Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Мы уже пару раз указывали, что теперь вы являетесь частью бизнеса программного обеспечения. И ваши конкуренты тоже находятся в этом бизнесе. Все потому, что новые цифровые возможности создали новое игровое поле для всех нас. Так давайте же его рассмотрим.

РАСШИРЕНИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО ОХВАТА

Если и есть что-то, что цифровая экономика переопределила, так это наша способность играть в глобальном масштабе. Было время, когда глобальный охват означал, что вам нужно было озаботиться офисами, складами и персоналом на каждом континенте. Теперь это не так.

Ни один бизнес не воплощает новую идею масштаба очевиднее, чем Facebook – пример охвата XXI века. Имея 11 тысяч сотрудников, компания обладает рыночной капитализацией в 257 млрд долларов. Сравните с компанией General Electric, которая имеет близкую рыночную капитализацию в 288 млрд долларов, но при этом на нее работают более 300 тысяч сотрудников и компания содержит офисы почти в каждой стране. Wal-Mart с рыночной капитализацией в 212 млрд долларов имеет более 2,2 млн сотрудников.

Возможно, более значимым критерием является охват Facebook: платформа может похвастаться непостижимой цифрой в 1,6 млрд (да, именно миллиарды) ежемесячных активных пользователей. Несмотря на то, что большая часть сотрудников компании находится в Калифорнии, почти 83 % пользователей Facebook живут за пределами США. А компании на момент написания данной книги всего 16 лет. Как она смогла достичь такого глобального влияния с весьма небольшим штатом сотрудников и за такой короткий срок? Конечно же, благодаря программному обеспечению.

ОБРЕТЕНИЕ МНОГОКАНАЛЬНОГО ОХВАТА

Чтобы войти в жизнь людей, вам достаточно реализовать свою компанию в цифровом виде – в интернете, в приложении, на их мобильных устройствах. На самом деле ваши клиенты хотят, чтобы вы там были. Все чаще компании переходят на использование цифровых каналов. Некоторые из идей кажутся глупыми экспериментами, а другие (те, которые создают значимую ценность для клиентов) быстро становятся жизненно необходимыми.

В последние несколько лет Domino’s Pizza активно экспериментировала с цифровыми каналами. Рестораны этой сети расположены повсюду в Соединенных Штатах, но вам не обязательно находиться поблизости, когда вам захочется пиццы. Domino’s сейчас использует как минимум восемь цифровых каналов. Вы можете сделать заказ через Twitter. Можете заказать пиццу из своего автомобиля, используя платформу Ford’s SYNC или с помощью мобильного приложения. А недавняя разработка позволяет вам заказать пиццу, просто отправив эмодзи «кусочек пиццы» в ближайший ресторан Domino’s. Эта сеть ресторанов никогда не славилась самой лучшей пиццей, но Domino’s явно надеется, что удобство и юмор привлекут и сохранят лояльную клиентскую базу. Это может показаться «игрушкой», но вспомните уроки из «Дилеммы Новатора»: сегодняшние «игрушки» могут стать завтрашними революционными инновациями.

Другим брендом, который плетет многоканальный опыт из цифровой сетки, является фешн-дизайнер Rebecca Minkoff. В ее флагманском магазине в Нью-Йорке сотрудники используют радиочастотные чипы, чтобы отслеживать перемещение товаров. Когда клиент приносит какую-либо вещь в примерочную, специальный сенсорный экран, вмонтированный в зеркало, «узнает», что вещь находится здесь, и превращает зеркало в дисплей, на котором данный образец демонстрируется в разных цветах, а также показываются подходящие аксессуары. Покупатели могут запросить другой размер или цвет напрямую через зеркальное устройство. Еще клиенты могут использовать его, чтобы заказать бесплатный кофе или бокал шампанского, просто введя свой телефонный номер. И благодаря этой детали Minkoff способен замкнуть круг, связав посещение магазина с онлайн-аккаунтом каждого отдельного клиента. Если покупатель зашел на сайт, совершил покупку или составил список желаемых товаров, магазин также может вывести эти товары на зеркальный экран.

