Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Следующий уровень управления программой – это портфельный менеджмент. Крупные организации должны найти способ анализировать свои инвестиции по всему портфелю продуктов. Как же в этом контексте применить подход «почувствовать и отреагировать»?

Давайте начнем с бесспорного наблюдения: не существует универсального метода для успешности продукта. Каждый проект отличается от другого, каждая команда уникальна, и подход, который применим к одному проекту, возможно, не подойдет для другого. Тем не менее существуют шаблоны, которые мы можем использовать, чтобы определить, какие подходы оптимальны для того или иного проекта.

УПРАВЛЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОДУКТА

Как мы уже говорили, основная причина принять подход «почувствовать и отреагировать» заключается в неопределенности. В отношении портфеля продуктов можно выделить три основные категории неопределенности:

• Связанные с клиентами. Есть ли в продукте необходимость? Удовлетворяет ли наше решение какую-то определенную потребность?

• С устойчивым развитием. Является ли бизнес устойчивым? Достаточно ли велик рынок? Можем ли мы создать технологию, инфраструктуру и операционные системы, которые позволят нам выгодно предоставлять услуги?

• Связанные с ростом. Как мы можем развить свой бизнес?

Кроме того, эти категории более или менее напрямую соотносятся с жизненным циклом предприятия. Некоторые компании явно используют эти сопоставления. Например, компания Intuit, производитель финансового программного обеспечения и услуг в Кремниевой Долине, использует известную модель трех перспектив McKinsey & Company’s для портфельного менеджмента.

Модель трех перспектив является основой для управления ростом. Эта модель, сформулированная Мердадом Багаем, Стивеном Коли и Робертом Уайтом в книге «Алхимия роста» («Вестник McKinsey», 2002 г., № 2 – ред.), доказывает, что рост следует рассматривать с точки зрения трех временных перспектив – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной[60]60
  Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, The Alchemy of Growth (New York: Basic Books, 2000).


[Закрыть]. Перспектива 1 представляет собой возможность краткосрочного роста. В этой точке находится ваш основной бизнес, и вы должны управлять его ростом и эффективностью. Перспектива 2 определяет, где находятся ваши растущие подразделения. Эти направления необходимо развивать. Некоторые из них станут вашим основным бизнесом в среднесрочной перспективе. И, наконец, Перспектива 3 указывает долгосрочное будущее. Здесь появляются и оцениваются новые варианты, которые либо отклоняют, либо продвигают дальше. Авторы отмечают, что в любой момент времени ваш портфель должен содержать проекты во всех трех перспективах.

В компании Intuit команды изображают три типа неопределенностей на модели трех перспектив:

• В Перспективе 3 они задают вопросы, связанные с клиентами. В чем их нужды? Можем ли мы найти удовлетворяющее эти потребности решение? Купят ли люди продукт нашего решения и, что еще важнее, понравится ли он им?

• В Перспективе 2 идеи, которые вырастают из Перспективы 3, оцениваются с точки зрения их жизнеспособности. Можем ли мы заработать на этом достаточно денег для укрепления нашего бизнеса? Можем ли мы сделать его эффективным и воспроизводимым? Может ли мы найти доказательства того, что мы способны сделать бизнес достаточно крупным и стоящим наших инвестиций?

• В Перспективе 1 компании, получившие признание клиентов, основное внимание уделяют росту и эффективности. Что мы можем сделать для того, чтобы наш бизнес стал более крупным и прибыльным?

Компании, которые ответственно подходят к управлению портфелем продуктов, признают ценность балансирования портфеля с точки зрения риска, стратегических целей и жизненного цикла продукта. Компания Intuit распределяет свои инвестиции между тремя видами перспектив таким образом: в Перспективу 3 – 10 %, в Перспективу 2 – 30 %, в Перспективу 1 – 60 %[61]61
  This description is based on an interview with Brad Smith,Intuit CEO, by Eric Ries at the Startup Lessons Learned Conference, 2011, http://criticalthinking.tumblr.com/post/6713640477/ bradsmith-ceo-intuit-at-startup-lessons.


[Закрыть].

