Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Культура распространяется не только сверху. Нельзя навязывать культуру организации, по крайней мере без нанесения значительного ущерба. Основатель Zappos, Тони Шей, пытался это сделать в 2015 году, заставив 140 своих сотрудников принять холакратию – стиль управления, который исключает менеджеров из процессов в пользу автономных коллективов. Шей заявил тогда, что любой, кто не хочет работать в новой системе, может взять выходное пособие и уйти. Судя по некоторым опубликованным отчетам, примерно 18 % работников приняли это условие, но многие из тех, кто решил остаться, испытывали моральные трудности и ощущение предательства[96]96
  David Gelles, “The Zappos Exodus Continues After a Radical Management Experiment,” New York Times Bits blog, January 13, 2016, http://bits.blogs.nytimes.com/2016/01/13/ after– a– radicalmanagement-experiment-the-zappos-exodus-continues/.


[Закрыть].

Более продуктивным считается внедрять инициативы по изменению культуры «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Это перекликается с подходами «почувствовать и отреагировать». Люди работают по-новому. Обратите внимание на эти новые модели поведения. Поддержите и дополните их, а также мотивируйте лидеров, которые играют в этом ведущую роль. Создайте цикл обратной связи внутри организации, что будет способствовать формированию новой культуры. Поддерживайте то, что происходит естественным образом, и инициируйте исследования и тестирования, чтобы продвигать то, что вы хотите реализовать. Вы можете заранее не знать, что именно вам нужно, но когда вы увидите, то узнаете то, что потом будет служить вашей опорой.

Келлан Эллиот-Маккри в том эссе, которое мы цитировали ранее, пишет: «Вы строите культуру обучения, оптимизируя глобально, а не локально. Ваш общий прогресс, как и команда с общими инструментами, приемами и убеждениями, является более важным, чем отдельные очаги гениальности. Это наиболее оптимально». Он указывает, что непрерывное совершенствование – это не заслуга одного человека. И не ответственность одного отдела. Это должно стать общим приоритетом организации.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Подходы «почувствовать и отреагировать» касаются не только изменений процесса. Они в равной степени утверждают и культуру обучения.

✓ Ключевыми элементами культуры обучения являются сдержанность, разрешение на провал, саморегуляция, прозрачность, акцент на действие, эмпатия и сотрудничество.

✓ Менеджеры должны следовать этим ценностям и поддерживать их появление в организации.

✓ Изменение культуры полно неопределенности. По сути, культура является продуктом постоянного диалога вашей организации с самой собой и о себе. Поэтому подходите к нему с позиций подхода «почувствовать и отреагировать». Наблюдайте за тем, что работает, совершенствуйте это и не бойтесь экспериментировать.

Заключение

Это знаменательный момент в мировой экономике, момент уникальных изменений, которые стали возможны благодаря цифровым технологиям. Эти изменения представляют для всех нас как беспрецедентные угрозы, так и, если мы будем действовать, благоприятные возможности. И, как все изменения, происходящие вокруг нас в этот самый момент, большая часть истории остается неизвестной. Мы должны наблюдать за изменениями и реагировать на них как можно адекватнее. Некоторые из ответов уже получены в процессе работы. Мы сделали все возможное, чтобы описать их в данной книге, и надеемся, это станет для вас отправной точкой.

Существуют и другие ответы, требующие обнаружения, проверки и тестирования. Некоторые из тех, что вы оцениваете как правильные, будут работать, а некоторые – нет. Такова природа инноваций, и мы надеемся, что ясно дали понять, что процесс проб и ошибок – наша единственная разумная тактика и наш лучший проводник вперед.

В любом случае идет процесс трансформации. Нужно развиваться. Организации, которые нацелены на процветание, не должны стоять на месте, и процесс движения вперед требует инициативы лидеров. Трансформацию нужно направлять. Это не противоречит естественному, восходящему желанию меняться, исходящему от команд. Люди хотят работать по-новому. А тут самое время для грамотного лидерства. Пришло время отказаться от привычного комфорта и принять новые идеи и методы мира «почувствовать и отреагировать».

Изменения в меняющемся мире

Драйвером всех этих изменений являются цифровые технологии. Это новый материал, на котором строится весь ваш бизнес. Этот материал отличается от тех, к которым мы привыкли в XX веке, и он требует, чтобы новые бизнес-процессы обуздали эту силу и сложность. Использование старых командно-управленческих методов, унаследованных от физического производства, не только неэффективно, но и опасно. Эти методы игнорируют сложность, присущую цифровым сервисам, и неопределенность, которую они создают. Они порождают ложные ожидания. Они препятствуют обнаружению ценности, обучению тому, как ее использовать, и улучшению нашей возможности представить ее. Чтобы процветать в цифровую эпоху, мы должны отойти от командования и контроля и следовать методам «почувствовать и отреагировать». Наши конкуренты уже совершают этот переход. Крупные начальники уступают место маленьким игрокам, которые воспринимают эти методы как естественные.

