Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

В начале 2000-х годов Nokia стояла на вершине мира мобильных телефонов. До появления смартфонов (первый iPhone был представлен в 2007 году) Nokia была бесспорным лидером. И все же компания потеряла свое могущество. Она не смогла эффективно среагировать на изменения на рынке, и всего через семь лет после выхода iPhone, в 2014 году, Nokia продала свой бизнес мобильных телефонов корпорации Microsoft. Однако этот бизнес продолжает испытывать трудности. К концу 2015 года на его долю приходился лишь 1 % мировых продаж смартфонов[84]84
  Tom Warren, “Windows Phone Is Dead,” Verge.com, January 28,2016, http://www.theverge.com/2016/1/28/10864034/windows-phone-is-dead.


[Закрыть]. Что случилось?

В недавнем исследовании, проведенном Куи Хюи и Тимо Вуори, профессорами кафедры стратегии европейской бизнес-школы INSEAD, утверждается, что неудача коренится в «общих опасениях среднего и высшего звена менеджеров, [что] приводит к инертности всей компании и делает ее бессильной, неспособной реагировать на игру смены устройств компании Apple»[85]85
  Quy Huy and Timo Vuori, “Who Killed Nokia? Nokia Did,” Salamander magazine, January 28, 2016, http://alumnimagazine.insead.edu/who-killed-nokia-nokia-did/.


[Закрыть]. Авторы исследования выявили модель, в которой «темпераментные лидеры и напуганные менеджеры среднего звена [боялись] говорить правду». В результате руководители организации не смогли составить точную картину реальности на рабочих местах. Менеджеры среднего звена либо молчали о плохих новостях, либо откровенно лгали руководству о состоянии работы.

В результате, слыша только хорошие новости, топ-менеджеры становились еще более требовательными с точки зрения технических амбиций и сроков представления продукта. Но эти требования были нереалистичными, поскольку команды были уже далеко позади рынка. В итоге качество продукции настолько упало, что Nokia, некогда техническому лидеру, пришлось прибегнуть к аутсорсингу для построения операционной системы смартфонов.

Древнегреческий драматург Софокл писал: «Не мил гонец с известием плохим». Мы знаем, что всегда можно обвинить «гонца». Правда, это годится только для того, чтобы «накормить» босса той информацией, которую он хочет слышать. Иногда так происходит с информационными потоками в наших организациях. Так, в Nokia это привело к тому, что Хюи называет «плюралистическим молчанием», когда никто не хочет говорить правду. Но если бы ее приняли, это могло бы спасти бизнес смартфонов компании Nokia. Чтобы процветать в эпоху информации, нам необходима сама информация. Таким образом, организации, которые придерживаются принципа прозрачности (честного обмена информацией), в итоге буду процветать.

Майк Блэнд, бывший сотрудник Google, а сейчас руководитель 18F, новой организации цифровых услуг при правительстве США, недавно высказался о важности прозрачности, основываясь на своем опыте сначала в Google, затем в правительстве. Блэнд описывает свои мотивы к созданию веб-информационного центра, который помогает сотрудникам 18F находить друг друга, узнавать, над чем работают коллеги, и делиться знаниями. Он пишет: «Мы считаем, что то, как мы работаем, так же важно, как и то, что мы производим для наших партнеров. Продукт является отражением процесса. 18F представляет собой пример открытой, процветающей, обучающейся организации, который члены других федеральных учреждений могут перенять для своих команд»[86]86
  Mike Bland, “Turning Learning Up to 11: Transparent Internal Operations,” 18F, January 4, 2016, https://18f.gsa.gov/2016/01/04/turning-learning-up-to-11-transparency/.


[Закрыть].

Если вы долгое время работали в какой-нибудь организации, вы знаете, что существуют определенные темы, которые обсуждаются снова и снова. Иногда такие темы называют «религиозными войнами», потому что они обладают свойством постоянной борьбы, в которой каждая из сторон уверена в своей позиции. Когда в очередной раз поднимаются такие темы, менее фанатичные сотрудники возмущаются: «Ну вот, снова началось».

