Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

До сих пор мы говорили о подходе «почувствовать и отреагировать» с точки зрения процесса. Но у него есть и культурное измерение.

Вспомните наше обсуждение неопределенности. Этот подход эффективен перед лицом неопределенности, поскольку он охватывает эту идею. Его реализация начинается с принятия того, что мы не обладаем всей необходимой информацией, и не уверены в том, будут ли наши планы эффективны. Другими словами, этот подход стартует с определенной сдержанности в оценках – качества, которого зачастую не хватает в бизнесе.

Стоит рассмотреть структуру команды на примере проекта Cooking Light Diet. Это была небольшая команда, состоящая из нескольких дизайнеров, разработчиков программного обеспечения, менеджера по продукции, редактора, диетолога, и нескольких других специалистов, которых время от времени привлекали к участию в проекте. Эти люди ежедневно трудились вместе, разрабатывая и корректируя планы, интерпретировали данные, общались с клиентами и принимали решения о направлении обслуживания. Работа проходила совместно, а беседы были построены таким образом, что наличие разных точек зрения в команде рассматривалось как преимущество. Эта установка позволила команде быстро двигаться вперед и решать разнообразные проблемы, набираясь при этом опыта.

В такой команде нет места ковбоям, ниндзя, рок-звездам или гуру. (Одинокий рейнджер не был сторонником сотрудничества). Людям, которые инвестируют в свои собственные идеи, будет трудно работать с командой, которая нацелена прислушиваться к рынку, собирать доказательства и находить лучшие идеи, независимо от их источников. Звездные личности не работают в «чувствующей» команде.

ВКЛЮЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Менталитет команды должен формироваться на исполнительском уровне. Лидеры должны задать направление, а затем позволить команде собирать информацию, изучать ее и реагировать. Мы убедились в преимуществах этого типа лидерства на примере руководителей проекта Cooking Light Diet. Они признали бизнес-проблему, назначили команду для ее решения, дали ей целевые показатели успеха с точки зрения доходов и стратегических целей, устранили ограничения по автономии команды, а потом ушли с ее пути. В свою очередь, команда постоянно была на связи с лидерами, чтобы держать их в курсе того, что она узнавала. Члены команды предоставляли доказательства того, какие идеи оказались эффективными, в каких сферах нужны либо не нужны инвестиции, какие их планы способствовали прогрессу, а где следовало скорректировать ожидания. И лидеры реагировали на это. Этот непрерывный цикл общения предоставлял команде Cooking Light Diet свободу исследования на пути к наилучшему возможному решению.

Через полтора года сервис диетического питания вырос из управляемого вручную и насчитывавшего всего 12 клиентов в полностью автоматизированный сервис здорового питания с ежегодным доходом в 1 млн долларов, и продолжал расти. Функции, которые команда реализовала в данном сервисе, никогда не были зафиксированы в каком-либо специальном документе или предписаны руководством. Напротив, сервис начался с видения и был создан командой, которая была постоянно чувствительна к тому, что нужно рынку, и реагировала, предоставляя только те функции, которые несли какую-то ценность. Генеральный директор студии Pixar Эд Кэтмелл прекрасно описывает этот подход в своей книге «Корпорация гениев» (изд-во «Альпина паблишер», М., 2014 г. – ред.):

«Я считаю, что лучшие менеджеры способны признать, что они чего-то не знают, и справиться с этим – не только потому, что сдержанность – это благодетель, но и потому, что другим способом руководитель не может добиться ярких прорывов. Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия. Еще они должны выявлять и устранять все, что вызывает у них страх. Более того, успешным лидерам следует принять то, что их модели могут быть неверными или неполными. Только тогда, когда мы признаем, что чего-то не знаем, мы сможем узнать что-то новое.[19]19
  Ed Catmull with Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014), Kindle edition, loc. 143.


[Закрыть]

Мы расскажем больше о культуре и структуре команды во второй части книги. Но сейчас важно понять, что подобный подход к работе – это изменение (в некоторых случаях – глобальное) того порядка, который сложился сейчас в большинстве крупных компаний.