Мерчендайзеры Minkoff также черпают информацию из этой системы. Они могут отслеживать, какие товары попадают в примерочную, какие из них там и остаются, а какие покупают. В некотором смысле весь магазин реагирует на поведение клиентов (как традиционно, так и интернет-версии) и создает ценность как для покупателей, так и для бизнеса[42]42
  Interview with Emily Culp at Rebecca Minkoff; Phil Wahba, “Nordstrom Taps Ebay’s Tech to Build Fitting Room of the Future,” Fortune , November 25, 2014, http://fortune.com/2014/11/25/nordstrom-ebay-fi tting-rooms/; Elizabeth Holmes, “Designer Rebecca Minkoff’s New Stores Have Touch Screens for an Online Shopping Experience,” Wall Street Journal , November 11, 2014, http://m.wsj.com/articles/ designer– rebecca– minkoffs– new– stores– have– touchscreens-for-an-online-shopping-experience-1415748733?mobile=y; and Billy Steele, “Neiman Marcus’ Digital Mirror Compares Clothes Side by Side,”Engadget.com, January 13, 2015, http://www.engadget.com/2015/01/13/neiman-marcus-memory-mirror/.


[Закрыть]. Это еще один пример непрерывного разговора с клиентами, возможный благодаря цифровым услугам.

«ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» – ЭТО НОВЕЙШИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ, В КОТОРОМ МЫ ДАВНО СУЩЕСТВУЕМ. ЭТО О ТОМ, КАК УПРАВЛЯТЬ ЦИФРОВЫМ МИРОМ.

МАСШТАБИРОВАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ В КРУПНЫЙ БИЗНЕС

За счет чего цифровые инновации повышают лояльность клиентов и расширяют их охват? Легко предположить, что покупатели всегда охотятся за новейшими разработками или гаджетами. Однако реальность заключается в том, что именно реагирование на потребности клиентов улучшает пользовательский опыт и создает ценность.

Дело не в самих технологиях, а в том, что они стали товаром, причем дешевым. Но именно ценность, которую вы предлагаете клиентам, создает конкурентное преимущество. Если вы можете сделать продукт проще в использовании, сократить время, необходимое клиенту для выполнения задачи, или предоставить нужную информацию в тот момент, когда она понадобится, вы победите. Этим и занимается Uber – сервис, который решает небольшую, но все-таки проблему с вызовом такси чрезвычайно хорошо. Благодаря возможности технологий предоставить сервису глобальный охват, Uber перевернул традиционный бизнес такси, и всего лишь за шесть лет этот сервис появился в 58 странах и 300 городах. Оказывается, Uber получил 10 млрд долларов выручки за 2016 год, не имея при этом ни единого автомобиля. Именно за такого рода улучшения пользовательского опыта потребители платят и делятся информацией с друзьями. И именно такие моменты восторга повышают лояльность к вашему бренду.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛАТФОРМ ДЛЯ УСКОРЕНИЯ СЕРВИСА

То, что принесло успех и масштаб Мишель Фан, BuzzFeed, Uber и бесчисленному множеству других компаний, – это распространение цифровых платформ. Платформы везде. Они формируют основу наших цифровых взаимодействий. Вы можете представлять их в виде строительных блоков – это части и элементы инфраструктуры, которые мы объединяем для создания цифровых продуктов и услуг. Такое широкое распространение платформ интересно по нескольким причинам.

НАМ НЕ ПРИХОДИТСЯ ВЫПОЛНЯТЬ ВСЮ РАБОТУ

Прежде всего, системы, которые технологическим компаниям приходилось создавать с нуля, теперь доступны всем. Они развиты, стабильны и становятся лучше с каждым днем. Поэтому нам не нужно создавать свои собственные системы для управления основными процедурами (вход клиентов в систему, платежи и т. д.), теперь мы можем передать выполнение этих задач другим и сфокусироваться на создании только тех элементов, которые уникальны для нашего бизнеса.