Такого рода обсуждения, как правило, парализуют работу, поэтому важно избегать их. Один из ключевых принципов команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать», состоит в том, чтобы принимать множество маленьких решений, искать обратную связь, оценивать доказательства, а затем решать, как двигаться дальше. Вы не сможете продвигаться вперед быстро, если постоянно будете участвовать в обсуждениях и анализировать большие пласты информации. Длительные, повторяющиеся обсуждения зачастую являются признаком того, что у вас недостаточно доказательств. В таких случаях вам необходимо предпринять какие-либо действия, которые позволят получить больше доказательств, способствовать пониманию, а также позволят команде узнать, что ждет ее дальше. Вам нужно начать двусторонний разговор с рынком.

Неопределенность – наш враг и препятствие. Как мы уже выяснили, в эпоху информации мы не всегда можем точно предсказать, что повлекут за собой наши действия. Мы не можем применять методы ньютоновской математики, чтобы предугадать поведение наших программных продуктов. Вместо этого мы должны пробовать, тестировать идеи, исследовать. Короче говоря, чтобы двигаться вперед и добиться ясности, мы должны действовать. Один из принципов, который мы изложили в нашей книге Lean UX, состоит в том, что командам необходимо уделять пристальное внимание анализу. Мы призывали группы разработчиков что-нибудь делать (прототип, эксперимент, опросы клиентов), чтобы получить информацию, которую они упустили, а не для того, чтобы засесть в конференц-зале и обсуждать обоснованность идеи.

Такой же подход пригоден и на уровне управления. Поскольку ваша компания работает с изменениями в ответ на неопределенность, которую создают технологии, руководство должно сделать акцент на действие и эксперименты, которые генерируют информацию, необходимую для принятия решений.

Несколько лет назад исследователь дизайна Джаред Спул провел исследование команд, чтобы выяснить, как на успех продукта повлияло взаимодействие с клиентами. Согласно его исследованию, опубликованному в 2011 году, команды, которые общались с клиентами как минимум по два часа в течение шести недель из расчета на каждого члена команды, производили успешные продукты[87]87
  Jared M. Spool, “Fast Path to a Great UX–Increased Exposure Hours,” User Interface Engineering, March 30, 2011, https://www.uie.com/articles/user_exposure_hours/.


[Закрыть].

Спул называет это метрическими часами воздействия, или количеством часов, которые каждый член команды уделяет покупателям. Этот момент очень важен. Команды, которые проводят много исследований, но только с участием специалистов, не могут оценить улучшения качества продукта. Второй ключевой момент состоит в том, что исследование не может быть проведено только один раз. Оно должно проводиться непрерывно. Исследование Спула выявило, что интервал в шесть недель является магическим значением. Иными словами, многократный контакт с клиентами, знающими реальные проблемы в отрасли, помогал командам сконцентрироваться на решениях, которые наращивают потребительскую ценность.

Подходы «почувствовать и отреагировать» рассматривают ценность клиента как необходимый элемент достижения ценности бизнеса, и поэтому оценивают потребительскую ценность как основу всего, чем занимается организация. Это означает, что организация должна создать и поддерживать высокий уровень эмпатии для клиентов, которых она обслуживает. Каждый, от генерального директора до работников колл-центра, должен иметь представление о том, чего покупатель пытается достичь, что ему мешает и как ваши решения могут помочь ему преодолеть эти трудности. Эмпатия помогает нам проложить путь через неопределенность. Она пробивает бреши в наших предположениях о наших клиентах и их потребностях. Она укореняет нас в их реальности.

Иногда сопереживание к клиентам – это единственный шанс вашей компании сохранить сильные позиции на рынке перед лицом глобальной конкуренции. Вот с какой ситуацией Maxdome, немецкий сервис потоковой передачи видео, столкнулся в 2015 году. Перед Maxdome стояли две главные проблемы.

Первая заключалась в том, что немецкий рынок вообще скептически относится к сервису подписок. Вторая в том, что такие признанные лидеры, как Netflix и Amazon Prime, усиливали давление и стояли на пороге локальных запусков. Дочерняя компания немецкой медиакорпорации ProsiebenSat.1. Maxdome решила создать свой собственный сервис (а также культуру компании) с нуля.