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ ВСЕГО ПОРТФЕЛЯ

Позиция Intuit имеет решающее значение для обеспечения эффективного планирования по всему портфелю, поскольку она устанавливает приоритетность. Бывший вице-президент Intuit Хью Молотзи пишет об этом следующее: «Распространенной ошибкой компаний является измерение прогресса своих предложений с использованием стандартных бизнес-показателей (как, например, доход, прибыль и привлечение клиентов) независимо от того, на каком этапе находятся эти предложения. Планирование по перспективам помогает нам избежать этой ошибки, давая представление о том, какими должны быть наши ожидания от предложений на каждом этапе их развития»[62]62
  Hugh Molotsi, “Horizon Planning at Intuit,” February 14, 2014, http://blog.hughmolotsi. com/ 2014_02_01_archive.html.


[Закрыть].

Intuit использует различные целевые установки для проектов в разных разделах портфеля. Текущий основной бизнес измеряется, как и следовало ожидать, с точки зрения доходов, прибыльности, роста и эффективности. В Перспективе 2 развивающегося бизнеса дела обстоят иначе. Такой бизнес лишь пытается занять устойчивое положение, поэтому завоевание доли рынка и демонстрация быстрых темпов роста имеют большее значение, чем прибыльность. Наконец, для предложений в Перспективе 3 финансовые результаты полностью игнорируются. На этом горизонте от команд требуется создание достоверной гипотезы бизнес-модели, и им не нужно ее доказывать. Вместо этого их просят доказать то, что компания называет «любовью клиента» – это оценивается как подтверждение того, что они ищут решение, которым интересуется рынок.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» В ПОРТФЕЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Все это является фоном для главного вопроса – как мы понимаем подход «почувствовать и отреагировать» в контексте планирования портфеля? Главная задача заключается в понимании того, как вы можете применить этот подход к каждому отдельному типу неопределенности. Гипотеза из Перспективы 3, проверка которой состоит в прогнозе любви клиентов, существует в колоссальной неопределенности. Кто эти клиенты? Какую проблему они пытаются решить? Какое решение мы можем предложить? Как мы будем зарабатывать деньги? Это классический случай стартапа.

В Перспективе 2 – уровень разрешения проблемы продвигается на шаг вперед. Допустим, вы определили бизнес, который актуален для небольшой группы клиентов. Именно на этом этапе ваши эксперименты будут нацелены на подтверждение правильности бизнес-модели и перспектив продвижения к прибыльности. Однако бизнес на этой стадии развития наиболее уязвим. Разработчики покинули защищенную гавань научно-исследовательской группы или лаборатории инноваций, где рождаются и вынашиваются идеи Перспективы 3. Как утверждает организационный аналитик и автор книги «Преодоление пропасти» Джеффри Мур (Издательский дом «Вильямс», М. 2006 г. – ред.), эти инициативы являются «незрелыми»[63]63
  Geoffrey Moore, “To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term,” Harvard Business Review , July– August 2007, https://hbr.org/2007/07/ tosucceed-in– the– long– term-focus-on-the-middle-term.


[Закрыть]. Но довольно часто они нацелены на те же операционные показатели, что и основные предприятия из группы Перспективы 1. Мур утверждает, что это ошибка. Этим компаниям необходимо сосредоточиться на поиске решений, прежде чем они смогут получить прибыль, сопоставимую с показателем основных предприятий. Вопросы этого этапа, как правило, относятся к тому, как высвободить потенциал роста и как направить эксперименты на развитие тактических приемов, которые, как вы считаете, помогут росту. Как мы можем привлечь к данному бизнесу больше клиентов? Что мешает их привлечению? Используем ли мы правильные методы или нам нужно что-нибудь добавить или исправить? Обслуживаем ли мы нужный сегмент рынка? Нужно ли нам добавлять смежные сегменты?

Наконец, в целевом бизнесе Перспективы 1 мы все еще можем использовать тактику «почувствовать и отреагировать», однако решения становятся все более детализированными: речь идет о росте вовлеченности покупателя, предоставлении ему и получении от него большей ценности. Какие функции мы добавим? Какие затраты мы можем сократить, при этом не ухудшив качество товара?

Суть заключается в следующем: когда вы определяете, как распределить работу среди команд и как измерять их производительность, следует помнить о том, что нет единого набора критериев, по которым можно оценить их результативность. Скорее, лидеры должны учитывать, на каком жизненном цикле находится инициатива и с какими неопределенностями сталкиваются команды. Только после этого можно создавать соответствующие задачи для команд.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Изменение способа планирования и распределения работы является одним из самых важных элементов данного подхода.

✓ Именно лидеры создают условия, в которых команды способны применять данный подход. Команды могут сколько угодно пытаться «быть гибкими», но, если руководство выстроено неправильно (не предоставлена свобода действий, цели определены неточно, а ограничения непонятны), они мало что смогут сделать.

