Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

В крупных компаниях, как правило, сложно получить разрешение на работу подобным способом. Любые изменения в крупных компаниях – это нелегко.

Обычно одна относительно автономная команда с грамотным менеджером может просто начать применять на практике некоторые из этих методов, и со временем, возможно, их успех закрепит использование такого подхода. Но когда эти методы станут распространяться на программы нескольких подразделений с разным уровнем иерархической подчиненности и внутренней коммуникации, проблемы в плане координации могут быть колоссальными.

Консультант по коучингу Дэвид Д. Блэнд в 2014 году взял на себя часть этих проблем, работая с командой в Toyota. Блэнд сотрудничал с легендарным автопроизводителем, чтобы помочь компании проверить новые функции автомобилей, которые были не совсем готовы к запуску в производство. В одном из проектов Toyota хотела проверить, будет ли способствовать настройка ее автомобилей к интеграции с газовыми насосами удобству заправки для клиентов.

Как обычно, Toyota создает команду для каждой инициативы и планирует ее бюджет на следующий год. Финансирование исследований осуществляется на основе бизнес-планов, которые позволяют прогнозировать не только уровень затрат, но и рентабельность инвестиций в будущем.

Блэнд и его команда бросили вызов этой традиционной модели, начав с ограниченного бюджета и сосредоточившись на создании прототипов нового сервиса. Эти прототипы были протестированы вместе с базовым программным обеспечением и некоторыми компонентами приборной панели автомобилей. Затем команда отобрала пользователей из Craigslist и Facebook. Им показали идеи, предоставив возможность пользоваться этими функциями. Так команда смогла быстро узнать, какие из разработок имеют потребительскую ценность, а какие, что не менее важно, не востребованы. Основываясь на идеях, высказанных в ходе двусторонних разговоров (в данном случае личных, а не по интернету), Toyota смогла принять решение о дальнейшем инвестировании в этот проект.

Прежде чем принять решение о следующих шагах, компания позволила небольшой команде работать самостоятельно, что дало разработчикам свободу строить циклы «почувствовать и отреагировать» так, как они считали нужным. Изолирование команды от повседневной бюрократии крупной организации предоставило исследователям свободу движения в их собственном ритме, они имели возможность тестировать свои идеи и корректировать свой курс по ходу работы.

Но в основном в крупных компаниях команды действительно от чего-то зависят, часто от выполнения работы другими командами. В таких случаях любые изменения в плане работы должны кем-то контролироваться. Подход одинокого волка здесь не сработает.

Но координировать работу нескольких команд, используя методы «почувствовать и отреагировать», можно. Например, в Westpac, крупнейшем банке Австралии, команды создают простой, основанный на результатах регламент, чтобы наблюдать за деятельностью нескольких команд в больших программах. Они используют программные установки, которые позволяют руководить выполнением работы в нескольких командах, но при этом дают возможность отдельным группам свободно экспериментировать. В Главе 5 мы более подробно расскажем о том, как это происходит в Westpac и других крупных организациях.

Подобный рабочий процесс подразумевает наличие самостоятельных команд со свободой действий и правом на провал. Менее подходящей среды, чем правительство, для этих вводных не найти. Там действует множество ограничений: законы, положения и процедуры; политика, выборы и бюджеты; круглосуточные новости и общественная отчетность. Удивительно, как вообще удается что-либо сделать. И все же цель правительства состоит в том, чтобы служить людям – возможно, это самая ориентированная на потребителя миссия. Итак, видите ли вы потенциал подхода «почувствовать и отреагировать» для двустороннего разговора с правительством в режиме реального времени?

Мы наблюдаем, как появляются новые правительственные структуры, созданные специально для решения этой проблемы, и существенно то, что они привержены подходу «почувствовать и отреагировать». В Великобритании недавно созданная правительственная цифровая служба (GDS, Government Digital Service) описывает этот подход следующим образом: «Мы всегда исходим из потребностей пользователей и реагируем на них быстро. Мы придерживаемся принципов гибкости во всем, что мы делаем. Мы придерживаемся открытого способа работы, поскольку прозрачность способствует улучшениям»[25]25
  GOV.UK, “About the Government Digital Service,” Government Digital Service blog, accessed September 1, 2016, https://gds.blog.gov.uk/about/.


