо также, что, хотя Википедия довольно точно отображает научные вопросы, в достаточной степени подтвержденные фактическим материалом, ей не удается добиться того же в таких областях, как история и политика, где эмоции и идеологические убеждения могут негативно повлиять на точность и объективность информации.


[Закрыть].

К несчастью для «Британники», ее возражения упускают из виду самое главное: ошибки, найденные в Википедии, уже давно исправлены, а ошибки в самой «Британнике» остаются. Точно так же, как программисты, работающие с кодами открытого доступа, путем совместных усилий легко находят и устраняют программные ошибки, википедианцы находят ошибки в статьях и исправляют их. Согласно результатам исследования, проведенного Массачусетским технологическим институтом, ошибка в статье, внесенная в Википедию случайным образом, исправляется в среднем через 1,7 минуты.

Вне всякого сомнения, у Википедии останется много критиков. Например, главный редактор «Британники» Роберт Мак-Генри жалуется, что, несмотря на процессы итеративного редактирования, качество статей Википедии остается на «уровне, ожидаемом от обычного студента»[123]123
  Robert McHenry, «The Faith-Based Encyclopedia», Tech Central Station (15 ноября 2005 г.), www.techcentralstation.com/111504A.html.


[Закрыть].

Конечно, открытость Википедии делает ее уязвимой для неточностей, редакторских войн и вандализма. Но ее открытость одновременно является причиной ее постоянного роста, появления новых статей, покрытия все новых ниш и постоянного обновления и уточнения фактов. Практически неограниченный запас таланта, энергии и вовлеченности участников, который использует энциклопедия, существенно выше, чем может создать закрытая модель «Британники». Со временем Википедия будет, скорее всего, двигаться к модели, в которой сообщество – а возможно, и редакционный совет, состоящий из основоположников Википедии, – сможет более грамотно оценивать статьи и более эффективно проверять источники информации. Таким образом, энциклопедия приобретет больший уровень доверия и надежности.

Мягкий подход

Пока что Уэльс предпочитает использовать мягкий подход в том, что связано с вопросами вертикального контроля «сверху-вниз». Он боится, что быстрое внедрение слишком жесткого контроля способно убить дух сообщества. «Мы могли бы ввести драконовские меры в политике сайта, – говорит Уэльс, – но это чем-то похоже на то, что мы будем бросать человека в тюрьму за любое мелкое правонарушение. Мы хотели бы сделать по-другому, однако дать понять всем и каждому, что он находится не в трущобе и не может бить окна, когда ему заблагорассудится. Мы хотели бы выстроить здоровую и позитивную среду с тем, чтобы люди чувствовали желание конструктивно нам содействовать».

Пока это получается. Процесс улучшения содержания сайта и механизмов его работы, идущий снизу вверх, заставляет Википедию расти с потрясающей скоростью. Каждый день в англоязычной версии энциклопедии появляется около 2 тысяч новых статей по всевозможным вопросам. Каждый год, таким образом, энциклопедия пополняется 730 тысячами новых статей. Если посчитать средние показатели роста, то получится, что в Википедии к 2010 году будет (по самым консервативным подсчетам) более 5 миллионов статей. На каком-то этапе Уэльс создаст Википедию 1.0, то есть заморозит для дальнейших корректировок часть наиболее высококачественных статей энциклопедии. Пока же мир продолжает меняться, а соответственно, появляется много новой информации для статей[124]124
  Как недавно заметила Стейси Шифф (Stacy Schiff) в своей статье в журнале New Yorker, Википедия может позволить себе быть всеобъемлющей энциклопедией, так как у нее не существует физических ограничений по объему. В результате в Википедии можно найти статьи по широкому и разнообразному кругу вопросов, которые в силу естественных ограничений не покрываются традиционными энциклопедиями. «По всей видимости, ни одна традиционная энциклопедия не могла даже представить, что кого-то станет интересовать игра судоку или состояние дел с проституцией в Китае, – иронизирует Шифф. – Или, к примеру, такие вопросы, как синдром Капгра (бред отрицательного двойника, при котором больной верит, что его близких заменили похожие самозванцы) или великое затопление Бостона патокой (Boston molasses disaster), канадская Партия Носорога, дом Билла Гейтса, война между Великобританией и Занзибаром продолжительностью в сорок пять минут или состояние ислама в Исландии» (Stacy Schiff, «Can Wikipedia Conquer Expertise?», The New Yorker, 31 июля 2006 г.).


