Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Такие «дорожные карты» принимают различные формы. Мы рассмотрим некоторые из них в следующем разделе, но прежде давайте выявим их ключевые элементы. Целевые «дорожные карты» эффективны, потому что они помогают реализовать мультикомандную координацию. Они представляют собой способ каскадного формулирования ключевых элементов, необходимых для руководства работой команд:

• Стратегическое намерение («Мы хотим увеличить долю организации на рынке в десять раз»);

• Стратегические ограничения («Мы сделаем это путем создания онлайн-сервиса, который должен начать работать к X числу»);

• Определение успеха («Сервис будет сопоставлять показатели в X процентов»).

При правильной реализации целевые «дорожные карты» помогают организациям обеспечить согласованность, которая имеет решающее значение для управления работой команд.

КОММУНИКАЦИИ «СНИЗУ-ВВЕРХ» И «СВЕРХУ-ВНИЗ»

Существует критический компонент руководства, который выходит за рамки того, что вы обсуждаете. Не менее важно то, как вы передаете свои мысли. Информация должна идти и «сверху вниз», по цепочке командования, и в обратном направлении. Иначе говоря, общение должно идти в обоих направлениях, и этот обмен данными «сверху» и «снизу» должен циркулировать постоянно. Он продолжителен во времени. Только в такого рода процессе коммуникаций формируется согласованность.

Работая над этой книгой, мы узнали о компании, которая рассматривала эти методы как часть ежегодного планирования. Эта американская фирма – стартап, занимающийся онлайн-торговлей, – является одной из наиболее успешных организаций, практикующих гибкие методы. Они не из тех, кто делает все «по правилам». Компания воплощает многие идеи и приемы, свойственные гибкому подходу. Помимо всего прочего, фирма является одним из первых и успешных последователей метода, называемого процессом непрерывного развертывания, – сторонником идеи о том, что программное обеспечение выпускается не каждые несколько месяцев или каждые пару недель, а непрерывно. (Мы рассказывали об этом в Главе 1. Это процесс, с помощью которого Amazon способен выпускать обновление каждые 11,6 сек). На протяжении многих лет они развивали культуру экспериментов, A/B-тестирования и оптимизации.

Аgile-методы позволяют применить экспериментальный подход к выпуску новой программы. К примеру, компания хочет изменить дизайн страницы продукта на своем веб-сайте. Вместо того, чтобы гадать, в каком исполнении страница будет работать лучшего всего, она быстро разрабатывает и создает несколько версий страницы, запускает их на сайте, направляет часть контролируемых пользователей к каждой из версий, а затем определяет, какая из страниц лучшая.

Такой подход, основанный на эксперименте и легкий в исполнении, дает значительные результаты, а потому он быстро стал основным элементом культуры компании. Для команд вполне естественно работать таким образом, постоянно тестируя и оптимизируя свою работу. Правда, как-то один менеджер рассказал нам о том, что в прошлом такая схема как раз способствовала появлению проблем: «Мы сосредоточились на быстрых победах, а не на программировании». Похоже, что проблема заключалась в выборе того, что именно нужно тестировать, а в более общем плане – над чем нужно работать. Когда компания была меньше, было проще согласовывать работу команд неформальным образом. Однако по мере роста понадобилась большая координация.

К концу 2015 года компания насчитывала уже 5 тысяч сотрудников, ее годовой доход оценивался в сотни миллионов долларов. Проблема с координированием становилась все более острой. Руководители понимали, что они должны обеспечить большую согласованность. При разработке «дорожной карты» на год они использовали методы планирования и «сверху-вниз», и «снизу-вверх».

СОЗДАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ»

В первой части работы участвовали высшие руководители, которые представили перечень стратегических задач на следующий год. Эти темы стали инструкцией «сверху-вниз» – координирующими идеями, которые будут служить движущим фактором. Стратегия – это выбор, который касается не того, чего вы не делаете, а того, что вы решили сделать. И после периода повышенного внимания к одному сегменту клиентов руководители решили в наступающем году сосредоточиться на другом сегменте, которому, по их мнению, ранее уделялось меньше внимания. Исходя из этой концепции, руководители сформулировали ряд небольших задач, включая опыт использования мобильных телефонов. (Стивен Бунгей подчеркивает, что хорошее заявление о стратегии часто «выглядит банальным» для сторонних наблюдателей. Ценность появляется благодаря согласованности, которую вы создаете в ходе непрерывного процесса формулирования стратегии)[53]53
  Bungay, Art of Action, loc. 2856.