[Закрыть]. GDS является лидером в этом движении, она стала образцом для создания подобных организаций в США (18F и Цифровая служба США, US Digital Service), Австралии (Учреждение цифрового преобразования, The Digital Transformation Office) и других странах.

Одной из главных проблем в правительстве являются государственные закупки. Традиционные правила требуют заключения с поставщиками контрактов, в которых очень точно указываются характеристики и функции поставок. Однако, как вы уже заметили, этот подход, разработанный для целей подотчетности и обеспечения разумного расходования денег налогоплательщиков, часто терпит неудачу, и порой довольно чувствительную. Но у работающих в правительстве чиновников нет выбора: Нуа Кунин, директор отдела инфраструктуры в 18F, внутреннего агентства цифровых услуг США, в 2014 году изложил факты в трех твитах.

Для того, чтобы создать веб-сайт в федеральном правительстве, который будет «чем-нибудь» заниматься, вам нужно прочитать более 1000 страниц обязательного регламента.

@noahkunin, 12 декабря 2014 года

Если вам нужно потратить деньги на создание этого веб-сайта, прочитайте еще 2000 страниц. Хотите хранить данные? Тогда еще 200.

@noahkunin, 12 декабря 2014 года

Если вы сделаете это и прочитаете несколько руководств по реализации, то, возможно, у вас на подходе еще 3500 страниц. Это уже кризис бюрократии.

@noahkunin, 12 декабря 2014 года[26]26
  Noah Kunin, Twitter post, December 12, 2014, 6:22 p.m., https://twitter. com/noahkunin/status/543591687084589056; Там же., 6:24 p.m., https://twitter. com/noahkunin/status/543592161951121409; and Там же., 6:25 p.m., https://twitter.com/noahkunin/status/543592503778484224.


[Закрыть]

Мы испытали это на себе. Потенциальный государственный заказчик из США обратился в нашу компанию за помощью в разработке новой системы. Клиент представлял мощную коммуникационную платформу, способную связать правительство и избирателей, – современную систему двустороннего разговора. Это была увлекательная и уникальная возможность: в то время ничего подобного не существовало. Излишне говорить о том, что мы хотели участвовать в этом проекте.

Руководители проекта объяснили нам свои цели: они хотели сэкономить миллионы долларов, которые ежегодно тратятся на почтовые расходы, заменив почтовые рассылки электронными письмами. Они представили длинный список функций, создание которых они требовали к конкретным датам, что, по их словам, было необходимо для достижения цели. Но когда мы пообщались, стало понятно, что эти предположения относительно сроков не проверялись. Мы предложили руководителям проекта другой подход, при котором успех измерялся с точки зрения снижения почтовых расходов (что и было целью), а не с точки зрения сроков создания функций.

Это не сработало: наши клиенты были вынуждены отказаться. Они просто не могли подписать контракт, который не имел обязательств по конкретному набору показателей. Учитывая высокую стоимость проекта, утверждать бюджет должен был генеральный прокурор штата. Это был год выборов, и генеральный прокурор не мог рисковать. Он не мог дать разрешение на расходование средств налогоплательщиков без четких обязательств исполнителя создать систему строго по зафиксированному плану.

Но ситуация меняется. Одним из первых проектов, над которым работала цифровая служба Великобритании, был новый способ заказа проектов – иначе говоря, новый способ утверждения расходов. Признав важность проверки предположений (а не определенных требований) до разработки системы в целом, GDS потратила восемь месяцев на исследование и тестирование, прежде чем перешла к заключительной альфа-фазе. GDS описывает это так: «При проектировании сервиса невозможно предсказать все заранее. В каждом проекте существует множество проблем, и на заключительном этапе [альфа-фазе] вы начнете исследовать решения для них»[27]27
  GOV.UK, “How the Alpha Phase Works,” accessed September 1, 2016, https://www.gov.uk/service-manual/phases/alpha.html.


[Закрыть].

В США 18F таким же методом работает над правилами закупок. С конца 2015 года они экспериментировали со способами аккредитации подрядчиков и исполнителей и публиковали результаты этих экспериментов в своем блоге. К 2016 году они запустили пилотный проект этого нового подхода и подписали контракт на участие двух правительственных учреждений: ФБР и Министерства финансов США[28]28
  Amy Wilson et al., “Two Agencies Participating in the Digital Acquisition Accelerator Pilot,” 18F, June 15, 2016, https://18f.gsa.gov/2016/06/15/ twoagencies-participating– in-the-digital-acquisition-accelerator-pilot/.