[Закрыть].

Оценивая перспективы развития энциклопедий в будущем, Уэльс как-то сказал, что «Энциклопедия «Британика» прекратит свое существование через пять лет». Сейчас он верит в это не так, как раньше, однако производственная система Википедии с ее низкими издержками, вне всякого сомнения, затрудняет перспективы «Британники» с точки зрения конкурентоспособности. «А как они могут с нами соревноваться? Наша структура издержек попросту лучше, чем у них», – говорит Уэльс сейчас[125]125
  Jimmy Wales, цитата из статьи Thomas Goetz, «Open Source Everywhere», Wired, выпуск 11.11 (ноябрь 2003 г.).


[Закрыть].

С ним сложно спорить. Википедия представляет собой быструю, гибкую и сравнительно недорогую производственную модель. Издержки переключения часто сдерживают развитие новых конкурентных товаров, но в случае с Википедией это не так. Уэльс предлагает альтернативу традиционным конкурентам, имеющую нулевые издержки и позволяющую всего за одно нажатие клавиши получить доступ к беспрецедентному объему информации. Попробуйте воспользоваться «Британникой» – вам придется пройти длительный процесс подписки, а также платить 11,95 доллара в месяц – только после этого вы получите доступ к содержанию.

Общаясь с Уэльсом, понимаешь – Википедия только начало. Это всего лишь увертюра к долгому и захватывающему путешествию. Уэльс уже приблизился к новым границам. Он практически не видит ограничений для развития и говорит о словарях, учебниках, новостях, бесплатных библиотеках. Он даже мечтает о выпуске книг типа «Руководство Википедии по рок-н-роллу»[126]126
  The Wikipedia Guide to Rock and Roll.


[Закрыть] или «История Второй мировой войны по данным Википедии»[127]127
  Wikipedia’s History of World War II.


[Закрыть], полностью написанных пользователями. Прибыль от продажи этих книг могла бы, по мнению Уэльса, вернуться обратно в сообщество и способствовать его дальнейшему развитию.

К чему еще может привести такая возможность создания контента? Похоже, к многому. В последующих главах мы узнаем о том, как люди самоорганизуются для создания музыки, новостей, телевизионных программ, видеоигр, а также других форм информации и развлекательного контента. Все больше предпринимателей считают, что технологии вики можно вполне использовать для извлечения прибыли. В январе 2005 года Джек Херрик[128]128
  Jack Herrick.


[Закрыть] запустил сервис wikiHow, универсальное руководство, использующее тот же принцип обработки информации, что и Википедия, и живущее за счет рекламы. Посетители могут найти статьи по вопросам «как получить ипотечный кредит?» или «как добиться успеха в школе?» – каждая из статей создается знающими предмет добровольцами, которые в ряде случаев надеются, что в скором времени смогут поучаствовать в распределении прибыли от деятельности этого веб-сайта. Вслед за Херриком идут такие сайты, как ShopWiki и Wikitravel. Технология вики обрела новую мощную силу: саморазвивающийся и эффективный цикл совместного создания, который не могут повторить или превзойти иерархические модели.