ОНИ ДЕШЕВЫЕ

Существует высококачественное программное обеспечение с открытым исходным кодом, которое ничего не стоит для пользователей. Платформы, которые не предоставляют открытый исходный код, обычно являются совсем недорогими для начала. Поставщики часто предлагают бесплатные или недорогие планы, увеличивая цену только по мере роста. Это снижает барьер для входа и предоставляет неопытным компаниям тот же доступ к инструментам мирового класса, что и международным корпорациям.

ОНИ ПРЕДЛАГАЮТ ОБШИРНЫЙ И НЕМЕДЛЕННЫЙ ОХВАТ

Мы можем использовать социальные сети для того, чтобы начать общаться с клиентами по всему миру. Любой человек с кредитной картой может разместить рекламу на Facebook (в интернете покупка объявления займет около пятнадцати минут) и мгновенно заполучить аудиторию, которая в настоящее время оценивается в 1,6 млрд человек. Мы можем создать блог на WordPress или аккаунты на Pinterest, Tumblr, Instagram и Snapchat и сразу же привлечь большое количество людей.

Более того, платформы электронной торговли, такие как eBay и Etsy, способствуют появлению специализированных розничных торговцев. Когда торговцы «вырастают» из этих предложений, они могут с легкостью создать свои собственные «точки» электронной торговли на таких платформах, как Shopify, позволяющих создать интернет-магазин на своем веб-сайте. Любые платежные системы можно за считанные минуты интегрировать на сайт с помощью разработчиков программного обеспечения.

Основные инфраструктурные услуги, которые нам нужны, доступны в облаке. AWS, подразделение веб-сервисов Amazon, теперь служит центром обработки данных для огромного числа цифровых компаний. Их клиентом даже стало Центральное разведывательное управление США[43]43
  Frank Konkel, “The Details about the CIA’s Deal with Amazon,” The Atlantic, July 17, 2014, http://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/07/the-details-about-the-cias-deal-with amazon/374632/.


[Закрыть]. И как у всех поставщиков платформ, барьер для входа смехотворно низок. Вы можете запустить свой бизнес на AWS с помощью кредитной карты и веб-браузера и с этой базы продолжать расти дальше.

ОНИ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ УСКОРИТЬСЯ

Что общего у всех этих платформ? Это программные сервисы, созданные и разработанные для улучшения условий ведения бизнеса. Они позволяют команде перейти от идеи к запуску всего за несколько дней; они делают создание MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт) возможным. Они обеспечивают гибкость масштабирования в соответствии с производительностью бизнеса. Они позволяют компаниям сконцентрироваться на создании только тех элементов своих систем, которые добавляют ценности, обращаясь к сторонним поставщикам за ординарными вещами. Это великие уравнители между большими корпорациями и начинающими предпринимателями. И хотя крупные компании, несомненно, сталкиваются с множеством сложных проблем, конкурентная угроза, создаваемая этими платформами путем «вооружения» небольших фирм, не менее реальна.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ТЕМ, ЧТО ДЕЛАЮТ ВАШИ КЛИЕНТЫ

The New York Times недавно опубликовала историю о Nielsen Media Research. Служба телевизионных рейтингов в течение многих лет была барометром для телевизионщиков и рекламы, пытающихся понять, что американцы смотрят по телевизору. Однако Nielsen по-прежнему рассылает опросники «контрольным» семьям в бумажной форме. Что еще хуже, по словам зрителя, с которым общались Times, в этом опроснике нет строки, где он и его семья могли бы вписать названия шоу, которые они смотрели с помощью потоковой передачи видео Netflix. Эта семья уже пять лет жила без кабельного телевидения, но в Nielsen об этом не знали. Понятно, что руководители медиа были разочарованы[44]44
  Emily Steel, “Nielsen Plays Catch– Up as Streaming Era Wreaks Havoc on TV Raters,” New York Times, February 2, 2016, http://www.nytimes.com/2016/02/03/business/media/nielsen– playing– catch– up-as– tv– viewing– habitschange-and-digital-rivals-spring-up.html?_r=0.


[Закрыть].