[Закрыть].

После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Это было частью процесса «снизу-вверх». Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях. Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив.

Далее руководителям среднего звена управления было необходимо понять, как распределить усилия – иначе говоря, как создать «дорожную карту» на год. Лидеры команд по созданию продукта объединились, чтобы составить общий список инициатив. Они сгруппировали инициативы с точки зрения того, какие задачи поддерживает каждый проект, а затем оценили их с точки зрения вклада в общую задачу – то есть связали каждую инициативу с целью и показали, как эти цели будут поддерживать стратегические планы, представленные руководством. Они подсчитали число работников, необходимое для каждой инициативы, и отправили расчеты специалистам по финансам, которые сопоставили эти планы с некоторыми из основных финансовых показателей, и рассмотрели, как предлагаемая схема может повлиять на результаты. После этого план был отправлен обратно на рассмотрение руководства.

По оценке руководства, план был близок к желаемому, но не готов. В ходе его рассмотрения они поняли, что упустили важную деталь, которую обещали рынку, поэтому они добавили ее. Они сделали еще несколько корректировок и стали готовы к составлению «дорожной карты».

Это пример того, что мы считаем целевой «дорожной картой». Она четко связывает планируемую вами работу с целями, которые вы собираетесь достичь, а также со стратегическими задачами. Это создает целостную историю, которая связывает лидеров организации с непосредственными исполнителями.

Один менеджер компании сказал: «В самых лучших компаниях есть «редактор продуктов». У них есть история, сюжет. Если вы посмотрите на Apple, у них история тоже есть. С таким подходом и у нас есть сюжет. Как лидеру по созданию продукта, мне это нравится. Мне есть куда расти».

ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Для этой молодой компании такой процесс планирования был чем-то новым. Он заменил другой процесс, который компания использовала годом ранее, и еще один процесс позапрошлого года. Так что изменения были заметными, но это не означает, что всем они были по нраву. Большинство менеджеров высоко ценили ясность и гибкость в реализации своих инициатив. Но некоторые группы разработчиков отреагировали негативно: «Нам не нужно работать над этой инициативой, поскольку ее нет в нашем плане-графике». И, конечно, кого-то это еще и задело. Людям не нравились инициативы, которые не совпадали с их ожиданиями. Тем не менее, в целом, этот процесс оценивался как большой шаг вперед по сравнению с предыдущим опытом планирования.

Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания.

• Стратегия выражается как намерение. Вместо того, чтобы представить детальный план, руководители задали направление и попросили близких к клиенту сотрудников уточнить детали.

• Ситуационная осведомленность определяет тактику. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить. Они смогли подобрать лучшую тактику для достижения цели.

• Обязательства распространяются, скорее, на цели, чем на функции. Связывая инициативы с конечными целями, а не с конкретными функциями, руководители дают сотрудникам возможность гибко подходить к выполнению своих заданий и использовать свои компетентные суждения для достижения желаемых целей.

• Сочетание планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» обеспечивает баланс. В отличие от негативного опыта, когда следствием планирования «снизу-вверх» становилось отсутствие координации (по аналогии с тем, как во многих организациях планирование «сверху-вниз» оборачивается «вычеркиванием» гибкости), выбранная модель процесса способствовала сбалансированности всех ресурсов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ» НА СЕРВИСЕ GOV.UK

Подход «снизу-вверх» в сочетании с инициативой «сверху-вниз» являлся одним из методов составления целевой «дорожной карты» на ресурсе GOV.UK, официальном сайте правительства Великобритании. Усилия команд, работающих над этим сайтом, направлены на достижение новаторской цели – встраивание деятельности национального правительства в онлайн-пространство. Проводимая там работа, благодаря ее прозрачности и открытости, предоставляет уникальную возможность изучать современные цифровые методы.