[Закрыть].

Мы находимся в самом начале пути, но очевидно, что уже началась работа по изменению системы.

Требуются определенные способности к овладению стилем работы «почувствовать и отреагировать». Люди, которые успешны в этой среде, в основном скромны, любопытны и чувствуют себя комфортно в условиях неопределенности. Они ориентированы на обучение и хорошее сотрудничество. Они хотят слышать мнения по поводу своей работы и готовы исправить ее, если что-то не так. Не все подходят под это описание.

Один из наших клиентов, ритейлер женской модной одежды, работал с нами над созданием привязанного к фактическим данным подхода к цифровому процессу разработки нового продукта. В течение нескольких дней обучения команды осваивали материал «почувствовать и отреагировать» и добивались прогресса. Но когда настало время опрашивать клиентов, случился небольшой бунт. Пятнадцать бэк-энд-разработчиков (бэк-энд-разработчик – специалист, который занимается программно-административной частью веб-приложения, внутренним содержанием системы, серверными технологиями – базой данных, архитектурой, программной логикой – перев.), которые обычно работают максимально далеко от фактического клиента, пригрозили увольнением, если их заставят покинуть офис, чтобы пообщаться с покупателями.

Можете себе представить наше удивление при таком повороте событий. Мы находились в самом начале этапа тестирования потребителей и столкнулись с угрозой того, что он может закончиться даже не начавшись. Мы отвели нашего клиента в сторону и представили этот инцидент как обучающий момент.

Как оказалось, нам удалось достичь компромисса, который состоял в том, что бэк-инженеры будут по-прежнему принимать участие в процессе, но уже в качестве обработчиков данных. Им не нужно будет разговаривать с клиентами.

Это был момент обучения для всех нас. Запуск двустороннего разговора с помощью подхода «почувствовать и отреагировать» представляет собой зачатки обратной связи, которых пока нет. Для вашей команды это может являться неудобством. Если вы настроены на этот способ работы, следует ожидать, что кто-то из ваших коллег уйдет от вас. Адаптация к таким условиям поможет вашей организации быстро создать правильную среду. И чем скорее она будет создана, тем больше единомышленников будет привлекать.

Успешные компании, использующие подход «почувствовать и отреагировать», находят людей, желающих работать в таких условиях. Это исследователи, искатели, не удовлетворенные существующим положением. Эти люди притягиваются к среде, которая практикует способ работы, близкий к уловке-22 (Уловка-22 – ситуация, возникающая в результате логического парадокса между взаимоисключающими правилами и процедурами – перев.).

Вы не можете нанять нужных вам людей без наличия правильной рабочей среды, и вы не можете создать такую среду без нужных вам людей. Хорошая новость заключается в том, что среди ваших сотрудников уже есть люди, которые хотят так работать, но у которых еще не было такой возможности. Найдите их и дайте им то, что они ищут.

Бренды дают обещания. Если вы в бизнесе уже довольно давно, ваши клиенты ждут от вас определенных вещей – качества, сервиса, надежности. Вы, по понятным причинам, осторожны с экспериментами, не зная, как на них отреагируют покупатели. Вы не хотите рисковать и отталкивать их или показаться глупым – словом, впустую тратить время на какие-то идеи.

Эти опасения являются обоснованными. Некоторые из крупных компаний, с которыми мы работали, разделяют их. Чтобы избежать риска, многие организации могут проводить свои эксперименты за пределами бренда. Например, они могут представить свои новые идеи под названиями вымышленных компаний или опробовать новшества в столь небольших масштабах, что это ограничит влияние плохого тестирования на бренд.

Однако некоторые компании готовы экспериментировать открыто. Компания Nordstrom, лидер сетевых универмагов в США, известная качеством обслуживания клиентов, сняла видеоролик, запечатлевший эксперимент в магазине одной из своих инновационных команд. Сам эксперимент (а также видео, которое стало вирусным на YouTube) представляет бренд во всем его великолепии: решительный в бизнесе, уважительный и заботливый по отношению к потребностям клиентов. Nordstrom, по словам стратега Кристины Уодтке, «экспериментирует вместе со своими клиентами, а не на них»[29]29
  Personal communication, 2015.