✓ Неопределенность изменяет способ планирования. Планы должны быть ориентированы на результаты, которые команды пытаются достичь.

✓ Этот новый вид планирования сказывается и на уровне команды, и на уровне программы, предполагающей использование новых методов межкомандного координирования, и на уровне портфеля, где важно дифференцировать типы целей для разных жизненных циклов продукта.

✓ Используйте принцип целевого руководства, чтобы направлять команды. Это означает, что команды должны стремиться достичь цели, а не выдать определенный результат.

✓ Координируйте деятельность нескольких команд (программ) с помощью целевых «дорожных карт».

✓ Согласованность в рамках единой стратегии становится более важной, чем когда-либо, и должна обеспечиваться надежным коммуникационным процессом, включающим интеграции «сверху-вниз» и «снизу-вверх», а также двусторонний разговор.

✓ Оптимальный способ планирования портфеля – задавать целевые результаты с учетом различных этапов жизненного цикла продукта.

Глава 6
Организация сотрудничества

Основой цифровых инноваций является небольшая многофункциональная команда. Это двигатель современной разработки программного обеспечения, его сердцевина, базовая молекула. В то время как промышленное производство основано на использовании сборочных линий, цифровое производство обычно строится вокруг этой небольшой команды.

Много было написано о том, как мотивировать эти команды работать, и, конечно, эти идеи получили широкое распространение в Кремниевой Долине и других подобных местах. Но стоит все-таки остановиться на данной теме, рассмотреть организацию этой небольшой команды, чтобы понять, как именно она работает.

МИФЫ О ГЕРОЯХ

В мире программного обеспечения есть две конкурирующие легенды о героях. Первая повествует об одиноком хакере. Обычно мы представляем себе этого хакера как парня чуть за двадцать, одетого в футболку, с синими кругами под глазами, которые не слипаются только благодаря кофеину. Он вечно клацает по клавиатуре в своей темной комнате, борется всю ночь с кодированием, а на рассвете появляется с фантастическим новым творением. Но несмотря на то, что такие люди действительно существуют и некоторые разработки программного обеспечения появляются именно так, мы поняли, что одинокий гениальный хакер – это, скорее, герой триллера, чем распространенный типаж. Творчество проявляется во многих формах и работает во многих стилях, и одинокие творческие гении привлекательны именно потому, что их редко встретишь и они неуловимы.

Другая легенда – это стартап в гараже. В этой истории небольшая группа людей (два, три, четыре или, может быть, пять неудачников) объединяется для поиска идеи. Они привносят в работу свои различные навыки (вспомните о таланте видения Стива Джобса и его умении продавать вкупе с инженерным гением Стивом Возняком) и превращаются в команду, способную создать новую долларовую компанию-миллиардера.

Вторая история более реалистична. Это гораздо ближе к тому, что мы знаем о создании хорошего программного обеспечения. Его разрабатывают небольшие команды, в которых люди связаны одной целью и привносят в работу свои различные навыки, выясняющиеся по мере их продвижения. Несомненно, эта история не совсем о технологиях, однако инженерные навыки этих команд принимаются во внимание. Скорее, это история предпринимательства. Погони за мечтой. История об ошибках, обучении, корректировках и, наконец, прорыве.

Цифровое производство действительно двигают группы, в чем-то похожие на предпринимательскую команду в гараже. Основу этой команды обычно составляет сбалансированная группа, объединяющая все разнообразные качества и возможности, необходимые для запуска цифровых продуктов и услуг, а также для быстрой интерпретации сведений, полученных в результате двустороннего разговора. Сотрудники этих команд обычно выполняют три основные функции: проектирование, управление продуктом и дизайн. По степени устойчивости конструкции – это табурет на трех ножках. Проектирование занимается физическим осуществлением – созданием продукта. Управление контролирует жизнеспособность бизнеса – как ему поддерживать свое существование. Дизайн улавливает предпочтения – как сделать что-то, чего хотят люди[64]64
  This formulation is often attributed to author and strategist Larry Keeley. But designer Alan Cooper, who cites Keeley in his book The Inmates Are Running the Asylum (Boston: Pearson, 1999), says, “You could make a case that it comes from Vitruvius, just a tad earlier” (Vitruvius, the ancient Roman architect and author, is known for his assertion that architecture must be solid, useful, and beautiful; and personal communication with Alan Cooper.


[Закрыть].