Однако поставщики потоковой передачи видео, такие как Netflix, точно знают, сколько зрителей смотрят их шоу. Ведь цифровая потоковая передача встроена поверх программного обеспечения, которое сообщает Netflix о том, что смотрят люди. Другими словами, когда смотрите шоу на Netflix, вы участвуете в двустороннем разговоре с компанией, который помогает ей узнать о ваших предпочтениях. Недавно Netflix поделился информацией о некоторых привычках американских зрителей. Например, просмотр всего сезона сериала обычно занимает у подписчика неделю, при этом зритель обычно посвящает этому занятию примерно два часа в день. Такой статистики не хватает Nielsen со всем ее бумажным процессом.

Знание предпочтений подписчиков подпитывает очень конкретную реакцию со стороны Netflix. В недавнем интервью директор по созданию контента Тед Сарандо сообщил, что компания, в отличие от традиционных сетей, не думает о рейтингах: «Мы можем запустить шоу для двух миллионов человек, а можем и для 30 миллионов». Но компания не хочет сравнивать разные шоу друг с другом. «Это оказывает большое давление на талант, чего мы не хотим», – пояснил директор[45]45
  Rick Porter, “Netfl ix Says Ratings Estimates ‘Remarkably Inaccurate,’Won’t Change Its No– Numbers Stance,” Zap2it.com, January 17, 2016, http://tvbythenumbers.zap2it.com/2016/01/17/ netfl ix– says– ratings– estimatesremarkably-inaccurate– wont-change-its-no-numbers-stance/.


[Закрыть].

Современные компании, предоставляющие услуги в цифровом виде, обладают встроенными возможностями для сбора данных. (Развитые платформы для сбора и анализа данных позволяют относительно легко использовать эту возможность с самого начала). Они знают о том, чем заняты их клиенты, и могут быстро отреагировать на их оценки. У них есть возможность принимать более обоснованные решения практически в режиме реального времени. Им больше не нужно делать рискованные предположения о том, чего хотят их клиенты: они могут это почувствовать.

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ТЕПЕРЬ ОГРАНИЧИВАЮЩИЙ ФАКТОР ЯВЛЯЕТСЯ ОПЕРАЦИОННЫМ

Платформы предлагают развитую, стабильную инфраструктуру, и с ее помощью вы сможете создавать товары и услуги, которые принесут вам миллионы. Эти продукты генерируют информацию на основе данных, которые вы можете собирать в своих системах. Итак, заключительная часть головоломки на самом деле не связана с технологиями. Настроены ли вы на то, чтобы выдать ответную реакцию? Может ли скорость вашей реакции соответствовать скорости вашего понимания? Речь не о том, как быстро вы можете что-то сделать, а о том, как быстро вы можете решиться что-либо сделать.

Изменение скорости, с которой вы способны реагировать на новое понимание, влияет на принятие решений. Эти решения должны соответствовать темпу поступления информации. И организация должна быть уверена, что ее менеджеры примут правильные решения. Люди, которым реагирование на поступающие данные удается лучше остальных, – это люди, которые фактически создают продукт или влияют на изменение политики. Такие сотрудники ближе всех к рынку и, вероятно, имеют самое четкое представление о том, как нужно реагировать. Компании, которые предоставляют командам свободу на быстрое реагирование без бюрократии, позволяют задать тот темп работы, который открывают технические возможности, доступные на рынке XXI века.

Наиболее распространенным способом организации команд для быстрого реагирования является использование agile-методов. Эти методы способствуют расширению возможностей и позволяют командам принимать решения на основе данных. К сожалению, многие компании переняли agile-методы, не вполне понимая, зачем они им. Часто эти методы используются для выполнения заданного плана. Принятие оперативных решений (способность реагировать на обратную связь с рынком) остается вне компетенции команды, что снижает общую эффективность. Это мышление индустриальной эпохи, оперирующее длительными производственными циклами, сборочными линиями и иерархическими цепочками. Такой подход «по старинке» позволяет более проворным конкурентам извлечь выгоду из возможностей, прежде чем это сделаете вы. Чтобы соответствовать требованиям времени, вы должны передать контроль над тактическими решениями командам, которые ближе всего к пониманию потребностей рынка.

РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Существует еще один вид ожиданий потребителей, которому вам нужно соответствовать, если вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался. Речь о ваших сотрудниках. Вне работы ваши сотрудники являются обычными потребителями. Они пользуются теми же технологиями, что и другие люди. А в офисе им слишком часто предлагают работать с устаревшими технологиями или ограничивают доступ к данным жесткими требованиями безопасности. (Если у вас есть знакомый, работающий на Уолл-стрит, вы наверняка знаете, что он носит с собой два смартфона – корпоративный и личный). Запросы на усовершенствование системы, как правило, сопровождаются процедурами утверждений, получения разрешения на бюджетирование, реализация их также зависит от скрытого политического маневрирования.

Большинство сотрудников настроены выполнить свою работу хорошо. Чтобы обойти препятствия и реализовать некоторые свои замыслы, они иногда вынуждены обходить систему. Это явление известно как теневые ИТ-ресурсы (Теневые ИТ – программное обеспечение и сервисы, тайно используемые сотрудниками, без получения от организации соответствующего разрешения – перев.). Часто сотрудники пользуются неутвержденными технологическими системами. По некоторым оценкам, так происходит в 75 % компаний. Хоть и неудивительно, что системные администраторы недовольны этой партизанщиной, есть основания полагать, что большинство сотрудников, использующих такие приемы, более продуктивны в работе. Они ищут способ работать лучше, использовать преимущества технологий, но корпоративные ограничения не позволяют делать это легально.

Устаревшие, медленные и неэффективные системы снижают продуктивность и мотивацию сотрудников. Многие корпорации сейчас поощряют использование сотрудниками личных устройств для работы в компании, но лучше бы они вовремя модернизировали системы и технологии. Также нужно позволить людям работать с технологиями по-новому.

Компании Select Sires нужно было нанять инженеров-программистов для решения задач, связанных со спецодеждой и навозом. При этом руководство компании понимало, что без наличия современных систем и предоставления свободы их использования они никогда не найдут и не удержат разработчиков программного обеспечения. Это верно для любой компании, пытающейся нанять специалиста в цифровое подразделение, – для банков, фармацевтических компаний, газет и розничных организаций. Аналитик Мэри Микер в своем «Докладе об интернет-трендах 2015 года» отметила, что 41 % миллениалов, скорее всего, будет для работы загружать приложения на свои телефоны и ноутбуки, аналогичный показатель для работников старшего возраста она оценила в 24 %[46]46
  Mary Meeker, “2015 Internet Trends Report,” May 27, 2015, http://www.slideshare.net/kleinerperkins/internet-trends-v1.


[Закрыть]. Расширение возможностей ваших сотрудников с помощью технологий – это так же важно, как и удовлетворение растущих потребностей ваших клиентов.

Уж коль скоро мы, вольно или невольно, оказались в программном бизнесе, стоит уделить минутку тому, чтобы рассмотреть историю двух команд, конкурировавших друг с другом в очень важной сфере и использовавших абсолютно разные подходы к возможностям, создаваемым программным обеспечением.

Реальный мир редко живет по спортивным законам: две команды, два подхода, один победитель. Но в 2012 году у нас появилась такая история: Митт Ромни против Барака Обамы в президентской гонке США.

Мы не будем обсуждать политику, различные ее курсы, «левых» и «правых». Речь пойдет о быстрорастущих организациях в фундаментальной отрасли нашего времени – в цифровых технологиях. Эта история будет о том, как старый, традиционный подход к традиционным технологиям был побежден новым, интегрированным подходом «почувствовать и отреагировать».

Успешные президентские кампании в США подразумевают сбор средств, координацию сотрудников-волонтеров и стимулирование явки на выборах. В наши дни эти и многие другие операции выполняются с помощью программных систем, которые компаниям необходимо создать. Это большое технологическое усилие, совершаемое в неблагоприятных, непредсказуемых условиях, и все это должно происходить быстро.