[Закрыть].

Дизайн-мышление, бережливое производство, шесть сигм (от англ. Six Sigma – концепция управления производством, разработанная компанией Motorola в 1980-х годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вся идея направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами – ориентированные на клиента инновации, lean-дизайн, agile-методы, цикл НОРД (англ. ООDА [observe, orient, decide, act] – концепция, разработанная Джоном Бойдом в 1995 году, также известная как «петля Бойда». НОРД – это кибернетический самовоспроизводящийся и саморегулирующийся цикл, имеющий в своей структуре четыре процесса: наблюдение, ориентацию, решение, действие – ред.). Звучит знакомо? В свое время эти идеи были «хитами сезона» в управленческих кругах. И не было никаких сомнений в том, что именно эти идеи спасут наши компании. Вот только когда шумиха вокруг них утихала, их спокойно забывали. Может быть, вы считаете, что «почувствовать и отреагировать» – это еще одна штука, которую можно добавить к этому списку.

Но то, о чем мы говорим, это ответ управления на новую реальность. Неопределенность, появившаяся благодаря развитию цифровой экономики, никуда не денется, и нам необходим метод для того, чтобы двигаться в продуктивном направлении. Подход «почувствовать и отреагировать» – это просто шаблон, который мы применили к группе связанных подходов, на данный момент кажущийся нам лучшим способом для продвижения вперед. Эти подходы воплощают в себе идеи сотрудничества, непрерывного обучения и принятия решений на основе фактических данных. Они о том, как постоянно собирать доказательства и уменьшать риски.

Эти подходы означают процесс, но это не только процесс. Они предполагают изменение культуры. Подход «почувствовать и отреагировать» – это самый новый вариант подхода к управлению неопределенностью, в которой мы живем уже давно. Она определенно предшествовала еще промышленной революции. Поэтому, несмотря на то, что различные «хиты сезона» могут появляться и исчезать, технологии всегда с нами. А подход «почувствовать и отреагировать» – это о том, как управлять цифровым миром.

УСТАНОВКУ «МЫ ВСЕГДА ТАК ДЕЛАЛИ» – ЕЖЕГОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ, ДОЛГОСРОЧНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ИЕРАРХИЧНОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ – НА САМОМ ДЕЛЕ ОЧЕНЬ СЛОЖНО ПРЕОДОЛЕТЬ. СЛОЖНО, НО ВОЗМОЖНО.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Несмотря на то, что ни один подход не годится для разных ситуаций, «почувствовать и отреагировать» может и должен использоваться в ситуациях неопределенности.

✓ Подход «почувствовать и отреагировать» – это не отказ от видения; он часто является лучшим способом для достижения видения.

✓ Компании, зацикленные на формальных показателях, могут перейти к использованию подходов «почувствовать и отреагировать», но этот сдвиг должен быть обусловлен желанием лидеров.

✓ Даже крупные компании, правительственные структуры, регулируемые отрасли и отрасли, связанные с безопасностью, используют методы «почувствовать и отреагировать».

✓ Правила закупок могут являться препятствием, но организации должны пересмотреть стандарты закупок, чтобы преодолеть его.

✓ Даже хорошо известные бренды могут использовать данный подход.

✓ Подход «почувствовать и отреагировать» не является «хитом сезона». Это естественная реакция на природу современной работы.

Глава 4
Вы в бизнесе программного обеспечения

У вас может возникнуть соблазн взглянуть на то, что Amazon и другие технологические компании делают в этой области, и решить для себя: «Ну, у них все хорошо, а мы-то не являемся технологической компанией. Нам не нужно беспокоиться обо всех этих организационных изменениях». Но это неправда. Цифровые технологии проникают в каждое из измерений бизнес-среды и заставляют каждую компанию задуматься о том, как ей следует реагировать на это. Любой бизнес сейчас так или иначе является бизнесом программного обеспечения.

Прикиньте ситуацию к своей организации. Вот ваши товары или услуги. Вы знаете, о том, как они были произведены, приобретены, как ваши клиенты покупают их. Эти процессы меняются благодаря цифровым технологиям.