IBM И ЭКСПЕРИМЕНТ С ОТКРЫТЫМ КОДОМ

Когда Линус Торвальдс впервые разместил более или менее законченную версию Linux на малоизвестном форуме разработчиков программного обеспечения, никто – за исключением нескольких упертых проповедников открытого кода – не мог и предположить, что эта программа с открытым кодом будет большим, чем просто краткосрочный эксперимент. Однако прошло лишь несколько лет, и Linux дал жизнь целой экосистеме с оборотом в миллиарды долларов и разрушил баланс сил в отрасли производства программного обеспечения. Компании, ранее полностью контролировавшие рынок операционных систем с помощью своих продуктов, обладавших правовой защитой, внезапно столкнулись с серьезной конкуренцией со стороны бесплатной альтернативы, созданной гибкой сетью программистов, которые даже не ставили себе целью извлечение прибыли.

С ростом востребованности Linux индустрия все сильнее понимает, что открытые коды – это сила, с которой надо считаться. Наиболее умные фирмы учатся тому, как существовать в новой реальности и извлекать прибыль при том условии, что найдется новый способ производства программного обеспечения.

Если понадобится назвать компанию, которая полностью использует этот потенциал, – одновременно с глубокой внутренней трансформацией, – то это IBM, чей ранний вход в новую реальность служит отличным уроком всем желающим использовать производство на равных для своего бизнеса.

Сложно было себе представить, что IBM станет настоящим чемпионом в области производства на равных и лидером открытого мира. Не стоит забывать, что мы говорим о Big Blue[129]129
  Прозвище IBM.


[Закрыть] – компании, которая смогла вырасти до гигантских размеров именно из-за того, что продавала и покупала объекты, находившиеся под патентной защитой. В течение десятилетий компания создавала программные продукты, работавшие только на компьютерах производства IBM. Вы могли попытаться установить ее программы на оборудование других поставщиков, но не пришли бы к вразумительному результату. Компания IBM называла это «контролем над клиентами». Злые языки называли это «гостиничная собственность». Имелось в виду, что вы всегда можете выписаться из гостиницы, но никогда не сможете ее покинуть. Однако в ситуации, когда старая стратегия не могла работать столь же эффективно, а обороты начали падать, IBM поставила открытые источники во главу угла своего бизнеса и сделала это так, как способна далеко не каждая организация такого размера и на таком этапе зрелости.

Будет честным признать, что IBM встала на этот путь не в самом лучшем для себя положении. Многие из ее предложений в сфере веб-серверов и операционных систем не были востребованы рынком, и компания с большим трудом держала удар в схватке с набравшими силу конкурентами, такими как Microsoft. IBM сделала необычный ход и стала изучать программы с открытыми кодами, время от времени передавая командам разработчиков ранее закрытые для посторонних части кодов программ, а также создавая команды, помогавшие сообществам разработчиков Apache (веб-сервера) и Linux (операционной системы).

Сегодня оборудование, использующее Linux, имеет рынок с оборотом в миллиарды долларов, а по расчетам самой компании IBM, она экономит около миллиарда долларов в год на том, что не разрабатывает собственную систему, отчасти напоминающую Linux. Более того, поддержка открытого кода позволила IBM обогнать своих конкурентов, таких как Sun и Microsoft, продающих собственные операционные системы.

Теперь IBM находится на несколько голов впереди конкурентов, а ее вовлеченность в деятельность сообществ, работающих с открытыми кодами, демонстрирует яркий пример того, как умные компании могут извлечь пользу из деятельности самоорганизующихся сетей и получить в результате фантастическую ценность.

Эксперимент Apache

Когда Linux выбрался из таинственных закоулков хакерских сетей, то IBM, бывшая на протяжении десятилетий королем лицензионных операционных систем, совершенно не планировала приступать к разработке очередной операционной системы. Это было рискованно и дорого, к тому же рыночный успех этой инициативы не гарантировался. Тем не менее Linux мог выступить в качестве конкурента для Sun или Microsoft, а это было в интересах IBM. К 1998 году IBM уже тщательно изучала Linux и другие проекты с открытыми кодами. «У нас были огромные сомнения, – вспоминает стратег IBM Джоэл Коули. – Отвергнут ли они нас? Не причинит ли это ущерб IBM? Не столкнемся ли мы с новыми юридическими проблемами, которые не позволят нам разрабатывать программные продукты?»