Описывая процесс составления «дорожной карты», Нейл Уильямс, возглавляющий подразделение по созданию продуктов в правительственной цифровой службе (Government Digital Service, GDS) Великобритании, указал: «Вероятно, самая сложная задача в создании «дорожной карты» для крупного, многокомандного продукта состоит в правильном балансе между бизнес-целями (“сверху-вниз”) и приоритетами команды (“снизу-вверх”)»[54]54
  Neil Williams, interview with authors, 2016.


[Закрыть].

Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы. Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты».

Также «дорожная карта» должна обеспечивать баланс между конкретными обязательствами и обеспечением пространства для гибкого подхода в текущей деятельности. Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения.

Обычно команда использует комбинацию тактик. Во-первых, члены команды ответственно относятся к соблюдению сроков. Во-вторых, они стараются ограничить принятие жестких обязательств относительно чего-либо, кроме самых ближайших задач[55]55
  Williams told us that the system described here has evolved somewhat in the time they’ve been using the process. “As we learn, we change things,”he told us. Now that GOV.UK is an established platform that’s used across government, there is more need to coordinate work across departments. As a result,the team fi nds more need to communicate hard dates. Still, Williams told us, plans are subject to change. “It doesn’t change the uncertainty,” he said, “just how we communicate about it. We tell бpeople, this is the plan, it’s the best plan we have, and it will probably change.”


[Закрыть]. Они разбивают «фронт работ» на три блока. Относительно «текущей» работы, в перспективе ближайшего месяца, они берут на себя относительно жесткие обязательства по продуктам и срокам. «Плановая» работа, рассчитанная на срок до трех месяцев, находится в стадии рассмотрения, но еще без конкретики. И, наконец, есть еще долгосрочный блок под названием «приоритетная» работа. Ее разработка носит предварительный характер[56]56
  This is similar to an approach used by the Google Apps team in 2006 and 2007. Team members describe using these same planning buckets, along with one additional bucket, which is the “not doing” bucket. This last category helps stakeholders understand which features are explicitly out of scope. https://library.gv.com/climbing-mount-enterprise-99a4d014f942#.iasj0ux35.


[Закрыть].

В таком подходе заключен один из центральных принципов руководства: не командуйте больше, чем нужно, и не планируйте в рамках гипотетических обстоятельств, которые не можете предвидеть.

Дональд Рейнертсен, изучающий бережливые методы, рассуждает о планировании и согласованности так: «Современные военные не создают планов для достижения цели, они представляют план как инструмент для поддержания согласованности»[57]57
  Donald Reinertsen, The Principles of Product Development Flow (Redondo Beach, CA: Celeritas, 2012).


[Закрыть]. И действительно, Нейл Уильямс подтвердил в разговоре с нами, что цель GOV.UK заключалась в создании «согласованной автономии».

Важность согласованности подтверждается степенью открытости проекта GOV.UK. Все планы-графики доступны как для внутренних групп, так и для общественности. Команда использует различные инструменты для обеспечения прозрачности своей работы – это и огромный плакат на стене, и официальный активный блог, доступный на сайте, и «дорожная карта», размещенная в программе под названием Trello[58]58
  “GOV.UK High– Level Road Map,” Trello, https://trello.com/b/GyqsETvS/gov-uk-high-level-roadmap.


[Закрыть]. Такая степень открытости призвана обеспечить согласованность между командами, заинтересованными лицами и общественностью.

ПЛАНИРОВАНИЕ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА

В старейшем банке Австралии Westpac (фактически, старейшей компании континента) команда по работе с клиентами составила так называемую «карту путешествия потребителя» с целью обеспечения согласованности внутренних инициатив и программ.

