Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Именно так произошло в компании AutoTrader UK, где команды больше не финансируются на ежегодной основе для создания набора функций. Вместо этого организация ежеквартально оценивает каждую команду на предмет следования основной цели конкретной инициативы.

Цели инициативы являются количественными – изменение поведения клиентов таким образом, чтобы оно приносило пользу бизнесу. Команды ежеквартально получают финансирование на изменение такого поведения. Как только квартал приближается к концу, компания оценивает, стоит ли продолжать работать в этом направлении. Если да, то команда получает следующую часть квартальной суммы. Если нет, переходит к новой инициативе.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Непрерывность производства и принятия решений, а также обучение являются основой подхода «почувствовать и отреагировать».

✓ При переходе от промышленного производства к миру непрерывного производства – с использованием Dev-Ops, agile-методов и подходов бережливого стартапа – важно учитывать другие бизнес-процессы и также изменять их на непрерывные.

✓ Менеджеры по продукту должны пересмотреть тактику управления выпуском, чтобы, соблюдая нормативные требования, контролировать чувствительность клиентов, учитывать сезонность и межкомандные привязки.

✓ Организации должны использовать «песочницы» для определения ограничений операций для команд, которые сохраняют свою свободу действий.

✓ Вместо того, чтобы добиваться одобрения постфактум, команды должны как можно раньше заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Компромиссы должны стать частью операционной «песочницы» для команд.

✓ Ежегодный процесс бюджетирования следует пересмотреть в пользу более частых периодических проверок прогресса команд относительно достижения бизнес-результатов.

✓ Маркетинговые команды должны приспособиться к миру, в котором функции продукта часто неизвестны до самого его выпуска.

✓ Команды по продажам должны отойти от практики обещаний относительно функций и дат и начать применять действенный подход, помогающий командам понять потребности клиента и рынка.

Глава 8
Формирование культуры непрерывного обучения

В Главе 1 мы коротко рассказали историю о том, как в 1996 году правительство Массачусетса решило создать новую цифровую систему, связывающую более ста судов по всему штату. Цель заключалась в создании общей базы данных судебных протоколов и документов, оказании помощи судебным администраторам в отслеживании рабочей нагрузки и обеспечении более эффективного сотрудничества между юрисдикциями. В проект MassCourts, под таким названием известна эта система, изначально был заложен бюджет в размере 75 млн долларов, и большая его часть досталась компании Deloitte & Touche, основному куратору[76]76
  Todd Wallack, “Call It Big Data’s Big Dig– $75m, 19 Years,Still Not Done,” Boston Globe , April 12, 2015, http://www.bostonglobe.com/metro/2015/04/11/ massachusetts– courts– long– delayedcomputer-system-may-leave-public-out/S7tZcbvBDFd3nho7XvEZPO/story.html.


[Закрыть]. Первоначально предполагалось, что система будет развернута в течение пяти лет и передана в эксплуатацию штату. Но в апреле 2015 года газета Boston Globe опубликовала статью о том, что и девятнадцать лет спустя проект все еще не завершен.

Но несмотря на крайнюю задержку по срокам, перерасход бюджетных средств (для завершения проекта штат был вынужден компенсировать средства за счет других фондов) и нехватку современных функциональных возможностей (к примеру, система недоступна через интернет), Deloitte утверждает, что он успешно выполнил проект[77]77
  Michael Krigsman, “An IT Failure Unicorn: Endless 19-Year Project in Massachusetts,” ZDNet, April 13, 2015, http://www.zdnet.com/article/ an– itfailure-unicorn– endless-19-year-project-in-massachusetts/.


[Закрыть]. Эксперт Майкл Кригсмен, выступая в качестве свидетеля в законодательном собрании штата, спросил: «На какой планете этот проект можно считать успешным?»[78]78
  Там же.


[Закрыть]

Как Deloitte может утверждать, что проект был успешным? Все сводится к тому, как работают ИТ-закупки. Кригсмен отметил: «Чтобы понять… мы должны рассмотреть первоначальный контракт. Слишком часто эти соглашения определяют выставление счетов на основе этапов процесса, а не бизнес-целей процесса».

Так было и в этом случае: правительство штата Массачусетс установило этапность платежей исходя из предоставления функций, а не из удовлетворения потребностей клиентов, удобства использования или бизнес-результатов. Это означало, что, если Deloitte завершал создание функции и проходил проверку ее качества, он получал оплату. При подобном подходе компания могла выставлять счета, получив в итоге большую часть от общей суммы в 75 млн долларов, установленной штатом Массачусетс для проекта.