Когда вы собираете все воедино, на что это похоже? Рассмотрим пример цикла «почувствовать и отреагировать» на опыте компании Forward 3D, использовавшей этот подход для создания нового бизнеса[20]20
  Fiona Graham, “Searching the Internet’s Long Tail and Finding Parrot Cages,” BBC News, October 7, 2010, http://www.bbc.com/news/business-11495839.


[Закрыть].

Forward 3D – компания поискового маркетинга, которая проводит рекламные кампании в поисковых системах на основе ключевых слов, которые вводят пользователи. Это означает, что компании нужно собирать и анализировать данные о тех вещах, которые люди ищут в интернете. Ее руководители подумали, что смогут использовать эти данные не только для того, чтобы помочь клиентам проводить маркетинговые кампании. Они предположили, что могут помочь клиентам найти новые возможности для бизнеса.

Команда решила для начала провести эксперимент. Благодаря собранным в поисковых системах данным, она обнаружила, что многие люди искали зоотовары, но мало кто из компаний рекламировал их. Когда члены команды копнули немного глубже, они узнали, что особо популярными в поиске были клетки для попугаев, но почти никто из продавцов не мог удовлетворить этот спрос.

Члены команды продолжили исследовать ситуацию дальше. Используя базовые сервисы, доступные в интернете любому предпринимателю, они создали тестовую страницу продажи клеток для попугаев. Это было тестирование целевой страницы, очень похожее на тактику, использованную командой Cooking Light Diet. Собственно, страница Forward 3D не позволяла людям покупать клетки, она просто предоставляла им возможность выражать свою заинтересованность, вести двусторонний разговор. А заинтересованность была очевидной. Основываясь на этих результатах, команда начала действительно продавать клетки через сайт JustCages.com, созданный для этой цели.

Команда организовала самые элементарные рабочие операции. Они нанимали грузоперевозчиков для выполнения разовых заказов, поэтому им не пришлось брать на себя финансовый риск организации складов. Вскоре это стало приносить прибыль, и команда снова отреагировала, занявшись улучшением веб-сайта. В конечном счете, когда эта затея получила доверие в компании, команда взяла на себя риск по организации складского хранения товара.

Генеральный менеджер МакНалти описал это так: «Чего мы совсем не сделали, так это красивого веб-сайта в первый же день. А то, что мы действительно сделали, был отклик на спрос с первых же шагов»[21]21
  Там же.


[Закрыть]. Другими словами, команда сначала рискнула и создала предложение (на которое действительно был спрос), прежде чем перейти к изучению того, что потребуется для фактического управления бизнесом. Члены команды проверяли каждый шаг на этом пути с помощью небольших, не требующих инвестиций решений. То есть они создали непрерывный цикл «чувствования и реагирования» с целевой аудиторией. И каждый раз, когда они что-то узнавали, они быстро реагировали на данную возможность. Теперь Forward 3D является одним из крупнейших продавцов клеток для домашних питомцев в интернете.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ На практике подход «почувствовать и отреагировать» – это работа небольших, автономных команд, которые экспериментируют и учатся с целью обрести видение или «ухватить» стратегию.

✓ Команды исследуют путь, опираясь на свободные планы, проводя небольшие эксперименты и проверяя свои предположения по мере продвижения вперед.

✓ Команды делают ставку на непрерывное раскрытие ценности путем двустороннего разговора с рынком.

✓ Ценность определяется критериями, важными для клиента.

✓ Этот подход работает как для стартапов, так и для крупных компаний.

✓ Команды используют любые собранные ими данные, как количественные, так и качественные.

✓ Лучше всего метод подходит небольшим многофункциональным командам.

✓ Подход «почувствовать и отреагировать» – это больше, чем просто процесс. Это – культура. Он требует взвешенного отношения со стороны как членов команды, так и руководства.

Глава 3
Почему компании сопротивляются

Когда мы писали нашу первую книгу «Lean UX», мы преследовали цель показать современным практикам (дизайнерам, разработчикам, менеджерам по продукции и другим сотрудникам, которые формируют цифровые команды) эффективный способ работы с цифровыми технологиями. Подход, изложенный в этой книге, стал популярен среди работающих в цифровой сфере. Однако этот метод не избежал критики, и его распространение столкнулось с препятствиями.