Карта путешествия потребителя – это большая схема из многих листов (в Westpac обычно составляют графики во всю стену), которая показывает путь клиента по мере его взаимодействия с компанией. Например, каков процесс получения кредитной карты? А ипотечного кредита? Такой бизнес-подход является сложным и требует участия многих команд. Он охватывает многие банковские сферы, от мобильных и интернет-приложений до внутренних систем, используемых в филиалах, колл-центрах и вспомогательных подразделениях. Люди, создающие и использующие эти системы, должны работать согласованно, если они надеются обеспечить хорошее обслуживание клиентов. Карта путешествий предназначена для обеспечения согласованности среди всех этих команд.

Команда по обслуживанию клиентов фактически создает две карты путешествия потребителя для каждого из процессов и помещает их рядом на так называемой «стене проектирования». Первая карта, которую команда называет As Is («как оно есть», или картой текущего состояния), показывает, каким текущим процессом занят клиент. Она содержит объективную оценку недостатков, затруднений и проявлений неэффективности – в этом ее основной смысл.

Затем команда работает над созданием второй версии карты – той, которая представляет будущее. Это видение лучшего варианта для банков и клиентов, поскольку там устранены препятствия, с которыми они сталкиваются, и обеспечена большая ценность. Например, команда недавно закончила работу над концепцией улучшения порядка выдачи клиентам кредитных карт: версия As Is показала, что процедура занимает у клиентов пять и более дней. В варианте будущего это должно занимать пять минут. Выгода для клиентов очевидна, однако и выгода для банка тоже существенна. Упрощенная процедура привлечет больше клиентов, которые быстрее начнут пользоваться кредитной картой.

КОМАНДЫ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ ПРОЧУВСТВОВАТЬ РЫНОК, В СОСТОЯНИИ ПОНЯТЬ И ВОСПРИНЯТЬ ИНФОРМАЦИЮ. УТВЕРДИТЬ НА ЕЕ ОСНОВЕ РЕШЕНИЯ, А ЗАТЕМ ОТРЕАГИРОВАТЬ.

ИЗБЕЖАТЬ ПЛАНОВ-ГРАФИКОВ, ОСНОВАННЫХ НА ФУНКЦИЯХ

Команде Westpac потребовалось некоторое время, чтобы разработать верный план-график. Членам команды пришлось проявить настойчивость, чтобы избежать излишней детализации. Они не хотели слишком быстро блокировать функции, которые пока не проявили себя. Иначе говоря, они хотели предоставить свободу действий каждой из команд, позволить им участвовать в выработке правильного решения. Айан Мьюир, руководитель по обслуживанию клиентов, сказал нам: «Главное – найти правильный баланс: вы рассказываете историю о будущем, когда у вас нет всей нужной вам информации».

Итак, на стене две карты путешествия потребителя – пришла пора фазы планирования. И группе по реализации предстоит изучение и анализ карт. Команды уже участвовали в создании карты, и следующим шагом нужно выяснить, как реализовать их предложения. Этот шаг подразумевает согласованность и межкомандное координирование. Дэн Смит, менеджер по работе с клиентами, рассказывает: «Я говорю им: «Это не соответствует моему видению будущего. Как вы думаете, что мы должны сделать, чтобы оно стало лучше?»».

На данном этапе менеджеры команд часто находят на карте что-то, что важно для работы их подразделения, находится в зоне его ответственности. Например, одним из основных препятствий для более оперативного получения кредиток, была необходимость подтверждения личности клиента в отделении банка. Работая над проблемой, Westpac смог создать процедуру электронной идентификации на основе мобильного телефона, которая позволяет клиентам не приходить в банк лично. Эта, казалось бы, простая функция, потребовала большой работы нескольких команд и отделов банка.

Смит поведал нам, что дело не столько в таких инструментах, как карты путешествия потребителей или стена проектирования. Скорее, эти инструменты служат фоном для самой важной части процесса: совместных обсуждений и проектирования. Общее собрание, на котором рассматриваются идеи и обсуждаются исследования, дает больше ценности для всех членов команды, нежели стандартные практики принятия решений – в конференц-зале после рассмотрения презентации, или после обмена примерно двадцатью электронными письмами в течение нескольких дней. Таким образом, собрания по поводу проектирования служат некой средой для совместной работы команд, позволяющей согласовывать цели.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННОЙ С ДОЛГОМ ОПЫТА: ПОВТОРЕНИЕ VS. ПРИРОСТ

Создавая планы-графики на основе ориентированных на клиента картах путешествия, команда Westpac использует опыт клиентов в качестве ключевого измерения. Это немного отличается от других подходов, примерами которых мы поделились в этой главе. Те команды использовали принципы организации, которые более ощутимо ориентировались на бизнес-результаты. Тем не менее в опоре на клиентский опыт есть преимущества, особенно если его развитие соответствует стратегической цели. В Westpac это действительно является одной из стратегических целей.