Работа по таким условиям создает культуру, которая возвышает ценность предоставления над успехом. Это и есть позиция Deloitte в данном споре. Компания определила условия, а представители штата согласились. Но это все равно, что поручить своему младшему брату проследить за банкой с печеньем. «Ты сказал проследить за ними! Ты не говорил, что я не должен их есть!»

То, как вы представляете свою работу, способствует процессу формирования культуры. Если вы попросите людей создать функции, они это сделают и оценят вклад этих функций в общую ценность, даже если это не раскрывает общей картины успеха. Они оценят особенности труда, которые делают возможным предоставление этих функций. С другой стороны, если вы попросите людей быть ответственными за успех, вы попросите их работать по-новому. И чтобы в конечном итоге такой подход сформировал новую культуру, этот культурный переход требует осознанности, развития и поддержки.

Другими словами, изменение способа предоставления ваших проектов является важным первым шагом, однако это должно сопровождаться осмысленной работой над формированием культуры.

ОБЗОР КУЛЬТУРЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭПОХУ

Традиционная культура руководства и контроля индустриальной эпохи поощряет, чтобы вы придерживались плана – даже если вы узнаете, что план больше не имеет смысла. Не задавайте вопросов. Не поднимайте шум. Просто сосредоточьтесь на задании. Мы называем это культурой обслуживания. Не удивительно, что подход дзидока компании Toyota показался радикальным познакомившимся с ним в 1980-х годах представителям американского автопрома, приверженцам традиционной «культуры обслуживания». Подход дзидока, в частности, подразумевает, что любой работник производственной линии может (просто обязан) остановить линию, если заметил недоработку или проблему с качеством. Идея заключается в том, чтобы решить проблему прежде, чем она сможет негативно повлиять на качество автомобилей. Только после того, как проблема решена, линию можно было перезапустить. Американские рабочие, обучающиеся наряду с рабочими из Toyota в 1980-х годах, были потрясены, увидев этот подход. Единственным «священным» законом американского автопроизводства был постулат о том, что линию нельзя останавливать несмотря ни на что. Этот момент – когда «культура обслуживания» входит в противоречие с культурой качества – формирует проблему, с которой организации сталкиваются при определении ценностей.

«Культура обслуживания», которая прежде всего ценит достижение производственных целей и соблюдение сроков, находится в прямом конфликте с культурой, которая ценит выявление и охват новой потребительской ценности. В «культуре обслуживания» нет времени на беседы с рынком и нет времени на обучение и итерации. «Культура обслуживания» вознаграждает сотрудников и менеджеров за выполнение заданий по плану, а не за то, что у них появились «правильные» вопросы, которые, возможно, имеют первоочередное значение.

Когда вы отделяете задачи, выполняемые людьми, от логики, которая связывает эти задачи с результатами, происходят плохие вещи. Вместо того, чтобы вознаграждать за мышление, экспериментирование, решение проблем и обучение, вы начинаете поощрять за порядок и дисциплину. В такой культуре простое обсуждение поставленной задачи может восприниматься как неподчинение. «Культура обслуживания» характеризуется принятием решений «сверху-вниз», рассчитанными на много лет «дорожными картами», годовыми циклами планирования и произвольными сроками. Это не та культура, которая создает двусторонний разговор.

Таким образом, это устаревший и рискованный способ работы в мире, управляемом программным обеспечением.

ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вместо управления «сверху-вниз» и культуры выполнения указаний, подходы «почувствовать и отреагировать» позволяют людям, которые являются ближе всего к клиенту, рынкам и к рассматриваемым ситуациям, принимать решения. Они ценят знания людей и, более того, их способность к обучению. Мы выделяем семь важных элементов, формирующих культуру обучения.

1. Сдержанность. Если вы не знаете, как будет выглядеть конечный продукт, вы должны узнать об этом.

2. Разрешение на провал. Всякое исследование подразумевает, что иногда мы ошибаемся. И это нормально.

3. Саморегуляция. По мере того, как мы находим новые доказательства, мы продолжаем наше обучение в тех направлениях, которые, по нашему мнению, приведут к лучшим результатам.