ПРОДВИЖЕНИЕ КАМПАНИИ РОМНИ: ПРОЕКТ «ORCA»

На первый взгляд план Ромни, включавший систему с кодовым названием Orca (Orca – с англ. касатка – перев.), казался пределом мечтаний по применению мощных компьютерных систем. В штабе Ромни задумали всеобъемлющую информационную систему, которая будет отслеживать все голоса избирателей на всех избирательных участках в стране и позволит волонтерам видеть критические «точки» в своих округах. Предполагалось запустить ее прямо в день голосования, чтобы иметь возможность убедиться, что каждый потенциальный избиратель Ромни добрался до избирательного участка.

«Мы узнаем больше, чем нам скажут экзитполы, – заявила на канале PBS Гейл Гитчо, директор по коммуникациям кампании Ромни (Экзитпол – используемая в мировой социологической практике процедура опроса граждан, производимого социологическими службами на выходе из избирательных участков после голосования – перев.). – В пять часов, когда выйдут экзитполы, я сомневаюсь, что мы обратим на них внимание, потому что у нас будет гораздо больше фактической информации»[47]47
  Dan Farber, “Why Romney’s Orca Killer App Beached on Election Day,” CNet.com, November 9, 2012, http://www.cnet.com/news/ why– romneysorca-killer-app-beached-on-election-day/.


[Закрыть].

В штабе Ромни были уверены, что их технологические усилия, управляемые нанятыми лучшими цифровыми фирмами, станут их секретным оружием. «Кампания Обамы любит хвастаться своей деятельностью, – сказала Гитчо, – но это ничто по сравнению с нашим планом»[48]48
  Michael Kranish, “ORCA, Mitt Romney’s High– Tech Get– Out– the Vote Program, Crashed on Election Day,” Boston.com, http://archive.boston.com/ news/politics/2012/president/candidates/romney/2012/11/10/ orca– mitt– romneyhigh-tech– get– out– the-vote-program-crashed-election-day/gfl S8VkzDcJcXCrHoV0nsI/story.html.


[Закрыть].

Сам Ромни в видеоролике, посвященном своей технологической программе, сказал так: «С современными технологиями… наша кампания будет иметь беспрецедентное преимущество в день выборов».

Они назвали систему Orca, поскольку касатки являются единственными известными хищниками, охотящимися на нарвалов – именно таким было кодовое имя системы, разработанной командой Обамы.

ПРОДВИЖЕНИЕ КАМПАНИИ ОБАМЫ: ПРОЕКТ NARWHAL

Штаб Обамы, конечно же, работал над собственными программными системами еще за много месяцев до выборов. Члены команды просто не говорили о них, по крайней мере, скрывали это от прессы. За пределами штаба мало что было известно об этих усилиях.

С прессой техническая команда Обамы не общалась, но находилась в диалоге со своими волонтерами. Фактически в течение нескольких месяцев, предшестовавших дню выборов, команда, кроме сервиса для волонтеров, создавала новый сервис – тестировала и постоянно совершенствовала широкий спектр услуг. По сути, система пряталась у всех на виду. А члены команды не просто разработали инструмент для привлечения голосов, но и создали систему сбора средств, координации волонтеров и анализа данных. Еще они создали умные программы взаимодействия с избирателями. Ироничный видеоролик кампании «Ужин с Бараком» послужил на самом деле открытой дверью в сложном двустороннем разговоре с избирателями. Система представляла собой современное пролонгированное взаимодействие «почувствовать и отреагировать», которое могут поддерживать цифровые программы. А вот кампания Ромни не запускала Orca до самого дня выборов.

ПОБЕДА В ДЕНЬ ВЫБОРОВ

Итак, как все прошло? День выборов обернулся катастрофой для Orca Ромни. Первые предупреждающие знаки были замечены накануне вечером, когда волонтеры Ромни впервые взглянули на эту систему. Они были встревожены тем, что многие операции предназначены для пользователей смартфонов, в то время как многие волонтеры использовали простые, старые мобильные телефоны. А вот система Обамы имела преимущество в том, что волонтеры пользовались ею уже в течение нескольких месяцев. Они тоже поначалу были неуверенными пользователями, но кампания использовала обратную связь для постоянного улучшения системы, так что ко дню выборов все работало гладко.

