Текст книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас"

Для чего эта книга?

Культура управления, которая сформировалась в технологическом мире, может многое предложить более широкому сообществу бизнес-лидеров. Эта тактика позволяет организациям участвовать в двустороннем разговоре с рынком и извлекать из этого разговора выгоду.

Группы разработчиков в технологических компаниях, как правило, работают в непрерывном ритме создания точечных обновлений продуктов для понимания того, как функционирует продукт, а также постоянно реагируют на корректировки. Некоторые из этих корректировок принимают форму нового программного обеспечения, но не всегда. Иногда корректировки касаются бизнес-правил, или ценообразования, или маркетингового языка, политики поддержки, или любой из многих других переменных, которые составляют суть успешного бизнеса. Однако, вне зависимости от характера корректировки, команды сосредотачиваются на достижении результатов, избегая подробных планов-графиков, руководствуясь непрерывным разговором с рынком.

Мы изложили эти новые принципы в нашей первой книге «Lean UX», в которой описывается система работы, основанная на небольших командах, которые оперативно и непрерывно создают выгодные предложения. Хотя книга написана для технологической аудитории и предлагает современную модель организации работы в сфере цифровых технологий, рассматриваемые подходы применимы во всех областях. Команды, использующие новую модель, являются сегодня движущей силой бизнеса.

Однако, когда мы путешествовали по миру, обучая этим методикам специалистов-практиков, мы слышали одно и то же: «Мы бы хотели так работать, но в данной компании такое сложно организовать». И когда мы пытались понять, в чем же состоит проблема, мы видели схожую картину. Компании, в которых они работали, не были настроены на поддержку нового способа работы. Крупные организации работают по-другому: они разрабатывают детальные планы и направляют их реализующему предприятию – штату исполнителей.

Крупные организации, как правило, действуют по принципу поточных линий, передавая часть задач на аутсорсинг и изолируя контакты между разными уровнями. Вместо того, чтобы вести диалог, эти организации просто нажимают «Play», чтобы включить заранее записанную речь.

Что вы найдете в данной книге?

В части I мы расскажем о том, что собой представляет модель «почувствовать и отреагировать»: почему она важна, как она работает, когда ее использовать (а когда нет), с какими препятствиями вы, вероятно, столкнетесь, и как их преодолеть.

Часть II – это наше пособие для руководителей по использованию модели «почувствовать и отреагировать». В ней объясняется, как добиться того, чтобы работа ваших команд и процессы планирования функционировали согласно данной модели, как экспериментировать, чтобы повысить отдачу, и как структурировать ваши операции в целях продолжительного, прогнозируемого развития. Наша цель не состоит в том, чтобы научить каждого менеджера всем тонкостям каждой из техник (существует много отличных книг, которые фокусируются на индивидуальной тактике), а в том, чтобы рассмотреть важные методы, объяснив, как они работают в совокупности и почему являются такой важной частью системы.

Сила подхода «почувствовать и отреагировать»

Поскольку в течение последних нескольких лет мы работали с компаниями, использующими цифровые технологии в создании новых товаров и услуг, мы в полной мере оценили силу подхода «почувствовать и отреагировать». Мы видим, что ведущие компании начали эволюционировать в сторону этой методики и что это приводит к повышению их результативности. Небольшие стартап-команды, у которых нет унаследованного организационного багажа, воспринимают эти методы как естественный порядок вещей и тоже оставляют свой след в мире. Мы думаем, что идеи, изложенные в данной книге (простые, практические идеи, которые не требуют от вас быть технологом), имеют важное значение для любого менеджера, и именно поэтому мы готовы поделиться ими.

И поскольку мы сами используем данный подход, мы хотим услышать ваше мнение. Поэтому, пожалуйста, в процессе чтения данной книги помните о том, что мы тоже открыты для двустороннего разговора. Чтобы вы смогли продолжить свое познавательное путешествие, мы создали для вас сайт-помощник к этой книге. Вы можете найти все исходные материалы из этой книги на сайте http://senseandrespond.co/links/. Если вы хотите связаться с нами напрямую, можете написать нам на электронную почту: [email protected] и [email protected]. Поделитесь своим мнением. Дайте знать, как этот подход работает в вашей компании, в вашей команде, как отражается на продвижении ваших товаров и услуг. Будем рады обратной связи.