В agile-контексте может быть трудно создать отличный клиентский опыт. Одним из источников разочарований является так называемый долг опыта или долг проектирования. Подобно техническому долгу (технический термин для обозначения поддержания домашнего хозяйства – такая работа всегда полезна, но никогда не является приоритетной, и потому накапливается с течением времени), долг опыта появляется из-за небольших проблем с проектированием, которые со временем накапливаются и снижают качество клиентского опыта: то непонятные инструкции здесь, то дополнительное всплывающее окно там.

Проектировщики хотели бы вернуться назад и улучшить вещи посредством повторения: повторной работы над функцией. Но владельцы проектов, чья производительность иногда измеряется тем, сколько функций они выпускают, могут возражать против возврата и настаивать на переходе к следующей функции. Мьюир отмечает, что ни один вариант, по сути, не является верным или неверным: «Это компромисс ценности». Мьюир считает, что карты путешествия помогают сделать такой выбор видимым. Команды могут, взглянув на карту, оценить, сколько работы им предстоит сделать и какую проблему клиента нужно рассмотреть (или даже пересмотреть), и сделать выбор в контексте видения будущего.

По мнению Мьюира, карты путешествия потребителей помогают решить то, что он называет «пробелом в переводе». Это пробел между тем, что руководители хотят сделать для клиентов, и тем, что они на самом деле делают. Данный пробел не является преднамеренным, поясняет Мьюир: «Я никогда не слышал, чтобы кто-то в организации сказал: «Хочу, чтобы у клиента были сложные времена»». На самом деле, пробел появляется из-за отсутствия ясности и общих ценностей. Стивен Бунгей называет этот феномен «пробелом в согласованности», который он определяет как «разницу между тем, что мы хотим, чтобы люди делали, и тем, что они делают на самом деле»[59]59
  Bungay, Art of Action, loc. 923.


[Закрыть]. Мьюир отмечает, что карты помогают, когда руководство призывает ориентироваться на клиента, тогда люди могут использовать эти инструменты в помощь своим действиям.

Другими словами, согласованность начинается с позиции лидеров, которые четко представляют себе ценности, однако создание режима согласованности требует большой работы. Также это требует использования инструментов планирования для достижения ценности, к созданию которой стремятся лидеры. Вот почему хороший план-график должен создавать связь между работой сотрудников, ее целями и достижением организацией стратегических результатов.

ЦЕННОСТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЧЕЛОВЕКА

Отчасти могущество карты путешествия клиента состоит в том, что она согласует работу нескольких команд вокруг единого видения. Она помогает выразить видение с точки зрения клиента, главенствующей для организации, всех ее подразделений и служб. Эта точка зрения позволяет организации оценить, как работают вместе различные части ее системы.

Лиза Райхельт, руководитель по проектированию услуг и исследованию пользовательской аудитории в Управлении цифрового преобразования австралийского правительства, рассказала нам, что для ее работы вполне нормально привлекать чиновников правительства к детальному, ориентированному на пользователя планированию. «Когда у вас есть три уровня управления (федеральное, государственное, и местное) и множество учреждений, вы можете увидеть программы, которые можно легко разделить между 20, 30 или 40 подразделениями», – поделилась она. Возникающая в результате проблема координирования может показаться неразрешимой, но потенциал сервисов справляется с этим, акцентируя ценность на интересах потребителей. В качестве примера она предложила оценить различие между «предоставлением карты льготного медицинского обслуживания по возрасту (достижению 65 лет)» и «помощью в переходе к новой фазе жизни».