Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Команда получила возможность постоянно проверять свои идеи и совершенствовать свое понимание благодаря тому, что группа управления создала обстановку, в которой команда могла экспериментировать, что сыграло решающую роль. В частности, политика менеджмента использовала следующую тактику:

• Позволяла команде совершать ошибки, пока те были относительно несерьезными, и команда на них училась.

• Обеспечила свободу в рамках четко заявленных границ для принятия собственных решений, так что время не было потрачено впустую из-за ожидания обратной связи от руководителей.

• Оценивала поведение клиента как показатель прогресса, а не количество функций, которые запускала команда.

Это хороший пример механизма, используемого чуткими организациями. Это компании, которые ценят обучение, помогают командам с решением рабочих проблем, при этом четко ограничивая рамки, в которых те могут работать, и устанавливая точные показатели успеха. Команды выясняют, как лучше всего решить проблемы, переходя от вопроса к вопросу, а критерии успеха служат барометром прогресса.

По поводу подобного вида рабочего процесса возникает один общий вопрос относительно общего видения и успеха. Ошибочно полагать, что, поскольку члены команды не уверены, что будет дальше, у них нет плана или видения. Или, что еще хуже, будто они просто оптимизируют свой сервис на основе получаемых данных, без единой концепции, направляющей их работу.

Это никак не относится к подходу «почувствовать и отреагировать». Напротив, данный подход – это способ реализации видения, использующий фактические данные, собранные в ходе непрерывного двустороннего разговора с рынком, для принятия решений. Такой подход основан на согласованной с целями – а не детальным планом – координации деятельности команд. На самом деле, чем яснее видение, тем проще использовать методы восприятия и реагирования.

Опыт команды Cooking Light Diet – это только один пример того, как это происходит. Начав с простой идеи («создать сервис рецептов здорового питания для людей, которым нравятся наши рецепты, чтобы повысить доход от бренда»), команда смогла следовать этому видению и создала успешный бизнес.

ЦЕННОСТЬ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ПОКУПАТЕЛЯМИ И РЫНКОМ

Постановка задачи этой команды, скорее, направлена на извлечение выгоды от запуска сервиса для компании. Но какую ценность он создаст для покупателей? Команда Cooking Light Diet знала: чтобы добиться успеха, ей необходимо понять, что, по мнению клиентов, является ценным, а затем сосредоточить свою работу на этом направлении. По мере того, как члены команды продвигались вперед и узнавали все больше, у них появился второй аспект видения, который выражал задачу с точки зрения клиента: «Мне нужны вкусные, легкие блюда, которые будут способствовать улучшению моего здоровья».

КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ ПРОДОЛЖАЮТ НАВЯЗЫВАТЬ ПОДХОДЫ ЭПОХИ ТРАДИЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ГРОЗЯТ БОЛЬШИЕ ВСТРЯСКИ. ШЕСТЕРЕНКИ ТАК ИЛИ ИНАЧЕ БУДУТ СТАЧИВАТЬСЯ.

Эти задачи стали двумя ориентирами команды. Способны ли функции, над которыми они работали, решить проблемы их клиентов? Может ли команда ответить на запрос покупателей так, чтобы обеспечить ценность для своего бизнеса?

НОВОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА «ВЫПОЛНЕНО»

В мышлении индустриальной эпохи успехом считался запуск продукта, особенно если он был произведен вовремя и в рамках бюджета, поскольку в те времена связь между продуктом и его использованием обычно была довольно ясной. Полусантиметровое сверло дрели может проделать полусантиметровое отверстие. В рамках традиционных и понятных производственных категорий вы могли быть уверены, что, если вы сделаете что-то, что работает, удовлетворяет спрос и оптимально по цене, вы станете успешны.

Но по мере того, как наши продукты становились более сложными, а также по мере роста ожиданий клиентов, уровень неопределенности относительно услуг тоже вырос. Одного лишь создания продукта уже недостаточно, поскольку связь между его назначением и фактическим использованием стала менее очевидна. В чем заключается «применение» Facebook? Как люди будут использовать видео, которые они сняли на свои смартфоны? Если вы внедрите сервис диетического питания в телефоны, как люди будут его использовать? В информационную эпоху мы сталкиваемся с таким большим количеством ситуаций, что сложно полагаться на традиционное понимание рынка. Откуда мы знаем, что нам производить? Как мы можем узнать, что с этим будут делать люди? В информационную эпоху лучший способ понять ценность – это позволить нашим покупателям рассказать нам о том, что для них является ценностью. Другими словами, ценность определяем не мы, а наши покупатели.