В зависимости от бизнес-контекста можно наблюдать различный баланс ролей, и часто мы видим дополнительные роли. Например, новостной сайт или сайт с бизнес-контентом, вероятно, включат в свою команду редакторов и авторов. В розничном бизнесе нужны мерчендайзеры. Достаточно сложный бизнес подразумевает наличие бизнес-аналитиков. Однако многофункциональная команда всегда остается основополагающей. Чтобы мотивировать ее работать, нужно указать ей нужное направление.

В 2012 году PayPal, компания электронных платежей, назначила Дэвида Маркуса на должность президента. Маркус, который присоединился к компании в 2011 году, когда она приобрела его стартап, задумал модернизировать PayPal, которая к тому времени превратилась в медлительную бюрократическую компанию. Он хотел вернуть ей предпринимательский дух, который у нее когда-то был. Маркус изменил способ распределения людей по командам. Он ограничил количество временных команд. Маркус организовал рабочие помещения так, чтобы команды могли находиться вместе. Также он изменил метод работы групп-разработчиков – вместо жестких, последовательно «каскадных» подходов предложил им более гибкий подход.

Одним из самых первых проектов PayPal, применившим такой подход, стала доработка продукта Checkout. В то время Checkout генерировал 75 % дохода PayPal, что составляло примерно 3,5 млрд долларов. Маркус собрал небольшую команду во главе с Биллом Скоттом, опытным технарем, которого переманили из компании Netflix, и поставил цель запустить модернизированный продукт через шесть недель.

Если вам такой подход кажется слишком напористым, согласимся с вами, особенно с учетом ситуации в PayPal в то время. В 2011 году на создание приложения в среднем уходило полгода, а это 26 недель. Внесение простых изменений на страницу могло занять шесть недель. На изменение текста в нижнем колонтитуле веб-страницы уходило два месяца. Дела продвигались медленно по двум причинам. Во-первых, технологическая платформа компании со временем стала фрагментированной, поэтому внесение простых изменений часто требовало кропотливой и однообразной работы. Во-вторых, административные процессы – проектирование, утверждение, построение, тестирование и снова утверждение – были очень медленными. Работа переходила от одного отдела к другому в весьма неторопливом темпе.

Проект по модернизации Checkout назывался Hermes. Дизайнеры и разработчики работали в одной комнате. Начался еженедельный цикл проектирования, построения, тестирования и обучения. Они отказались от старых последовательных процедур. Вместо этого члены команды расписывали свои идеи на доске, а затем возвращались за свои столы и создавали то, что они только что расписали. Они тестировали продукт вместе с клиентами, обращая внимание на то, что работало, а что – нет, а затем анализировали свои разработки исходя из полученных знаний. Основываясь на этом двустороннем общении со своей целевой аудиторией, они разработали приложение в течение нескольких дней, а через несколько недель уже были уверены в нем. И даже несмотря на то, что они не могли представить продукт через шесть недель (нельзя изменить технологические циклы так же быстро, как процессы, зависящие от человека), они вышли на этап значительной трансформации. Члены команды инициировали изменения в PayPal в направлении более предпринимательской компании.

Сейчас новый совместный подход является в PayPal нормой. Над проектами работают многофункциональные команды. Они способны запустить новый код в реальном времени в течение нескольких минут, а не недель. Это свидетельствует о том, что компания осуществила радикальные изменения – в способе не только командной организации работы, но и всего технологического комплекса, устройства рабочих мест и многого другого[65]65
  Cian Ó Maidin, “Release the Kraken: How PayPal Is Being Revolutionized by Node.js and Lean– UX,” NearForm.com, November 5, 2013, http://www.nearform.com/nodecrunch/ release– the– kracken– how– paypal– is– beingrevolutionized-by-node-js-and-lean-ux/.


[Закрыть].

Почему этот подход оказался так важен для PayPal и почему он так быстро становится стандартным способом интеграции цифровых технологий в операционную среду компании? Дело в том, что такой тип сотрудничества позволяет командам заглянуть в будущее.

В индустриальной модели процесс работы упорядочен – различные отделы и специалисты отвечают за свой участок. Например, шасси автомобиля проходит через сборочный конвейер, и на каждом этапе выполняются различные операции. В цифровую эпоху данный подход иногда дублируется и для разработки цифровых продуктов.