IBM приняла решение войти в процесс, однако начать не с Linux. Компания присоединилась к работе группы Apache, команды программистов, разрабатывавшей программы для веб-серверов. У Apache на тот момент уже была почти половина рынка веб-серверов, а у Domino, собственного продукта IBM, – менее 1 %. IBM было особенно нечего терять. В марте 1998 года представители компании встретились с Брайаном Бехлендорфом[130]130
  Brian Behlendorf.


[Закрыть], главой гибкой группы программистов, занимавшейся обновлениями Apache.

Обе стороны чувствовали себя несколько напряженно. Программисты боялись нечестной игры со стороны IBM, а Big Blue, в свою очередь, испытывала дискомфорт от будущей работы с командой, распределенной по всему миру и работавшей от случая к случаю. Однако они смогли заключить сделку, согласно которой IBM входила в сообщество, передавала для открытого доступа коды в соответствии с принятыми в сообществе правилами и участвовала в деятельности сообщества, как любой другой его член. IBM произвела скромные финансовые вливания для создания Apache Software Foundation, юридического лица, которое и заключило контракт с IBM.

Работа шла быстро, и 22 июня 1998 года, всего лишь через три месяца после первой встречи, IBM объявила о том, что отныне все выпускаемые ею продукты поддерживают серверы на базе Apache. IBM включила Apache в свой программный пакет WebSphere, и началась другая история. Эта сделка явилась настоящим водоразделом в истории открытого кода.

Присоединение к Linux

Успех IBM в работе с программистами открытого кода и результаты включения Apache в предлагавшиеся программные пакеты подготовили фирму к началу сотрудничества в рамках проекта Linux: к декабрю 1998 года компания начала рассматривать стратегии, связанные с Linux, уже в качестве формализованной задачи. IBM знала, что Linux все более востребована. Потребители постоянно спрашивали о возможности использования Linux на оборудовании IBM, и компания все чаще замечала, что ее новые сотрудники, только что закончившие университеты, свободно ориентировались в Linux и активно участвовали в разработке программ с открытым кодом.

В это же время перед IBM встала стратегическая задача: с одной стороны, ее теснили производители оборудования, в особенности Dell, а с другой – поставщики операционных систем Microsoft (с Windows) и Sun (с Solaris). Linux содержал в себе решение. Эта операционная система могла отлично работать на небольших серверах, кроме того, ее можно было развить для решения более сложных задач. Так как она была бесплатной, любой потребитель мог без проблем попробовать ее в действии. Эти преимущества способствовали переосмыслению компанией своей дифференциации – фокус перемещался с операционных систем на услуги и решения, а IBM любила и то и другое больше всего.

В 1999 году IBM организовала группу по развитию Linux. Ее руководитель Дэн Фрай[131]131
  Dan Frye.


[Закрыть] говорит, что самым сложным в первые дни работы было осознать то, как правильно войти в сообщество. Linux состоит из более чем ста проектов по разработке программного обеспечения, каждый из которых содержит разное количество субпроектов. Около тысячи человек работали над ядром – сердцем операционной системы. Другие группы занимались библиотеками, драйверами и прочими программными компонентами. IBM нужно было решить, в какие сообщества вступать. Компания (подобно другим новичкам) обнаружила, что лучший способ получить признание – это начать заниматься черновой, но нужной работой. IBM помогла увеличить надежность Linux путем тестирования кода, управления дефектами, написанием технической документации, а также предоставив в открытый доступ собственные коды и инструменты.

«Одна из первых вещей, которую мы выучили, – вспоминает Фрай, – заключалась в том, что люди участвовали в деятельности сообществ разработчиков как отдельные личности. Вы не являетесь сотрудником X., работающим в компании Y. Вы – единственный в своем роде человек. Ваше место работы совершенно не волнует программистов в сообществе. Каждое из этих сообществ является уникальным, не похожим на другие, потому, если ты собираешься поработать над чем-нибудь новым, тебе стоит побольше узнать о сообществе, в которое ты планируешь вступить, – только это позволит тебе стать его эффективным участником».