Часть первая
Модель «почувствовать и отреагировать»

Глава 1
Непрерывная неопределенность

Это было Рождество 2012 года, и Facebook был популярным как никогда. Смартфоны и цифровая фотография тоже становились более востребованными, а Facebook был, бесспорно, самым популярным местом загрузки фотографий. Но даже с учетом всех этих преимуществ у социальной сети появилась новая проблема: пользователи стали жаловаться на непристойность миллионов фотографий. Чтобы своевременно просматривать все эти изображения, потребовались бы тысячи людей.

Эта история, впервые рассказанная NPR (возможно, речь о National Public Radio, крупнейшей государственной радиостанции США – ред.) в 2015 году, привлекла внимание читателей[5]5
  “The Trust Engineers,” Radiolab, February 9, 2015, www.radiolab.or/story/trust-engineers.


[Закрыть]. Но технологический мир слышал подобные истории и раньше. Компании, работающие в цифровом пространстве, все чаще сталкиваются с подобным эффектом: они запускают программное обеспечение, что приводит к непредсказуемым последствиям и реакциям на это. Все потому, что цифровая революция привнесла в мир бизнеса два важнейших фактора. Первый из них – это неопределенность: по мере усложнения программных продуктов становится все труднее прогнозировать, как люди будут их использовать. Наиболее продвинутые компании адаптируют свои процессы так, чтобы реагировать на эти неожиданности, задействуя второй фактор – непрерывные изменения. В отличие от промышленных, цифровые продукты могут быть оперативно изменены и обновлены. Компании, которые применяют принцип непрерывного изменения к своим продуктам, услугам и к своему бизнесу в целом, способны быстро адаптироваться в условиях неопределенности.

Прежние способы реакции на непредвиденные последствия не работают в цифровую эпоху. К примеру, метод тщательного, детального планирования снова и снова терпит неудачу. В 2013 году BBC прекратила попытки, которые она предпринимала на протяжении десяти лет, по созданию единой корпоративной системы управления контентом. Система под названием Digital Media Initiative должна была позволить сотрудникам BBC создавать цифровой контент, делиться и управлять им со своих рабочих мест. Несмотря на тщательные планы, разработанные командой проекта и спонсорами, после многих лет и потраченных почти 100 млн фунтов, проект не принес никаких результатов. Менеджеры проекта жаловались на то, что требования постоянно менялись, и это делало невозможным его реализацию. Другими словами, независимо от того, насколько усердно они занимались планированием, эти планы никак не могли воплотиться в жизнь. Условия постоянно менялись. Проект BBC провалился.

Каждый бизнес-лидер, с которым вы общаетесь, скорее всего, может рассказать вам похожие истории, связанные с проектами программного обеспечения и стратегическими инициативами, которые не смогли обеспечить улучшение стоимостных показателей и рост бюджета, соблюдение сроков выхода продукта или вовсе не смогли его представить. Ежегодно наше общество теряет сотни миллиардов долларов на неудачных попытках по разработке программного обеспечения, в основном потому, что управленцы считают, будто могут использовать подходы к управлению времен индустриальной эпохи для решения проблем цифровой эпохи.

В то же время программное обеспечение стало важнейшим элементом любого бизнеса, вне зависимости от его размеров. К примеру, в Goldman Sachs самым крупным подразделением сейчас является отдел технологий, в котором работают 8 тысяч – то есть 25 % – из 32 тысяч всех сотрудников.

Мы наблюдаем, как с развитием цифровых технологий трансформируются товары и услуги. Появление iPhone от компании Apple стало приговором для Nokia и RIM – двух компаний, которые специализировались на технологических продуктах, но не смогли справиться с непредсказуемыми изменениями, обусловленными цифровой революцией. Amazon «похоронил» Borders и Barnes & Noble. А Netflix сделал это с Blockbuster.

Технологическая революция уже началась. Мы не можем предсказать, по каким правилам она будет проходить. Покупатели используют IT-продукты самыми непредсказуемыми способами. Конкуренты появляются там, где мы их меньше всего ожидаем. Этот новый уровень изменяемости и неопределенности является одним из побочных эффектов цифровой революции. Нам необходимы новые способы реагирования.

Команда Facebook могла бы просто нанять больше экспертов для решения проблемы с «непристойными» фотографиями, но, прежде чем сделать это, сотрудники сами начали просматривать указанные фотографии. Именно тогда команда Facebook обнаружила нечто странное: большинство изображений на самом деле не были неуместными. Там были фотографии людей в уродливых свитерах, людей, которые тусовались со своими бывшими, и людей в нелепых позах. Но фотографии не являлись непристойными – на них не были запечатлены ни изображения обнаженного тела, ни проявления харрасмента, ни пропаганда наркотиков или какой-либо ненависти. Но у инструмента фотоконтроля Facebook не было такой категории, как «уродливые свитера», поэтому, если вам не понравилась фотография, выбор обозначить причину у вас был невелик: приходилось выбрать один из пунктов, чтобы отметить эту фотографию, и пункт «непристойное изображение» подходил больше, чем остальные.