Например, в крупных цифровых агентствах производство веб-сайтов для клиентов часто проходит через прогнозируемые последовательные стадии. Ведь чтобы продавать продукты, нужно учесть требуемые для этого людские ресурсы и объем работы. В начале проекта подход разрабатывают стратеги. Затем, как правило, подключаются исследователи, которые общаются с клиентами или проводят анализ за столом. Они преподносят свои идеи в виде отчета для клиента, который также передается проектной группе агентства. Потом исследователи и стратеги переходят к другим проектам, а этим начинают заниматься дизайнеры. Дизайнеры берут идеи исследователей и прогоняют их через wire framing – процесс создания шаблона для сайта, а затем передают эту работу другим специалистам для завершения графического дизайна. Потом проекты передаются инженерам, которые создают продукт. Наконец, работа переходит к подразделению контроля качества, специалисты которого составляют план тестирования и проверяют сайт на ошибки. После чего сайт передается операционной команде, которая ответственна за его загрузку на производственный сервер и за саму загрузку сайта. (Аутсорсинговые проектные фирмы тоже часто используют некоторые версии этого процесса, хотя на ранних этапах основное внимание уделяется определению требований, а не стратегии, и проектные работы, скорее всего, будут связаны с техническим проектированием и выстраиванием архитектуры систем).

Экономика крупного агентства, похоже, требует использования подобного подхода. В крупном агентстве загруженность персонала является ключевым показателем, поэтому такие агентства структурированы таким образом, чтобы максимизировать оплачиваемые часы каждого «ресурса». Так что на этапе определения стратегии стратеги загружены по полной, а остальные специалисты отдыхают. Клиент, по понятным причинам, не хочет платить бездействующим членам команды, поэтому, если агентство не может найти способ обосновать счет, ему самому придется платить людям за бездействие. В результате таких сотрудников, как правило, подключают к другим проектам, пока не начнется их фаза работы над данным проектом.

Это все совершенно разумно, и в то же время совершенно неправильно. Давайте выясним почему.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ ПРИ ПРОЕКТНОМ ПОДХОДЕ

Первая проблема здесь заключается в том, что оригинальный подход, задуманный клиентом и командой по продажам, скорее всего, будет только частично правильным. Что означает, что он также частично будет неправильным. Проекты нуждаются в способе исправлять эту ситуацию, иначе старые ошибки будут усугубляться. Если решения и информация двигаются только в одном направлении (вниз по течению), у вас никогда не будет возможности исправлять ошибки по мере продвижения.

Вторая проблема с такого рода проектным потоком состоит в том, что знания, которые создаются на каждом этапе работы, теряются в каждой точке передачи. Знания не похожи на шасси автомобиля. Они не могут двигаться по ленте сборочного конвейера. Они живут в нашей голове. Они хаотичны и никогда не могут быть полностью переданы от одного человека к другому. Вне зависимости от того, насколько хорошо мы документируем то, что узнали, что-то из этого остается в нашей голове, а что-то либо неправильно интерпретируется, либо искажается предубеждениями носителя этих знаний или их получателя.

Все это приводит к очевидной и сокрушительной проблеме – к высокой вероятности создания неправильного продукта. Поэтому проектный подход является действенным, но не эффективным. Его применение широко распространено, но результат не создает ценности.

СОЗДАНИЕ САМОДОСТАТОЧНОЙ КОМАНДЫ

Альтернативой индустриальной модели является создание небольших, самодостаточных команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Этим командам предоставляется независимость в самостоятельной работе по выполнению порученного задания – в поиске и создании ценности. Самостоятельная команда имеет полный набор возможностей для использования данного подхода, а также имеет возможность вести двусторонний разговор с рынком.

Группы, которые способны прочувствовать рынок, взаимодействуют с ним – общаются с клиентами и наблюдают за ними, отслеживают то, как они используют продукт, и инициируют испытания и проверки, чтобы более четко ощущать потребности рынка. Команды, которые способны прочувствовать рынок, в состоянии понять и воспринять информацию. Утвердить на ее основе решения, а затем отреагировать.

У команды «почувствовать и отреагировать» существуют следующие возможности: мониторинг и наблюдение за клиентами, запуск экспериментов, понимание и интерпретирование данных, право принятия решений о том, как реагировать, и предоставление ответа.

Эти возможности не новы, новизна в том, как мы организуем их внутри компании. В промышленных организациях эти возможности обычно реализуются изолированно и последовательно. В организациях, придерживающихся подхода «почувствовать и отреагировать», нет времени для такого рода потока. К тому же изолированность такого стиля информационного потока порождает явные пробелы.