Методы «почувствовать и отреагировать» основаны на непрерывном цикле обратной связи – непрерывном разговоре (в метафорическом и буквальном смыслах) между организациями и людьми, которых они обслуживают. Этот разговор помогает нам понять, что является ценностью для наших клиентов, а им помогает выразить то, что они ценят. Он позволяет нам пробовать что-то новое, смотреть, что работает, а что нет, и корректировать, пока мы не достигнем золотой середины: чего-то, что создает ценность как для наших клиентов, так и для нашего бизнеса. Такой способ работы, управления неопределенностью развивался параллельно во многих концепциях. На использование этих непрерывных процессов на основе обратной связи нацелены такие методы, как agile-метод, DevOps, дизайн-мышление и бережливый стартап. Эта совокупность методов является ключом к нашему будущему, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы пристально отслеживать процессы в наших организациях и развивать их. Или подвергаться риску того, что этим займутся новички.

Управление компаниями по старым правилам

Изменения будут проникать все глубже. Как мы уже говорили, они затрагивают и каждый отдел, и организации в целом. Финансовый отдел должен пересмотреть способ бюджетирования. Отделу по управлению продукцией нужно пересмотреть планы-графики и планирование портфеля. А отдел маркетинга и продаж должен переходить от предсказуемых моделей, основанных на функциях, к моделям непрерывного создания ценности. «Модель этого года» – это пережиток прошлого.

Юридическим отделам и группам контроля качества необходимо работать с командами по реализации для поиска безопасных способов обеспечения непрерывного обучения. Другими словами, технологии – это не единственная их проблема. Ритм технологий меняет ритм бизнеса, и нам всем придется адаптироваться к этому.

Начало работы по-новому: принципы, инструменты, истории

Хорошая новость заключается в том, что существуют компании и организации, которые уже работают по-новому. Основные принципы новых подходов доступны для изучения, множество инструментов – в вашем распоряжении. Мы, со своей стороны, представили вам в этой книге истории успехов и неудач, на которых вы можете учиться. На самом деле, одним из главных преимуществ текущего момента является то, что цифровая культура открыта по умолчанию. Сообщества развиваются на фоне обмена информацией об используемых методах адаптации к этим изменениям, поэтому помощь коллег для вас легкодоступна. Вам просто нужно искать единомышленников и за «круглым столом» для финансовых директоров Института внебюджетного финансирования, и среди команд, распространивших agile-методы на работу маркетологов, юристов, других специалистов.

Помните, что при всем многообразии подходов ключевые моменты остаются неизменными: двусторонний разговор, основанный на обучении, непрерывный рабочий поток и клиентоориентированная ценность должны иметь приоритет над выполнением заранее определенного плана действий. Многофункциональное сотрудничество должно быть поставлено во главу угла организации.

Понимание того, что это нелегко

Мы не тешим себя мыслью о том, что эти изменения легко реализовать. И мы не можем сказать вам о том, как вы должны измениться. Изменения происходят в организации в соответствии с ее уникальными особенностями. Они происходят, когда дальновидные лидеры распознают перемены вокруг и объединяют своих коллег. Изучение того, что делают другие и с чем они сталкиваются, служит мощной отправной точкой. На каждого Netflix, который принял изменения с самого начала, найдется свой Blockbuster, который упустил возможность к адаптации, необходимой для выживания.

Победа того стоит

Мы узнали, каково это быть процветающей организацией, и надеемся, что продемонстрировали это в данной книге. Это обучающиеся организации. Они не боятся пробовать что-либо новое и проигрывать, поскольку знают, что в этом и заключается суть обучения, с помощью которого только и можно достигнуть успеха. Здесь люди учатся. И индивидуально, и в группах. Они находят новые пути к успеху и делятся ими с коллегами. И, приобщившись к такой культуре, им уже не хочется возвращаться к старым способам работы.

Учимся развиваться

Мы надеемся, что вы воспримите эту книгу как призыв к действию. Мы хотели бы, чтобы вы выбрали один или два метода, рассмотренных здесь, и применили их в своей работе. Начните обсуждение с коллегой. Поговорите со своей командой о том, что можно изменить в вашей группе. Поговорите со своим боссом о том, как вы могли бы применить некоторые из этих подходов. Пообщайтесь со своими поставщиками и клиентами, чтобы понять, какие шаги предпринять на этом пути. Мы надеемся, что вы можете начать это путешествие с настроя ученика. Вы столкнетесь и с неудачей, и с успехом и, наконец, сможете принять и то и другое.

И напоследок. Мы (Джефф и Джош) надеемся, что вы останетесь с нами на связи и поделитесь тем, с чем вы сталкиваетесь на своем пути. Мы сделали все возможное, чтобы рассказать вам в этой книге о том, чему мы научились в нашей работе на сегодняшний момент, но мы знаем, что наш процесс обучения еще далек от завершения. Мы продолжим свою работу и будем встречаться с людьми и компаниями, которые столкнутся с этими изменениями, и будем сообщать вам о том, что узнали. Вы всегда можете связаться с нами по почте [email protected] и [email protected]. Пожалуйста, напишите нам, и удачи вам!