Генеральный директор Maxdome Марвин Лэнг понимал, что он не сможет выиграть гонку против хорошо финансируемых соперников, Netflix и Amazon Prime[88]88
  Marvin Lange, interview, 2015.


[Закрыть], за счет функций. Итак, вместо того, чтобы дать своим командам список функций для разработки, Лэнг поставил перед ними стратегическую проблему – задачу: победить, став лучшими в категориях «находка видеоконтента» и «вдохновляющий контент». В этом состояла цель сервиса. Компания не станет измерять прогресс с точки зрения созданных функций. Контрольными показателями будут являться привлечение клиентов, использование ими сервиса и их удержание.

Чтобы понять, как выявить данные факторы, Лэнг поставил своим командам еще одну задачу: узнать своих клиентов. Он был уверен в том, что организация, которая понимает потребности, проблемные моменты и культурные причуды своих клиентов, непременно создаст превосходный сервис. «Мы, как команда управления, теперь всегда всех призываем проводить реальное клиентское тестирование по любым вопросам и ставить клиента на первое место, – сказал он нам. – Звучит очень просто, но на самом деле это не так». Лэнг использовал пять тактик, направленных на достижение этой цели.

Во-первых, он настоял, чтобы каждый менеджер раз в месяц принимал звонки службы поддержки. Работа руководителей состоит в том, чтобы уловить первые признаки беспокойства клиента. Какова цель телефонного звонка? Чем не удовлетворяет продукт? Каковы возможности для улучшения? Менеджеры Maxdome могли бы с легкостью получить эту информацию из ежемесячного отчета, однако дискомфорт от выслушивания претензий от клиента являлся гарантией того, что эти проблемы не пропустят при обсуждении приоритетов функций.

Во-вторых, ежегодно во время праздничного сезона менеджеры Maxdome отправлялись продавать услуги компании на оживленных торговых улицах по всей Германии. Этот опыт является более передовым, чем ответы на телефонные звонки. Менеджеры не просто разбираются с жалобами клиентов; они активно пытаются убедить случайных прохожих приобрести услугу на месте. (На протяжении всей книги мы обсуждали важность двустороннего разговора с рынком. Иногда мы имели это в виду в метафорическом смысле, но в данном случае менеджеры должны были в буквальном смысле общаться со своими клиентами). Они пробуют на улице разные тактики продаж, чтобы понять, что работает, а что нет. Приемы и концепции, которые превращают незнакомцев на улице в клиентов, – это то, что менеджеры будут интегрировать в маркетинг и рекламу, а также в разработку продуктов в предстоящем году.

Третья инициатива Maxdome состояла в том, чтобы предоставить неограниченный бюджет для контакта с клиентом. Любой сотрудник организации может провести исследования пользовательского опыта клиентов, чтобы определить, как (или следует ли) дальше продвигать инициативу. Единственное требование заключается в том, чтобы информация, полученная в ходе этих исследований, была широко доступной и чтобы их результаты использовались при принятии решений. С тех пор, как Лэнг в 2015 году запустил данную программу, Maxdome проводит от 40 до 50 исследований в год.

В-четвертых, Maxdome запустил процесс, который называется «догфудинг», производное от фразы «не отведал сам кашу – не давай собаке нашей» (англ. «eating your own dogfood»). Эта практика обязывает сотрудников компании регулярно использовать сервис, который они создают, как базовый для своих нужд и развлечений в нерабочее время. Ничто и никто так не будет мотивировать менеджера команды на создание интуитивно понятной и удобной функции потоковой передачи видео, как его трехлетняя дочь, которая просит, чтобы папа скорее включил ее любимый мультфильм: ее не устраивает задержка для переключения в меню, медленно выдающего результаты поиска по скудному выбору контента.