Это неопределенность. Пользователи подходят к системе с собственными идеями о том, чем она может быть им полезна. Если они не видят простого способа достичь желаемого, они попытаются найти его. Точно так же, как поток воды обтекает препятствия, срезая непредсказуемые участки на пути, так и группа клиентов найдет самые легкие, быстрые пути для достижения своей цели. Если они смогут найти способ сделать это в вашей системе, они это сделают, даже если это окажется тем, что вы не могли предсказать, например, сообщат, что какое-то фото является непристойным. А если они не смогут найти способ для достижения своей цели, они, скорее всего, откажутся от ваших услуг в пользу чего-либо лучшего.

Команда разработчиков Facebook отреагировала, пытаясь использовать функцию отчетности, – применила то, что мы называем подходом «почувствовать и отреагировать» к решению проблемы неопределенности. Поскольку члены команды не были уверены в том, что происходит, они стали обновлять продукт так, чтобы самим понять, в чем же дело. Сначала они добавили новый пункт в процесс подачи отчета – вопрос «Почему вы жалуетесь на эту фотографию?». Этот открытый вопрос помог им узнать, что в большинстве случаев люди впадали в замешательство, пытаясь сформулировать, почему они жалуются на ту или иную фотографию. Вооружившись этим знанием, команда снова обновила продукт, на этот раз попросив людей связаться с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Это отчасти помогло, но не решило всю проблему.

КОНКУРЕНТЫ ПОЯВЛЯЮТСЯ ТАМ, ГДЕ МЫ ИХ МЕНЬШЕ ВСЕГО ОЖИДАЕМ. IPHONE ОТ КОМПАНИИ APPLE СТАЛ ПРИГОВОРОМ ДЛЯ NOKIA И RIM, КОТОРЫЕ НЕ СМОГЛИ СПРАВИТЬСЯ С НЕПРЕДСКАЗУЕМЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ОБУСЛОВЛЕННЫМИ ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ.

Затем команда Facebook добавила окно для ввода сообщения, чтобы люди могли им воспользоваться для прямой связи с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Команда протестировала этот вариант. Результат стал несколько лучше. Затем они добавили опцию сообщения по умолчанию в окно для ввода сообщений. Стало еще лучше. Члены команды испробовали множество различных небольших изменений, тестируя их на небольших сегментах пользователей. Всякий раз изменения были нацелены на устранение проблемы и получение большей информации о ней.

Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Инструмент отчетности теперь обладает целой категорией опций для реакции на обескураживающие фотографии, направляет пользователей связаться с человеком, который выложил фотографию, и предлагает шаблонное письменное сообщение (которое пользователи могут редактировать, но редко это делают).

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где-то на Facebook кто-то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

Неопределенность, с которой столкнулась команда Face-book, является новой нормой. Тактика, которую она применила, является новым стандартом того, как нужно реагировать. И хотя тактику можно рассматривать как простой управленческий подход (измерение поведения пользователей, тестирование решений, масштабов, на которых оно сработает), она опирается на возможность действовать, и действовать быстро. До сих пор здравое реагирование в коммерческих и государственных компаниях ассоциируется с тем, что технологии – это дело специалистов, отделенных от основных бизнес-операций. Теперь мы знаем, что этот подход не годится. А причиной тому является следующее – он снижает способность бизнеса к действиям.

Другими словами, мы больше не можем позволить себе игнорировать технологии или оставлять их использование узким специалистам. Вместо этого мы все должны научиться справляться с ними – и с неопределенностью, которую они создают, и с возможностями, которые они предоставляют. Реальность такова: возложить ответственность за программное обеспечение на ИТ-отдел – это все равно что возложить ответственность за дыхание на «отдел кислорода».

КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА СБОРОЧНОГО КОНВЕЙЕРА

Чтобы понять, почему мы выступаем за изменение того, как мы управляем нашими компаниями, необходимо сделать шаг назад, и разобраться, что же изменилось. Большая часть науки менеджмента, которую мы воспринимаем как должное, была разработана для производства определенного вида продукции. Поскольку производство изменилось (теперь мы создаем разные вещи по-разному и из новых материалов), наш подход к управлению тоже должен измениться.