4. Прозрачность. Она подразумевает обмен новой информацией (хорошей или плохой) в самом широком смысле, чтобы другие могли соответствующим образом скорректировать свои исследования.

5. Акцент на действии. Анализ и вдумчивость важны, но обучение происходит посредством действий. Мы должны побуждать людей действовать, а не ждать разрешения.

6. Эмпатия. Сопереживание, добрые чувства к покупателям, пользователям и товарищам помогают нам найти ценность.

7. Сотрудничество. Привнося различные точки зрения на проблему, мы находим лучшие для нее решения.

Келлан Эллиотт-МакКри, технический директор в Etsy с 2011 по 2015 год, возглавлял новаторскую команду, на которую многие люди из мира технологий смотрели с восхищением. Члены команды Etsy были лидерами движения DevOps и первопроходцами сообщества разработчиков открытого ПО. Они представили множество методов, которые признаны последним словом техники. Тем более примечательно, что после своего ухода из Etsy, Эллиотт-МакКри написал короткое эссе, в котором основное внимание уделялось не техническим достижениям, а культурным – культуре, которую он помог создать за время своего пребывания на должности технического директора[79]79
  Kellan Elliott– McCrea, “Five Years, Building a Culture, and Handing It Off,” Medium, August 31, 2015, https://medium.com/@kellan/five-yearsbuilding-a-culture-and-handing-it-off-54a38c3ab8de#.cre5m6xat.


[Закрыть]. Несмотря на то, что его роль была все же технической, новые подходы распространились на всю культуру организации.

И первое же заявление в эссе Эллиота-МакКри свидетельствует о сдержанности. Автор подчеркивает динамическую природу программного обеспечения и смиренно признается: «Ничего, из того, что мы ‘знаем’ о разработке программного обеспечения, не должно считаться правдой». Это, пожалуй, является квинтэссенцией важнейшей культурной ценности в мире «почувствовать и отреагировать», это и есть сдержанность.

Одно дело воспринимать это умом. Однако смирение – это эмоциональная сторона знаний. Нам постоянно приходится сталкиваться с большим давлением со стороны наших коллег, начальников и покупателей, которые хотят, чтобы мы с уверенностью могли ответить на их вопросы. Первый менеджер по продукции компании Google Раджен Шет вспоминает, как в 2006 году первые клиенты интересовались у него насчет трехлетнего плана-графика компании относительно пакета корпоративных продуктов. У Шета и его команды была концепция развития, однако их план реализации был полон неопределенности. В конце концов, никто никогда раньше не создавал пакеты веб-продуктов для предприятий, по крайней мере в тех масштабах, которые планировал Google. Команда создала гибкую «дорожную карту», но она была рассчитана всего лишь на год. «Откуда я могу знать, что я буду делать через три года, когда я даже не уверен в том, чем буду заниматься через три месяца?» – восклицал Шет[80]80
  Ken Norton, “Climbing Mount Enterprise,” GV Library, August 5, 2013, https://library.gv.com/climbing-mount-enterprise-99a4d014f942.


[Закрыть].

ЭКСПЕРИМЕНТЫ – ЭТО ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ, НО РИСКИ ЧАСТО ВЕДУТ К НЕУДАЧАМ. НАУЧИТЕСЬ ИЗВЛЕКАТЬ ИЗ ПРОМАХОВ ОПЫТ.

Это тяжелая ситуация для менеджера. В случае с Шетом, он просил корпоративных клиентов покупать такие продукты как системы электронной почты, которые обычно служат организации с десяток лет. Смотреть клиентам в глаза и говорить: «Я, правда, не знаю, как мы это получим, но я уверен, что получим», – это действительно тяжело. Однако, столкнувшись с таким давлением, немногие из нас поступят так, как это сделал Шет: признаются, что чего-то не знают. Напротив, мы составляем планы, берем на себя обязательства и формируем бюджет. В краткосрочной перспективе это может показаться отличным выбором, поскольку подобная тактика позволяет нам избежать неудобных разговоров. Однако такой подход часто порождает негативные последствия в долгосрочной перспективе. Клиенты и заинтересованные лица хотят верить, что инициативы можно прогнозировать, планировать, рассчитывать под них бюджет. Но когда случается что-то непредвиденное, разрушающее наши тщательно составленные планы, мы сталкиваемся с новой проблемой: приходится сообщать плохие новости. Стремление избежать разочарования из-за разрыва между планами и реальностью настолько велико, что мы можем полностью отказаться от обучения (в том числе на ошибках). Не обращайте внимания на проблемы! Пусть конвейер продолжает работать! Уложитесь в срок!