Последняя инициатива Maxdome – передача знаний. Каждый месяц фирма проводит собрание всей команды, на которое приглашаются представители клиентов. Они обсуждают актуальные проблемы. Кроме того, Лэнг всегда демонстрирует короткие видеоролики, запечатлевшие менеджеров, отвечающих на звонки в колл-центре. Это помогает закрепить идею о том, что эмпатия является задачей всей компании.

Все эти приемы в конечном счете иллюстрируют нацеленность Maxdome на создание культуры непрерывного обучения через сопереживание клиентам. Команды постоянно оценивают планы с учетом поступления новых сведений о клиентах и смещают свои усилия в более точных направлениях. Их показателем успеха является поведение клиентов. Если они могут положительно на него повлиять, они сообщают, что это успех. А если нет, то они расценивают это как попытку обучения, а не провал, и быстро оценивают, что можно сделать лучше.

Этот подход помог Maxdome в областях за пределами качества продукции. Не удивительно, что, когда люди ощущают себя способными выполнять более качественную работу, их удовлетворенность возрастает. Так было и в Maxdome. С момента запуска этих программ, сообщает Лэнг, число сотрудников, которые рекомендовали бы Maxdome в качестве работодателя, увеличилось вдвое, с 35 % до примерно 70 %.

В 1959 году музыкант Майлз Дэвис собрал свой секстет, чтобы записать новый альбом, который он назвал «Kind of Blue». Музыканты собрались, практически не имея представления о том, что они будут играть, да еще и без репетиций. Дэвис был на пике своей карьеры, но он разочаровался в бибопе, джазовом стиле, в котором играл в течение десятилетия. Он экспериментировал с новым стилем, модальным джазом, и в «Kind of Blue» он хотел отдаться ему без остатка.

В течение всего лишь двух дней группа записала то, что впоследствии стало самой продаваемой джазовой записью всех времен и что многие люди считают величайшей джазовой записью, созданной когда-либо. Один критик писал: «Kind of Blue – это не просто творческая вершина Майлза Дэвиса, это альбом, который превосходит все, что сделали конкуренты, а запись, которая считается решающим элементом джазового альбома, признана эталоном совершенства»[89]89
  Stephen Thomas Erlewine, AllMusic, http://www.allmusic.com/album/kind-of-blue-mw0000191710.


[Закрыть]. Как такое стало возможным? Какую культуру создал Дэвис во время этих сессий, что позволило сотворить это чудо?

В своем выступлении на TED talk в 2011 году Стефон Харрис, известный джазовый музыкант, отметил, что «на сцене не бывает ошибок»[90]90
  Stefon Harris, “There Are No Mistakes on the Bandstand,” TED talk,November 2011, https://www.ted.com/talks/stefon_harris_there_are_no_mistakes_on_the_bandstand?language=en.


[Закрыть]. Он сказал, что каждая сыгранная нота – это возможность продвижения «продукта» вперед в новом направлении, но только если вы слушаете то, что делают ваши коллеги по группе, и готовы ловить возможности, которые создает их исполнение. Харрис утверждает, что такое сотрудничество – способность слышать и готовность принять то, что создают ваши коллеги, – это то, что позволяет родиться джазовой импровизации.

Джаз – это импровизированная музыка. Ее нельзя предугадать, записать или подготовить заранее. Импровизированная музыка – это взаимодействие свободы и ограничений. Музыканты подчиняются определенным ограничениям – тональность, ритм, аккордовые последовательности, – которые объединяют их. Но также им свойственна свобода познания – принимать решения в рамках этих ограничений. Так называемые «ошибки» – это то, когда музыканты выходят за эти рамки. Они берут ноту вне заданной тональности или выбиваются из общего темпа. Чуткая, сотрудничающая группа может уловить этот момент и превратить его в возможность. Они принимают новую ноту, понимают, что она подразумевает переход в новую тональность, и решают двигаться в данном направлении.