Все мы знаем историю о Генри Форде и сборочном конвейере: разбив рутинную, повторяющуюся работу на небольшие участки, Форд смог революционизировать производство, занять доминирующее положение в автомобильной промышленности и изменить подход предприятий во всем мире к производству материальных товаров. Эта модель имела огромную ценность и стала главной моделью того, как должен выглядеть бизнес.

Наше раннее знакомство с персональными компьютерами и программным обеспечением мало свидетельствовало о том, что эти продукты отличаются от автомобилей (или от любого другого современного инженерного продукта, который создается методом сборочного конвейера). Конечно, ноутбуки, телефоны и другие высокотехнологичные устройства, которые мы покупаем, производятся на сборочных линиях – очень продвинутых, но все же конвейерах. И первые приобретенные потребителями компьютерные программы, казалось, были похожи на любой другой продукт. Мы приходили в компьютерный магазин, выбирали большую, запакованную коробку Microsoft Office или Lotus 1-2-3 и несли ее домой, чтобы установить на персональный компьютер. Эти продукты, безусловно, были «производственными» товарами, даже если разработчики программного обеспечения того времени подозревали, что что-то изменилось.

Но начиная с первой волны развития интернет-компаний в конце 1990-х годов мы стали наблюдать появление нового вида распространения программного обеспечения – как услуги SaaS (software as a service) – одна из форм облачных вычислений, модель обслуживания, при которой подписчикам предоставляется готовое прикладное ПО, полностью обслуживаемое провайдером – перев.). В этой модели мы не устанавливаем программное обеспечение на наши локальные компьютеры. Оно работает на сервере компании, и мы используем его через интернет и наши браузеры. Новшество, предложенное SaaS-компаниями, заключалось в том, что нам не нужно больше идти в магазин и снова обновлять программу; последняя версия программы будет всегда доступна, потому что она всегда работает на серверах компании.

УХОД ОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЫШЛЕНИЯ

Этот переход может показаться незначительным изменением процесса, однако сложно переоценить, насколько значителен сдвиг парадигмы, который он собой представляет. Почему? Все потому, что производственный процесс (копирование программного обеспечения на дискеты, CD– или DVD-диски) больше не является частью процесса распространения программного обеспечения. И исключив этот шаг, мы создали принципиально новую модель.

В этой новой модели изменяется подход к разговору с клиентами: вам больше не нужно убеждать их приобрести новую версию. Вы просто размещаете ее на вашем сервере. Также вам больше не нужно убеждать их устанавливать ваше обновление: они увидят его при входе в систему.

Более того, новая модель меняет экономические стимулы. В отраслях, которые построены на массовом производстве, высокая стоимость запуска новых продуктов компенсируется эффективностью сборочной линии, поэтому естественным стимулом является создание производственных линий единожды, а затем на них можно штамповать максимальное количество единиц товара. Автопроизводители создали хорошо известный ежегодный цикл продуктов «модель года», позволяющий и извлечь выгоду, и удовлетворить потребности рынка в новых товарах. Этот ежегодный ритм настолько стал нам привычен, что кажется вполне естественным, хотя это не так: это просто стратегия, основанная на производственном цикле.

Рассмотрим один потрясающий факт: Amazon выпускает очередное обновление программного обеспечения каждые 11,6 секунд[6]6
  Jon Jenkins, “Velocity Culture,” 2011, https://www.youtube.com/watch?v=dxk8b9rSKOo.


[Закрыть]. Возможно, это происходит благодаря набору приемов, называемому непрерывным развертыванием. По сути, непрерывное развертывание позволяет разработчикам программного обеспечения поддерживать системы в состоянии постоянной готовности и вносить в них дополнительные изменения. Amazon занимает лидирующие позиции в этой сфере, но для других крупных компаний ежедневное обновление программного обеспечения стало обычным делом, а во многих компаниях это происходит по несколько раз за день.