Самый знаковый комментарий, который мы слышали в адрес «Lean UX», звучал так: «Нам нравится этот подход, но мы не можем его использовать». Проблема воплощения была самой важной: большинство компаний не приспособлены к тому, чтобы воспользоваться преимуществами непрерывного обучения, основанного на технологиях. Действительно, в 2015 году исследование журнала Harvard Business Review по особенностям лидерства в цифровой сфере показало, что многие менеджеры знают о проблемах, связанных с цифровыми технологиями, а именно: о риске ущерба бизнесу и необходимости создания эффективных ответных мер[22]22
  Driving Digital Transformation: New Skills for Leaders, New Role for the CIO, Harvard Business Review Analytic Services Report, 2015, https://enterprisersproject.com/sites/default/files/Driving%20Digital%20Transformation:%20New%20Skills%20for%20Leaders,%20New%20Role%20for%20the%2 °CIO.pdf.


[Закрыть]. Многие из этих лидеров даже имеют четкое представление о том, как им следует действовать. И все же подавляющее большинство из них сталкиваются в своих организациях с сопротивлением изменениям. Установку «мы всегда так делали» – ежегодный финансовый бюджет, долгосрочное стратегическое планирование, иерархичность подразделений, системы стимулирования по принципу процента от продаж – на самом деле очень сложно преодолеть.

Сложно, но возможно. Организации все-таки решают эти проблемы и принимают изменения. Вот несколько примеров компаний, которые уже преодолели трудности реорганизации.

Если вы достаточно много рассуждаете о неопределенности, взвешенном подходе и обратной связи с рынком, вы обязательно столкнетесь с легендой о Стиве Джобсе. Люди в большинстве своем считают Apple, и в частности руководство Стива Джобса, моделью просчитанного процесса, по их мнению, именно дальновидное руководство и сила воли в сочетании с детальным планированием и устойчивым стремлением к совершенству позволили компании диктовать вкусы на рынке. «Где же эксперименты?» – спрашивают люди.

Нужно признать своеобразную гениальность Стива Джобса. Отметим, что мало кто из лидеров обладает такими же качествами, несмотря на их заявления об обратном. Тех же, кто считает, что они обладают аналогичной проницательностью, сложно будет разубедить.

Более глубокое изучение раскрывает довольно непростую историю мифа о гениальности Стива Джобса. Действительно, компания Apple создала одни из самых успешных потребительских товаров. Однако ее успех по большей части проявился в областях, где человек взаимодействует с машиной. Известные сбои Apple в программном обеспечении (помните сервис MobileMe?) и социальной сети (Ping) демонстрируют, что инструменты развития, которые эффективно служили компании в некоторых сферах, оказались недостаточны для работы с более сложными программными сервисами. Приложение iTunes, прежде считавшееся образцом простоты и мощности, теперь оценивают, как пример раздутого корпоративного программного обеспечения.

ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» – ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫЙ. МЫ МЕНЬШЕ УДЕЛЯЕМ ВНИМАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЮ И КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ИЗУЧЕНИИ ПОСРЕДСТВОМ ДЕЙСТВИЯ

Как бы то ни было, традиционный рабочий процесс Apple связан с экспериментами, просто эти эксперименты держатся в тайне. Слухи о том, что компания Apple работает над созданием телефона, ходили годами, прежде чем в продаже появился первый iPhone. Специализированная пресса забита фотографиями первых прототипов Apple. Но эти прототипы, какими бы мощными они ни были, не смогут многому вас научить. Они не могут показать, что происходит, когда тысячи людей одновременно используют ваше программное обеспечение. Они не могут помочь вам выявить, путем анализа поведения пользователей возникающую ценность. Как и в случае с телефоном Fire Phone компании Amazon, режим секретности разработок является ограничителем. В какой-то момент идеи нужно проверять в естественных условиях.