Таковым был секретный «соус» Дэвиса. Он был мастером импровизации и сотрудничал с этими музыкантами в течение многих лет. Когда он перешел от бибопа к модальному джазу, он действительно изменил вид ограничений. Но основа рабочего процесса – сотрудничество, умение слышать, импровизационные навыки – на самом деле особо не изменилась. Дэвис представлял свое видение в виде «эскизов» для каждой песни. Это было нечто вроде стратегии – высокого уровня направление. Тем не менее он смиренно отказался от демонстрации личной гениальности в пользу того, чтобы показать высочайшее мастерство других музыкантов. Дэвис создал пространство, в котором появились лучшие идеи талантливой команды, которую он собрал, – Билла Эванса, Джона Колтрейна, Кэннонболла Эддерли, Пола Чемберса и Джимми Кобба. Эскизы Дэвиса задавали направление, инструменталисты создавали музыку вместе. Здесь и соло на пианино, и акцент на саксофон. Они прислушивались друг к другу. Музыка стала разговором со взлетом и падением, фигурой и формой.

Сотрудничество имеет решающее значение для подходов «почувствовать и отреагировать». Оно начинается с идеи о том, что небольшой команде, работающей короткими, повторяющимися циклами, понадобятся разнообразные навыки. Нет времени на длительную, последовательную работу с распределением обязанностей между специалистами. Мы подробно рассказали об этом в Главе 6, но еще раз хотим уделить этому внимание здесь, поскольку существует и культурный компонент сотрудничества, который позволяет этому процессу произойти.

Один из секретов, который делает сотрудничество таким могущественным, заключается в том, что оно объединяет людей с разными точками зрения и разными навыками для совместной работы над проблемой. Конечно, то, что делает разнообразие столь мощным инструментом, может также служить поводом для конфликта: разные люди следуют разным ценностям, делают разные предположения, имеют разные предвзятости и предрассудки и представляют разные знания. Чтобы превратить этот микс в продуктивную команду, вам необходимо обрести какую-то общую цель и создать атмосферу доверия.

Это, безусловно, относится к Томасу Эдисону с его известной лабораторией в Менло-Парк, штат Нью-Джерси. Эдисон вместе со своими сотрудниками часто задерживался в лаборатории для проведения экспериментов. В эти поздние вечерние часы Эдисон, как известно, устраивал то, что он называл «полуночным обедом» – созывал своих сотрудников на ужин, рассказывал истории, даже пел и музицировал вместе с остальными. Эти сессии помогали каждому из них перешагнуть через рабочее распределение ролей, а также узнать друг друга как людей[91]91
  Julie Anixter and Sarah Miller Caldicott, “Midnight Lunch: How Thomas Edison Collaborated,” Innovation Excellence, February 3, 2013,http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/02/03/ midnight-lunch-howthomas-edison-collaborated/.


[Закрыть]. Такое сближение создает основу доверия, которое служит опорой, когда, например, инженер и менеджер по продукции вступают в конфликт по поводу какой-либо функции.

Иногда мы забываем о важности социальных связей, но они обязательно возникают, когда речь идет о творческих коллективах. В недавней статье о создании продуктивных дизайн-студий дизайнеры Рис Ньюман и Люк Джонсон изложили пятнадцать правил для хорошей дизайн-студии, и многие из них касаются создания хороших социальных связей в команде. Например, говорите «доброе утро» и «хорошего вечера» – и это уже начало строительства доброжелательной социальной культуры. Больше смейтесь, чтобы снизить конфликтность и сблизить людей. Обедайте вместе, чтобы ослабить напряжение. Будьте чутки и человечны. Общайтесь лично, вдохновляя к доверию и открытости. Рассказывайте о личном, делитесь семейными историями, раскройте свои интересы – и вы будете видеть друг друга более человечными. Это отличные приемы, которые подойдут для любой команды, не только для дизайн-студий, поскольку они создают атмосферу, в которой возможно сотрудничество[92]92
  Rhys Newman and Luke Johnson, “No Dickheads! A Guide to Building Happy, Healthy, and Creative Teams,” Medium, March 26, 2015, https://medium.com/@rhysys/ no– dickheads– a– guide– to– buildinghappy-healthy-and-creative-teams-7e9b049fc57d#.dir4udkg9.


[Закрыть].