Так что создание какого-либо продукта – это не цель. Напротив, успех – это степень достижения своей цели путем помощи клиентам достичь результата, к которому они стремятся. Облегчите возможность связи с семьей и друзьями, упростите поиск здоровой пищи в супермаркете – все это результаты, которые создают ценность для вашего клиента, и если она была понята правильно, то и для бизнеса. В этом заключается новое определение «выполнено» в отношении товаров или услуг. Это можно назвать развивающейся целью. В мире непрерывного обучения и реагирования в режиме реального времени мы имеем возможность продолжать совершенствоваться. Мы переходим от инициативы к инициативе исходя из нашего понимания того, насколько эффективны будут наши дальнейшие инвестиции. Учитывая непрерывную природу программного обеспечения, прежнее значение слова «выполнено» больше не имеет смысла. В организациях, использующих подход «почувствовать и отреагировать», слово «выполнено» означает, что мы максимизировали опыт или решили переориентировать наши приоритеты на другие результаты.

Катастрофа, произошедшая в 2014 году с Fire Phone компании Amazon, является классическим отрицательным примером, как это ни странно для компании, которая разработала и часто использовала многие из обсуждаемых нами методов «почувствовать и отреагировать» (мы хвалили ее за это в Главе 1).

Мотивированная ростом спроса на мобильные устройства, компания Amazon начала работать над Fire Phone в 2010 году, когда на рынке появился iPhone 4. Пользователи мобильных телефонов становились все более важным сегментом торговли для Amazon, и компания хотела получить больше контроля над магазинами мобильных устройств, чем позволял регламент компании Apple. Правила Apple о том, что компании могут и не могут делать через приложения iOS, включают в себя строгие положения о торговле, в том числе то, которое предусматривает, что Apple получает 30 %-ную долю от каждой продажи через приложение[15]15
  “In– App Purchase for Developers,” Apple, Inc., accessed August 26, 2016, https://developer.apple.com/in-app-purchase/.


[Закрыть]. (Причина, почему вы не можете купить книгу для Kindle на iOS, состоит в том, что Amazon не хочет платить компании Apple 30 % от своих продаж). Поэтому Amazon создал Fire Phone для решения данной бизнес-проблемы: компания хотела получить полный контроль над магазином, который клиенты посещали с помощью своих мобильных устройств.

Но в чем заключается ценность для покупателей? Разработчики бились над ее определением, ограниченные режимом строгой секретности относительно данного товара. У Джеффа Безоса, генерального директора Amazon, было много идей насчет создания интересных функций. Но «круто» и «ценно» – не одно и то же. Со временем Безос все больше вовлекался в проектирование и создание Fire Phone и, согласно опубликованным отчетам, игнорировал отзывы своей команды, ставящей под сомнение его подход[16]16
  For example, see Austin Carr, “The Real Story Behind Jeff Bezos’s Fire Phone Debacle and What It Means for Amazon’s Future,” Fast Company , January 6, 2015, https://www.fastcompany.com/3039887/under-fire.


[Закрыть]. Не было никакого разговора с рынком, только мнение Безоса. Он настаивал на том, чтобы телефон имел ряд таких функций, как, например, динамическая перспектива (Псевдотрехмерная функция Dynamic Perspective работает с помощью четырех сенсоров, расположенных по углам фронтальной части устройства. Они отслеживают положение головы пользователя и соответствующим образом изменяют перспективу отображения на экране, чтобы создать иллюзию 3D – ред.) – нечто вроде 3D-дисплея, для которого не нужно иметь специальных очков. Но эта «фишка» не обладала большой потребительской ценностью. Безос предположил, что гаджет с такими необычными функциями привлечет внимание покупателей больше, чем iPhone. Безос сделал масштабное предположение без опоры на непрерывный двусторонний разговор с целевой аудиторией, который позволил бы определить направление развития востребованных функций.

Он был неправ. Четыре года спустя, в июле 2014 года, Fire Phone появился на рынке США. В течение нескольких дней стало ясно, что потребители не впечатлились ни дизайном, ни платформой, ни необычными функциями, на появлении которых так сильно настаивал Безос. Fire Phone стоимостью 199 долларов должен был конкурировать непосредственно с iPhone компании Apple, но потребители не увидели в нем ценности. Они восприняли гаджет тем, чем он и являлся, – легким способом посетить магазин Amazon, что было выгодно для самой компании, а не для ее клиентов.

После списаний непроданного со склада товара на 170 млн долларов, Fire Phone стоил 99 центов, пока в 2015 году совсем не исчез из продажи. Неформальные источники рассказывают о высокомерии, управлении по принципу «сверху-вниз» – подходах, продемонстрированных Безосом в качестве руководителя[17]17
  Там же.