Все же Apple может научить нас силе и способности видения, и культуре согласованности. Менеджер, который работал в партнерской компании Apple в 1990-х годах, рассказал нам историю о работе над созданием пакета товаров. Apple искала этого партнера, поскольку хотела включить один из своих продуктов в этот бандл (комплект, состоящий из нескольких товаров, продаваемых как единое целое – перев.). Но сначала менеджеры Apple хотели изменений в продукте партнера. В частности, они возражали против необходимости стадии установки требуемого продукта. «Он должен работать сразу же после распаковки» – заявил менеджер Apple, выражая культуру компании в отношении клиентского опыта. «Если он будет работать иначе, – сказал он, – то мы не будем его поставлять».

Вот в чем заключается сила согласованности. Это культурная ценность, о которой все в фирме знают и которая руководит процессом принятия решений. Этой одержимостью качеством, дизайном, нестандартным опытом отличался не только Стив Джобс. Он «заразил» ею всю компанию.

Возможно, самым сомнительным по эффективности и трудным для преодоления препятствием является система вознаграждения и поощрения, принятая в большинстве компаний. Изо дня в день ваши сотрудники и, что еще важнее, менеджеры среднего звена будут делать то, за что им платят. Если бонусная политика вашей компании поощряет соблюдение сроков и бюджета, команды будут стремиться к выполнению этих условий. Если ваши продавцы обещают добиться каких-либо показателей и вписывают свои обещания в контракты, у ваших команд почти не будет возможности изменить курс в направлении обучения.

Это модель фабрики индустриальной эпохи, наложенная на современные технологические продукты: поощрение людей за то, что они что-то делают, а не за то, что они делают это хорошо. Такой подход основан на неизменной уверенности в том, что цифровые товары и услуги могут и должны быть «вписаны» в конвейерное производство. Чем быстрее и дешевле мы сможем это делать, тем большего успеха добьемся. Это убеждение проявляется в том, что менеджеры четко указывают сотрудникам, что нужно делать. Эта модель по-прежнему является главной в большинстве компаний.

Однако оказывается, что, если цели команд устанавливаются с точки зрения изменения поведения клиента, а не предоставления набора функций, они в конечном итоге обеспечивают превосходные результаты. Принятие этой модели требует того, чтобы менеджеры среднего звена поверили, что именно она поможет им достичь их целей быстрее, чем прежние традиционные подходы.

Система поощрений не является чем-то, что команды могут изменить самостоятельно. Это ответственность, которая полностью ложится на плечи высшего руководства. При планировании дальнейших инициатив задайте себе следующие вопросы:

• Если мы представим новый набор функций вовремя и в рамках бюджета, как мы узнаем, что эти функции оказались верными?

• Способны ли мы измерить успешность этих новых инициатив с точки зрения бизнеса и результатов для клиентов?

• Как я могу расширить возможности своих команд, чтобы лучше использовать непрерывный поток информации, который они ежедневно получают от рынка, для запуска двустороннего разговора?

• Как я могу вознаградить их за использование этой информации для обоснования выбора, какую работу нужно выполнять, а какую нет?

Мы рассмотрим это более подробно в Главе 5, когда будем обсуждать планирование, основанное на целях.

Идеи о непрерывной обратной связи с рынком и постоянных изменениях могут показаться миражом, если вы работаете в отрасли со строгим регулятивным надзором. Такие организации часто ограничены необходимостью следовать четко определенному порядку, чтобы оставаться в рамках закона. Они обязаны проходить процедуру нормативных согласований и утверждений, прежде чем выпускать товары и услуги на рынок. Технологии могут ускорить сбор и синтез данных, но не могут ускорить бюрократию.

Однако мы можем изменить свое отношение к соблюдению требований. Один главный риск-менеджер в отрасли финансовых услуг, с которым мы работали, признался, что его работники – что-то вроде «красного сигнала», который тормозит прогресс рабочей группы. Его цель, перед лицом растущих конкурентных угроз и с учетом информации, получаемой в ходе постоянного двустороннего разговора, заключалась в том, чтобы выяснить, как распределить своих сотрудников по рабочим группам, чтобы они функционировали как «зеленый сигнал» для разработок, окрашиваясь в «красный» только при возникновении важной проблемы.