Подумайте о том, как вы их продаете, рекламируете, о том, как обучен ваш персонал. Как вы платите своим сотрудникам и поставщикам? Как вы работаете со своими партнерами? В каждом из измерений вашего бизнеса вы наверняка наблюдаете радикальные изменения. А движущей силой этих изменений являются цифровые технологии. Или, точнее говоря, эти изменения обусловлены тем, что ваши конкуренты, клиенты, пользователи и, да, даже ваши сотрудники теперь могут сделать (и делают) благодаря этим технологиям.

В 1990-х годах Amazon, пожалуй, была первой компанией, получившей крупное коммерческое преимущество за счет использования пользовательского контента. Позволяя покупателям оценивать товары на своем сайте, компания активно вела двусторонний разговор со своими клиентами и предоставляла материальные выгоды покупателям, которые ищут товары в интернете. Доступ к данному контенту способствовал клиентскому выбору в пользу Amazon, а не других конкурентных сервисов. За последние десять лет мы убедились, что интернет-рецензии и другой пользовательский контент становятся реальной силой. Они меняют отрасли в целом.

Рассмотрим сегмент косметической индустрии, которая на протяжении многих лет полагалась на прилавки с косметикой в магазинах как на важнейший канал сбыта. Эти прилавки играют важную роль в удовлетворении потребностей клиентов. Покупатели могут зайти в универмаг, изучить ассортимент и получить ценный совет, инструкцию по применению от профессионалов.

Но в последнее время этот канал сбыта оказался под огромным давлением: платформа YouTube, которая раньше размещала в основном видео с кошками и забавные домашние ролики, обновилась, в том числе обзавелась каналами, специализирующимися на разного рода советах. YouTube заполонили видеоинструкции: недавний запрос в поиске по слову «мейкап» выдал почти 8,5 млн видеороликов. Эти материалы охватывают огромный спектр тем – «урок мейкапа для карих глаз», «для начинающих», «для темнокожих женщин», «для подростков». Некоторые из этих видеороликов, как и многое в интернете, не очень хороши, но есть и действительно отличные видео. Лучшие авторы становятся звездами. Согласно статистике, пользователи YouTube ежедневно смотрят более 120 млн бьюти-видеороликов[30]30
  Greg Jarboe, “L’Oreal Launches New Makeup Line Designed by YouTube Beauty Guru Michelle Phan,” Search Engine Watch, August 19, 2013, https://searchenginewatch.com/sew/study/2289834/ loreal– launches– newmakeup-line– designed– by-youtube-beauty-guru-michelle-phan.


[Закрыть]. Возможно, более важно то, что из всего бьюти-контента, доступного на этом сайте, ведущие бренды контролируют только 3 %.

Дело не в том, что бренды не пытались создать свой собственный контент. А в том, что пользователи хотят услышать мнение других покупателей. Наверное, самой знаменитой в сфере мейкап является Мишель Фан, использующая YouTube в качестве своей основной платформы: у ее канала более 8 млн подписчиков, а учебные видеоролики собирают более 1,1 млрд просмотров. Она начала публиковать видео на YouTube в 2007 году. В 2010 году крупный косметический бренд Lancôme начал спонсировать видеоролики Фан и сделал ее своим «официальным блогером-визажистом». Также впечатляет сотрудничество Фан с головной компанией Lancôme – L’Oreal, которая в 2013 году создала новую линейку продуктов под названием «em by Michelle Phan».

Бренды, как и ритейлеры, чувствуют на себе влияние пользовательского контента. Согласно недавнему докладу компании Ernst & Young по данной отрасли, «сложно будет поддерживать рост, прибыльность и лояльность клиентов к бренду. Новое поколение клиентов «на связи» имеет мгновенный доступ к информации о ценах по всему миру, возможность сравнить продукты и ознакомиться с мнением популярных блогеров. Это усложнит поддержание высоких ценовых различий, имеющих решающее значение для продукции класса «люкс»[31]31
  “Luxury and Cosmetics Financial Factbook 2013,” EY.com, accessed September 1, 2016, http://www.ey.com/GL/en/Industries/ Consumer-Products/ Luxury-and-cosmetics-fi nancial-factbook-2013.


[Закрыть].