В день выборов Orca рухнула после первого же запроса и была недоступна для большинства, если не для всех. Члены цифровой команды Ромни, занимавшиеся вопросами безопасности, решили сохранить систему в режиме секретности и управлять ею из одного из центров обработки данных, который был расположен недалеко от Бостон-гарден, где разместился операционный штаб Ромни. В результате такого решения люди, которые разработали систему, не имели доступа к системам Бостон-гарден до самого дня выборов. И управлять этими системами должны были не разработчики, подразумевалась передача обязанностей другой структуре. Таким образом, у двух команд в распоряжении была только одна попытка сделать все правильно. У них не было времени на то, чтобы войти в курс дела, и будет еще меньше времени на то, чтобы решать появляющиеся проблемы. Зак Моффат, директор по цифровым технологиям команды Ромни, позднее сказал: «Основная проблема заключалась в том, что мы проводили бета-тестирование в другой среде, а не в Бостон-гарден»[49]49
  Farber, “Why Romney’s Orca Killer App Beached on Election Day.


[Закрыть]. Иначе говоря, команда никогда не проверяла систему в реальных условиях и не развивала сотрудничество с пользователями, что помогло бы преодолеть эту проблему.

Команда Обамы пошла в ином направлении. Была создана команда, имевшая тесную интеграцию с разработчиками и операционистами. Все эти люди работали не в разных фирмах, а с самого начала проекта трудились вместе. Сообща члены команды создали и протестировали надежную и устойчивую к сбоям систему. Они не использовали какой-то единственный центр по обработке данных, а управляли своей системой на облачной службе Amazon, что позволило тестировать и корректировать программу с первого дня и вплоть до дня голосования.

В общем, системы Обамы решительно победили системы Ромни. Решило ли именно это исход выборов? Есть разногласия на этот счет. Однако гонка была жесткой, и некоторые наблюдатели подсчитали, что целых тридцать тысяч волонтеров Ромни в имеющих важное значение округах бездействовали из-за сбоя систем. Независимо от того, решил ли этот сбой исход выборов, сложно утверждать, что команда Ромни сделала правильный выбор с точки зрения цифрового подхода.

ЗНАНИЕ О ТОМ, ЧТО ЗНАЛА КОМАНДА ОБАМЫ

Митт Ромни – опытный стратег. Он является ветераном управленческого консалтинга 1970-х и 1980-х годов. До прихода в политику он работал в Бостонской консалтинговой группе, был партнером в Bain & Company. Он знает, как нужно управлять крупными организациями. Но в ходе своей кампании 2012 года, по крайней мере в том, что касалось технологий, он работал по старой схеме.

У команды Обамы были основания полагать, что ее подход был лучше, чем у Ромни: члены штаба Обамы за четыре года до того пытались сделать многое из того, что пытался сделать Ромни в 2012 году. И тогда у них тоже ничего не вышло. Таким образом, выявив свои технологические неудачи в кампании 2008 года, команда Обамы выбрала совершенно иной подход. Вместо того, чтобы строить большие планы, они обошлись небольшими. Они могли создать «большой взрыв», но вместо этого предпочли откалывать кусочек за кусочком. И еще, вместо того, чтобы действовать в полной секретности и изоляции, они работали совместно, невзирая на должности и подразделения.

Они знали, что и как им нужно делать, отчасти благодаря тому, чему индустрия программного обеспечения научилась за последние десять лет. Кампания Обамы собрала в штаб-квартире в Чикаго великолепную команду из людей, разбирающихся в технологиях, многие из которых бросили свои фирмы в Кремниевой Долине, чтобы работать над тем, что действительно было новым стартапом – кампания Обамы, называющаяся «Обама для Америки». Эти люди, впитавшие культуру Кремниевой Долины, смогли привнести в кампанию самые современные методы.