Один из менеджеров ведущей финансовой компании выразился следующим образом: «На самом деле большие трудности возникли именно у традиционных производителей продуктов, которые раньше принимали свои решения в одностороннем порядке. Эти люди привыкли быть экспертами. Они привыкли, что они всегда могут ответить. У них до этих пор всегда был отличный результат. Этим людям трудно принимать решения по-новому, ведь это больше похоже на разговор с клиентами».

Таким образом, сдержанность и смиренность являются важным строительным элементом культуры обучения. Признание того, что мы не можем ответить на все вопросы, означает, что мы должны найти способ получить эти ответы. Мы должны выяснить, как нам узнать то, что нам нужно для достижения успеха.

Чтобы культура обучения развивалась, ваши команды должны чувствовать себя в безопасности в плане своих экспериментов. Эксперименты – это инструменты обучения, но риски часто ведут к неудачам. Научитесь извлекать из промахов опыт. Если провал клеймят, навешивают на него ярлыки, команды будут редко рисковать.

Однажды мы работали с командой из крупной организации по оказанию финансовых услуг в США. Целью было помочь ей понять, как разрабатывать концепции в R&D (НИОКР – ред.) лаборатории. На наших первых встречах мы предложили почаще экспериментировать. На каждое предложение следовал один и тот же ответ: «Ой, мы не можем этого сделать, потому что…». Это, конечно, огорчало и нас, и наших клиентов, поскольку мы все хотели работать по-новому. Но как ни грустно, члены команды говорили правду. Им не разрешалось рисковать, хотя тактические приемы, которые мы предлагали, казались нам достаточно незначительными. Один молодой менеджер несколько месяцев спустя в телефонном разговоре рассказала нам, что, несмотря на запреты, команда провела несколько небольших экспериментов. Они увенчались успехом, и ее босс праздновал ее успех, но при этом сказал ей никогда больше так не делать!

«Песочница», о которой мы рассказали в Главе 7, является способом снижения риска во время проведения экспериментов. Идея состоит в том, чтобы создать набор процедур, правил и запретов, которые будут приняты в вашей организации, и благодаря чему будет допустим какой-либо провал. Но процедурные рекомендации являются только частью «песочницы». Нужно, чтобы разрешение на эксперимент стало частью культуры. Уровень взаимопонимания между коллегами и руководителями должен допускать, что ваш прогресс не будет прямолинейным и предсказуемым, и подразумевать, что вас будут оценивать не по быстроте реализации (количеству вещей, которые вы поставляете), а по скорости обучения, а также по общему прогрессу в достижении стратегических целей – другими словами, по степени постижения сути вопросов.

Одним из приемов формирования культуры, который организации используют для получения разрешения на провал, является безупречное вскрытие. Это регулярные встречи, на которых команды оценивают итоги последнего периода (цикл выпуска продукта, квартал и т. д.) или рассматривают конкретный случай, «препарируя», что прошло хорошо, что можно улучшить, а от чего лучше отказаться. Зачастую этими «вскрытиями» модерирует кто-то вне команды, что позволяет избежать предвзятости или конфликта интересов. Считайте этот опыт непрерывным усовершенствованием, нацеленным скорее на то, как работает команда, а не на продукт, над которым она работает.

Мотивацией этого процесса является то, что неудачи следует рассматривать как возможности для обучения. Чтобы учиться на ошибках, вам нужно провести точную оценку того, что произошло, почему это произошло и как этого избежать в следующий раз. Проще, наверно, организовать поиски виноватого, чтобы привлечь его к дисциплинарной ответственности. Но в таком случае у вовлеченных в эксперимент людей больше не будет мотивации сообщать правду о том, что произошло. Они начнут скрывать ее, чтобы избежать наказания. Таким образом, для того чтобы люди могли обучаться, процесс «безупречного вскрытия» должен включать в себя железную гарантию того, что они могут высказаться, не опасаясь наказания. «Песочницы», «безупречные вскрытия» и другие разрешающие провал тактики обучения в итоге снижают большие риски, с которыми сталкиваются организации. Эти методы позволяют командам обучаться и реагировать на изменяющиеся условия. Это достигается путем поощрения небольших рисков. Это компромисс, с которым многим организациям трудно согласиться. Вместо этого многие из них настаивают на усилении управления процессами, чтобы снизить все риски. При таком подходе смешиваются различные виды рисков. Команда видит небольшие операционные риски и стремится их полностью контролировать, при этом не обращая внимания на большие экзистенциальные риски. Когда вы усиливаете контроль над операционным процессом, вы уменьшаете свободу действий своей команды. Поскольку ваши команды считают, что у них не так много свободы, чтобы отходить от «стандартных» процессов, они будут становиться менее любопытными и начнут искать все более безопасные решения. А значит, они, вероятнее всего, останутся прежними, несмотря на изменения рынка, развитие технологий и появление новых парадигм, которые бросают вызов вашей позиции.