Компании частного сектора могут справиться с такого рода препятствием различными способами. Многие компании создают небольшие инновационные и исследовательские группы для изучения новых идей. Они тестируют идеи в небольших масштабах и в безопасных пределах, используя то, что мы называем песочницей – тактику, которую мы объясним в Главе 7. Кроме того, крупные компании часто вступают в диалог с регулирующими и законодательными органами, чтобы объяснить свои намерения расчистить путь для работы, которую они собираются сделать. Например, в 2015 году Комиссия по такси и лимузинам в Нью-Йорке предложила правила для платформ Uber, Lyft, а также других сервисов подсадки пассажиров. Руководители этих компаний и другие представители ИТ-индустрии встречались с регуляторами, чтобы объяснить, как работают современные команды разработчиков и почему эти правила будут обременительными. В итоге регулирующие органы отозвали свое предложение[23]23
  Associated Press, “A Win for Uber: Car– Service Apps Can Update without City Approval,” June 22, 2015, http://www.crainsnewyork.com/article/20150622/TRANSPORTATION/150629988.


[Закрыть].

Организации государственного сектора тоже постоянно сталкиваются с подобными проблемами, а потому активно сотрудничают с регулирующими органами по интерпретации правил и уточнению границ. Один менеджер из правительственного агентства США рассказал нам о работе по разъяснению правил так называемой Оценки воздействия на конфиденциальность – определения рисков, которые препятствуют оперативной обработке данных. Поскольку команды все чаще применяют метод «почувствовать и отреагировать», мы ожидаем увидеть, что их работа приведет к изменениям работы регулирующих и надзорных органов.

Существуют ситуации, в которых соображения безопасности будут удерживать нас от проведения частых экспериментов в реальном времени. Например, вам вряд ли захочется проводить A/B-тестирование программных элементов аэробуса.

Иными словами, обсуждаемые методы не всегда применимы в любых ситуациях. Существует множество развитых отраслей, которые разрабатывают критически важные для безопасности системы и проводят регулируемые тестирования в безопасных условиях. Эти отрасли, как правило, имеют сильную инженерную культуру и традиции, а также создают системы с высокой степенью предсказуемости. Тем не менее было бы неверно полагать, что подход «почувствовать и отреагировать» не может быть использован в данных отраслях в определенных ситуациях. Мы прогнозируем распространение этого подхода, наряду с традиционными методами, даже в самых консервативных отраслях, связанных с безопасностью.

Компания Airbus Group, например, в качестве эксперимента открыла инновационные лаборатории для быстрой разработки и тестирования идей[24]24
  Andrea Rothman, “Airbus Builds Innovation Labs for Faster Tech Advances,”Bloomberg, March 9, 2015, http://skift.com/2015/03/09/airbus-buildsinnovation-labs-for-faster-tech-advances/.


[Закрыть]. К примеру, одним из проектов лаборатории в Тулузе, стал новаторский способ обеспечения безопасности самолета на стоянке. В настоящее время это сложная комплексная работа с рядом беспрекословных к выполнению требований. Команды из лаборатории разрабатывают способы автоматизации этого процесса с помощью нескольких датчиков, располагаемых на уязвимых местах самолетов, при этом датчики контролируются в режиме реального времени службами аэропорта. Разделяя направления для исследований, Airbus минимизирует риски для своей основной деятельности. Эти лаборатории позволяют основному бизнесу работать без сбоев или рисков для безопасности. Как только идея докажет свою ценность, Airbus сможет предпринять следующие шаги для ее реализации или интегрировать ее в более широкий производственный процесс.

А General Electric начал программу под названием Digital Twins, которая включает в себя создание цифрового моделирования аппаратных продуктов. Реактивный двигатель получает «виртуального близнеца». Это позволяет GE в реальном времени контролировать работу конкретного двигателя, а также экспериментировать с новыми функциями и настройками в цифровой сфере без риска для безопасности в реальном мире.