[Закрыть]. Несмотря на то, что люди в команде не были согласны с ним, они позволили принять решение именно своему боссу. В конце концов, он много раз бывал прав. Почему бы ему не быть правым и в этот раз?

Если бы Безос прислушался к рынку, это могло бы помочь. Если бы он расценивал некоторые из своих решений как предположения, подлежащие проверке, или же как вопросы, на которые необходимо найти ответы, а не слепо следовал своим догадкам, все могло бы сложиться по-другому.

Планирование «сверху-вниз», устойчивое к изменениям, которое мы наблюдали в истории о Fire Phone, является слишком распространенным явлением. Для больших организаций это норма. Чаще всего этот подход формулируется в документе под называнием дорожная карта. Это неоспоримый документ. Он дает четкое понимание того, где мы находимся, куда мы направляемся и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться из точки А в точку В. Он создает ощущение прогресса и служит мотивационным инструментом для команд, менеджеров, руководителей и зачастую внешних партнеров и акционеров. Этот документ фиксирует ожидания относительно того, какие показатели будут достигнуты.

А еще это чистой воды вымысел.

Представьте себе менеджера по продукции в команде Cooking Light Diet, который следует «дорожной карте» с самого начала реализации инициативы. Он будет придерживаться определенного набора показателей, ценовой стратегии и дат поставки. Затем после каждого эксперимента или беседы с клиентами ему придется пересматривать план-график и обращаться к акционерам за получением одобрения, при этом каждый раз наблюдая за тем, как подрывается доверие. Члены команды тоже будут ждать одобрения, а их продуктивность снизится почти до нуля. Их обучение будет восприниматься как проблема.

Альтернативой функциональных «дорожных карт» является составление более свободных планов и их корректировка по мере обучения. (Мы поговорим об этом подробнее в Главе 5). Команда Cooking Light Diet сохранила несколько документов, используемых в ходе проекта. Первым был список вопросов, предположений и рисков. По мере процесса обучения команда перемещалась по этому списку, находя ответы на вопросы, уменьшая риски и добавляя новые вопросы. Вторым был список возможных функций. Там были перечислены функции, которые, по мнению команды и заинтересованных лиц, могут понадобиться, но эти предположения необходимо подтвердить. Каждую неделю команда изучала отзывы, полученные в ходе бесед с клиентами и в процессе анализа системных показателей. Они сопоставляли отклики обратной связи со списком возможных функций, а затем определяли свои приоритеты на предстоящую неделю.

ПРОВЕРКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Выпускников бизнес-школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?

Таким образом, предположения – это первый шаг в определении того, что мы знаем наверняка и что нам нужно почувствовать. Тогда следующий вопрос: как мы можем понять то, что нам нужно узнать? Сторонники концепции бережливого стартапа рекомендуют использовать научный метод для проверки наших предположений, а именно их выражение в виде проверяемых гипотез с последующей серией экспериментов для того, чтобы найти истину.

Возьмем в качестве примера историю с Fire Phone. Если бы вы сформулировали ряд предположений о проекте и выразили их в виде гипотез, это могло бы выглядеть так:

Мы считаем, что можем добиться увеличения покупок со стороны клиентов, использующих мобильные устройства, если они захотят получить доступ к нашим товарам и услугам с помощью специального мобильного телефона от Amazon, а не iPhone или других iOS-устройств.

Взглянув на такое предположение, мы можем начать идентифицировать риски в нашем мышлении. Мы предполагаем, что мы станем зарабатывать больше денег, если у покупателей вместо iPhone будет телефон от Amazon. Это кажется довольно безопасным предположением, возможно, даже констатацией факта: нам не придется платить долю компании Apple с любой из покупок, сделанных с помощью устройства Fire Phone. Но следующая часть выглядит более тревожной. Предполагается, что клиенты переключатся на устройства Fire Phone, при этом не понятно почему. Поэтому нам нужна другая гипотеза:

Мы считаем, что клиенты будут переходить с iPhone на Fire Phone потому, что им понравится функция динамической перспективы 3D-дисплея.

Выраженный в словах, риск кажется очевидным.

Гипотезы служат зеркалом для нашего мышления. Они выстраивают наши предположения таким образом, что заставляют нас подвергать сомнениям свои собственные соображения. Обычно мы предпочитаем начинать с самых глобальных вопросов, а уж затем углубляться в детали. Как правило, вы начинаете с таких вопросов:

• Существует ли бизнес-проблема?