Как вы меняете культуру? Это вопрос, на который нет простых ответов, а также тема нескончаемых дебатов для менеджеров, консультантов и экспертов. Мнений множество. «Культура – это общение», – заявляет эксперт. Другой считает: «Культура – это то, что вы делаете, а не то, что вы говорите». А третий утверждает: «Культура – это то, чем вы занимаетесь, когда рядом нет генерального директора». В какой-то степени все они правы – эти идеи не конфликтуют между собой, а отражают различные части одного целого. Формирование культуры, как и многое из того, о чем мы говорим в этой книге, полно неопределенности.

Итак, с чего вы начинаете? Мы думаем, что важным первым шагом является принятие идеи о том, что культура, как и все остальное, находится в постоянном состоянии изменений. Шани Хилтон, заместитель главного редактора BuzzFeed, сказала журналисту: «Мы все еще находимся в состоянии поиска. Мы в стадии изменений, мы привыкли к этому, и мы согласны с этим. Чем крупнее мы становимся, тем сложнее заставить людей понять, что мы не должны делать что-либо так, как мы делали это последние полгода»[93]93
  Eric Johnson, “Meet Shani Hilton, BuzzFeed’s Newsmaker in Chief,” Recode, January 21, 2016, http://recode.net/2016/01/21/ meetshani-hilton-buzzfeeds-newsmaker-in-chief/.


[Закрыть].

А Джон Бортвик, венчурный капиталист и предприниматель, который управляет компанией Betaworks, инновационным инкубатором в Нью-Йорке, выразился следующим образом: «Каждое изменение, каждое нововведение считается новой нормой, новым устойчивым состоянием, когда на самом деле новая норма – это состояние постоянных инноваций»[94]94
  John Borthwick, “Tech Is Eating Media. Now What?” Medium, November 9, 2015, https://medium.com/@Borthwick/time-for-a-change-2be08d01d40.


[Закрыть].

Изменение культуры, безусловно, происходит вследствие появления новых реалий. Этот ориентированный на действия взгляд на формирование культуры исходит из идеи о том, что культура – это то, что вы делаете. История Maxdome показывает, что, воодушевляя людей делать что-то новое, вы можете сформировать новые представления и новые точки зрения, и уже с этих новых позиций вы можете добавлять новые элементы в культуру. Чтобы мотивировать людей делать что-то новое (и то, что вы хотите), нужно грамотное лидерство.

Иначе говоря, необходимо инициировать культурные изменения. Принятие изменений в качестве культурной ценности начинается на самых высоких уровнях организации – с проявлений прозрачности и сдержанности на уровне управления и топ-менеджеров. Это влияет на то, как мы строим наше общение с сотрудниками, и отражается в том, как мы выстраиваем отношения в организации. Вот, к примеру, видение Дина Баке, главного редактора New York Times, планов на будущее отделов новостей:

Как большие, так и маленькие отделы новостей экспериментируют и адаптируются по мере продвижения в наше цифровое будущее…

Мы… начинаем выходить из-за столов, чтобы сосредоточиться на масштабах охвата, при этом не будучи связаны печатными рамками. Мы приступаем к разработке всеохватного цифрового режима обучения. Мы уходим от незнания о меняющихся привычках нашей аудитории, чтобы сделать их неотъемлемой частью наших ежедневных обсуждений…

Мы открыто и свободно обсуждаем проблемы, экспериментируя с новыми способами подачи текстов. Любой, кто сравнит сегодняшнюю версию The Times с версией, которая выпускалась в старые добрые времена, моментально поймет, насколько сильнее является сегодняшняя. Моя цель – гарантировать, чтобы наши преемники делали газету лучше, чем мы сейчас[95]95
  Michael Calderone, “New York Times Eyes Ambitious Overhaul in Quest for ‘Journalistic Dominance,’” Huffi ngton Post , February 4, 2016, http://www.huffi ngtonpost.com/entry/new-york-times-overhaul_us_56ae5e36e4b00b033aaf88d5.


[Закрыть].

Так много из того, что мы обсуждали в этой главе, отражено в данной записке. Готовность экспериментировать. Открытость для дискуссий. Акцент на сопереживание. И принятие непрерывных изменений.