Netflix, еще одна компания, придающая большое значение культуре управления, выступает против «контролирующих» видов управления в качестве основного принципа: «Процесс представляет заманчиво сильные результаты в краткосрочной перспективе»[81]81
  Reed Hastings, “Process Brings Seductively Strong Near– Term Outcome,” SlideShare, August 1, 2009, http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664/51 Process_Brings_Seductively_ Strong_ NearTerm.


[Закрыть]. В качестве альтернативы Netflix ценит ответственных сотрудников, которым предоставлена свобода работать в рамках оговоренных ограничений с разрешением на провал, что создает возможность и для специалистов, и для организации расти и развиваться.

Разницу в подходах управления описывает знаменитая теория «X и Y в менеджменте»[82]82
  Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960).


[Закрыть] профессора теории управления Дугласа МакГрегора, автора книги «The Human Side of Enterprise The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия», на русском языке не издавалась – ред.), вышедшей в середине ХХ века. Он указал, что существуют по крайней мере два вида отношения менеджеров к своим сотрудникам, которые преобразуются в два типа подходов к управлению. Теория X предполагает, что сотрудникам не нравится работа и единственный способ заставить их ее выполнять – это жесткий контроль, указания и угрозы. Никаких чувств. Никакого отклика. Никакого обучения. Эта теория гласит, что сотрудники избегают ответственности и инициатив и чувствуют себя комфортно, только когда руководство дает четкие указания и жестко контролирует.

Теория X описывает мировоззрение, присущее многим менеджерам промышленных предприятий. В прогнозируемом мире, где производство, затраты и рынок сбыта вашего продукта известны, управление согласно теории X воспринималось как правильное. В этой теории является аксиомой, что сотрудникам нельзя доверять принятие решений. Эта теория совместима с типом управления «сверху-вниз», где менеджеры принимают решения, а работники трудятся. На самом деле могут существовать такие организации, в которых такой метод управления оправдан, хотя успех производственной системы Toyota, поощряющей вдумчивость и принятие решений относительно производственной линии, ставит его под сомнение.

Тем не менее для работников интеллектуальной сферы осмысление и принятие решений являются работой. А в рамках культуры обучения мы все становимся работниками интеллектуальной сферы. В этой новой мировой теории управления элементы концепции X, скорее всего, приведут к дисбалансу организации.

В отличие от теории X, теория Y, по МакГрегору, – это мировоззрение, основанное на иерархии потребностей, описанной А. Маслоу. Теория Y предполагает, что безопасность и страх не являются единственной мотивацией сотрудников. Напротив, теория Y утверждает, что саморегуляция, ориентированность на большие задачи и желание усовершенствовать среду – вот истинные драйверы улучшения производительности, результативности и инноваций. Именно в ситуациях, когда организация объединяется вокруг ясной цели, саморегуляция способна обеспечить превосходную реализацию задачи. Самостоятельные работники захотят взять на себя личную ответственность за качество, сотрудничество, креативность и обучение.

Эта согласованность с задачей очень важна в мире подхода «почувствовать и отреагировать». Работники должны понимать задачу, осознавать, что она для них значит, и видеть, как их работа способствует ее достижению.

Предпочтение подходов в стиле теории Y широко распространено в мире программного обеспечения и отражено в Манифесте гибкой разработки ПО. Один из принципов Манифеста гласит: «Создавайте проекты в среде мотивированных людей. Дайте им пространство и поддержку, которые им нужны, и доверьтесь тому, как они выполнят свою работу»[83]83
  “Manifesto for Agile Software Development,” accessed September 1,2016, www.agilemanifesto.org.


[Закрыть].