Начав работать над различными проектами по разработке Linux, IBM обратила внимание на соответствие культуре и принципам сообществ. В рамках таких сообществ общение происходит постоянно, в обе стороны и совершенно прозрачно. Все обновления тестируются и внедряются мгновенно. Общение происходит посредством служб мгновенных сообщений, емейла – всего, что доступно на настоящий момент из быстрых каналов связи. По сравнению с этим, внутренние коммуникации компании, вынужденные учитывать корпоративную политику, более медленны.

Как говорит Фрай, «когда мы пытались отвечать на вопросы медленно и взвешенно, то сразу было заметно, что мы либо слишком медленны, либо недостаточно откровенны. Это совершенно не соответствовало уровню обмена информацией, привлекательному для разработчиков Linux». Фрай как-то сказал своей команде: «Я отключаю вас от корпоративной сети. Вы можете обсуждать вопросы, связанные с Linux, только через внешнее сообщество». И с тех пор вся команда использовала для общения только те форумы, на которых общались остальные разработчики Linux.

Также IBM столкнулась с основополагающей разницей между двумя способами создания программ – традиционным, принятым в компании, и способом, привычным для разработчиков открытого кода. Хотя сами шаги по разработке остаются прежними – дизайн, разработка, тестирование, поддержка, но открытые сообщества тратят гораздо больше времени на внедрение, тестирование и поддержку, чем на пользовательские требования или программные спецификации. Традиционный проект может месяцами планироваться и проходить согласования еще до того, как будет написана хотя бы одна строчка кода. Открытые же проекты могут начать разрабатываться сразу же – просто один человек, написав часть программы, размещает ее в Сети. Новый код или компиляции программы могут размещаться ежедневно, давая тем самым глобальному сообществу возможность постоянно тестировать программу и исправлять ее недочеты. А так как конечный продукт является бесплатным и код может меняться любым участником, программа сохраняет статус «в разработке» еще долгое время после того, как она реально «была выпущена».

Фрай понял, что IBM, как новичку в b-web разработчиков открытого кода, придется адаптироваться, и компания адаптировалась к более открытой, прозрачной схеме сотрудничества с внешними разработчиками. Ее сотрудники должны были относиться к сотрудничеству с внешним сообществом так же честно, как к взаимодействию с коллегами по собственной компании. Использование принятых в сообществе средств коммуникации, даже для общения внутри своей команды, облегчило становление группы из IBM полноправными членами сообщества. А использование инструментов программирования, принятых в сообществе (пусть и не столь изощренных по сравнению с инструментами самой компании), позволило улучшить сотрудничество с программистами, находившимися вне пределов IBM.

IBM приняла не только продукты и процессы, принятые в открытом сообществе, но и его философию, смысл которой состоял в улучшении качества и обеспечении роста, а не в получении прибыли от управления правами или владения интеллектуальной собственностью. В какой-то момент IBM имела возможность выпустить собственную версию Linux, назвав ее «дистрибуционной» – термином, принятым в сообществе Linux. Однако компания предпочла не заниматься дистрибуцией самостоятельно, а поддержала вместо этого усилия по дистрибуции, предпринимаемые такими компаниями, как Red Hat и Suse.

Отказ от контроля в таких масштабах был, по меньшей мере, необычен, однако принес неплохие плоды. IBM ежегодно тратит примерно 100 миллионов долларов на развитие Linux. Если все сообщество прикладывает усилий на 1 миллиард долларов и хотя бы половина этих усилий полезна для клиентов IBM, это означает, что компания, вложив 100 миллионов долларов, получает программного обеспечения на 500 миллионов. «Linux предлагает нам жизнеспособную платформу, заточенную под наши нужды, всего за 20 % цены, которую мы заплатили бы за операционную систему, защищенную патентами», – говорит Коули.