• Существует ли потребность клиента?

• Как мы узнаем, будет ли эта функция или сервис отвечать потребностям клиентов?

Когда вы со своими командами планируете свои следующие инициативы, задайте им следующие вопросы:

• Что является самым важным или чему нам нужно научиться в первую очередь?

• Каков самый быстрый, наиболее эффективный способ узнать это?

Как только вы ответите на эти вопросы, можете переходить к следующему набору вопросов и, соответственно, запускать инвестирование.

История Cooking Light демонстрирует, как одна небольшая команда может создать нечто новое, используя подход «почувствовать и отреагировать». Но что насчет большой компании, работающей в устоявшемся бизнесе?

Canadian Tire – это конгломерат со столетней историей стоимостью 13 млрд канадских долларов, владеющий магазинами хозяйственных и спортивных товаров, а также автомобильной продукции. Он является легендой Канады. А еще он стал новатором больших данных, использующим собранную информацию о поведении клиентов и покупках для постоянного улучшения своего бизнеса.

В течение многих лет Canadian Tire осуществлял программу лояльности под названием Canadian Tire “Money.”. Бумажная «валюта», обращающаяся с 1961 года, стала горячо любимым продуктом канадской культуры. В прошлом она даже использовалась как валюта для бартера. С более чем пятидесятилетней исторической и культурной инертностью, противостоящей любым изменениям в сложившейся системе, Canadian Tire признавал, что оцифровка Canadian Tire “Money” может повлечь потерю преданных клиентов и навредить бренду, но еще компания знала, что если у нее получится перевести программу в цифровую форму, то появится возможность узнать о поведении клиентов намного больше. Поэтому в последние годы она начала этот переход[18]18
  Brian Jackson, “Canadian Tire Money Enters Era of Mobile Payments,”ITBusiness.ca, October 29, 2014, http://www.itbusiness.ca/news/canadian-tiremoney-enters-era-of-mobile-payments/51907.


[Закрыть]. Однако для их клиентов выгода казалась менее очевидной.

Гипотеза компании заключалась в том, что в процессе плавного перехода к собственному мобильному приложению и внедрению дебетовых карт она смогла бы повлиять на выход населения из бумажной «валюты» и найти способы создать ценность для клиента. Чтобы ограничить риск сбоя запуска, Canadian Tire запустил версию приложения Canadian Tire “Money” только в одном из магазинов Новой Шотландии. По мере того как клиенты постепенно переходили к цифровой версии, Canadian Tire контролировал этот процесс, наблюдая за приростом и общаясь с клиентами. Оказывается, люди начали довольно легко переходить на новый формат. У многих из них уже были мобильные приложения в телефонах, одним из которых теперь являлась программа «Money», и они привыкли к цифровым платежам.

Иногда проблемы, которые кажутся нам сложными, оказываются тривиальными. То, что мы ценим внутри компании (в данном случае традиционную бумажную версию Canadian Tire “Money”), может быть воспринято за пределами наших стен совершенно иначе. Тем не менее, ограничив запуск одной «точкой», компания смогла выбрать комфортный уровень риска по сравнению с широким запуском в национальном масштабе.

Переход к цифровым технологиям стоил того, поскольку это дало начало новому разговору с клиентами об их покупках и о том, что Canadian Tire мог бы сделать для того, чтобы улучшить опыт своих покупателей.

Поскольку клиенты стали использовать цифровую версию, появлялось все больше новых данных. Отслеживая эти данные, компания стала видеть, как формируются потребительские модели. Например, она отметила особые возможности для улучшения сезонных продаж в магазине Новой Шотландии. Новая особенность восприятия подсказала, что клиенты стремятся купить все необходимое для завершения сезонной работы по уходу за газонами. Товары в магазине были распределены по типу продукции (например, газонокосилки с электроинструментами), а не по функциям (например, «уход за газоном»). Как результат, покупатели ходили по рядам и искали нужные им товары.

Среагировав на запрос, Canadian Tire реорганизовал размещение товара по принципу конкретных задач, чтобы клиентам было легче найти все, что им нужно, в одном ряду. Последующие данные показали, что новый план сработал. Он улучшил опыт клиентов и привел к увеличению продаж в магазине Новой Шотландии.

После успешного тестирования в этом магазине компания начала выпускать цифровую «валюту» в более широких масштабах. Важно отметить, что в данном случае понимание пришло через цифровые инструменты, а реакция воплотилась «в реале» – в стратегии традиционной розничной торговли. Подход «почувствовать и отреагировать» не ограничивается цифровой сферой, а просто возможен благодаря ей.