Что это означает в плане управления? Мы считаем, что не будет преувеличением сказать, что это меняет всё. В цифровом мире больше нет никакого «промышленного производства». В мире с зафиксированными стадиями производственного процесса цена изменений высока: всякий раз, когда вы вносите изменения в продукт, вам нужно снова проходить через весь процесс производства, а это влечет за собой расходы. Таким образом, есть смысл ограничивать частоту изменений в производимых товарах. Однако, освобожденные от производственной стадии процесса, мы устраняем этот сдерживающий фактор. Ограничения на изменения существуют в других частях системы – например, сколько изменений может «переварить» пользователь или сколько изменений мы можем внести без ущерба качеству или увеличения других затрат. Но как демонстрируют лидеры отрасли, такие как Amazon, эти ограничения гораздо менее жесткие, чем мы могли бы представить. На практике теперь можно представлять новые функции, возможности и услуги клиентам и собственным сотрудникам на постоянной основе и в удивительно быстром темпе.

Почему Amazon так часто выпускает обновления? Не просто потому, что он это может. Нет, выпуск программного обеспечения зачастую является единственным индикатором подхода «почувствовать и отреагировать». Такой подход к работе подразумевает оперативные циклы чувствования того, что нужно рынку, и быстрое реагирование на эти потребности. Как вы убедились на примере с Facebook, этот подход позволяет командам понять всю сложность продукта, уменьшить неопределенность и найти новые конструктивные решения.

Давайте рассмотрим некоторые преимущества такой работы.

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ

Первое поколение потребительского программного обеспечения изменило методы нашей работы. Электронные таблицы и текстовые программы обеспечили резкий рост в личной производительности. При этом программное обеспечение первого поколения также было гибким. Это выражалось в том, что, когда организации пытались предоставлять цифровые услуги, зачастую результат был плачевным. Неэффективным. Сбивающим с толку. Сложным в использовании.

Представьте, что вы звоните, например, в колл-центр, чтобы узнать о своем телефонном счете. Как часто вы слышали, чтобы оператор колл-центра не справляется со своей компьютерной системой? В прошлом часто приходилось подстраивать бизнес-процессы и поведение клиентов под то, как работает программа, поскольку скорость, с которой мы могли изменить программу, была медленной. Как-то раз мы подслушали беседу группы руководителей производства пластмассы, сравнивающих контрольные показатели в процессе обслуживания клиентов. Они оценивали, сколько заказов каждая из компаний обрабатывала ежедневно. Средним значением, кажется, было тридцать заказов в день. Затем один из руководителей сказал: «Мы обрабатывали около тридцати заказов в день. Потом мы установили новую систему приема заказов. Теперь мы обрабатываем примерно два заказа в день».

Благодаря новой возможности изменять программу на постоянной основе, у компаний также появились новые возможности – предоставлять клиентам услуги, основанные на электронных способах. Программное обеспечение, которое может быть весьма гибким, теперь оправдывает свой «программный» потенциал, и эта гибкость предоставляет нам новую общую маневренность, когда дело касается предоставления услуг рынку. Если раньше мы порой внедряли недостаточно востребованные услуги, то теперь мы можем корректировать их до тех пор, пока они не станут эффективными. И если нам нужно изменить стратегию или процесс, мы можем внести коррективы в программное обеспечение, которое легко их поддержит.

СНИЖЕНИЕ РИСКА

Если вы следите за новостями, то наверняка слышали о крупных технологических проектах, которые терпят неудачу. Недавний заголовок на CIO.com был весьма прямолинейным: «Успешность корпоративного программного обеспечения остается расплывчатой»[7]7
  Chris Doig, “Enterprise Software Project Success Remains Elusive,” CIO.com, October 23, 2015, http://www.cio.com/article/2996716/enterprise– software/ why– is– success– with-enterprise-software-projects-soelusive.html


[Закрыть]. Аналитики The Standish Group, изучающие результативность технологических проектов, уже много лет проводят сравнительной анализ отрасли. Самое последнее исследование показывает, что частота неудач ИТ-компаний составляет около 70 %, что, конечно, лучше, чем 80 % в 1990-х годах, но все же.

В Массачусетсе, например, правительство штата потратило более девятнадцати лет и больше 75 млн долларов на систему, которая соединяла суды штата друг с другом. Создание этой системы должно было занять пять лет. Однако спустя девятнадцать лет многие обозреватели считают проект незавершенным и бесполезным. И это очень дорогостоящая неудача.

Методы «почувствовать и отреагировать» могут в этом случае помочь. Традиционные ИТ-проекты склонны придерживаться подхода «большого взрыва» (Метод тестирования «большой взрыв» – вид интеграционного тестирования, в котором элементы программного или аппаратного обеспечения, или они оба, собираются в компонент или в целую систему сразу, а не по этапам – перев.), при котором программное обеспечение не предоставляется пользователям до тех пор, пока оно не будет готово «под ключ». Это означает, что до самого завершения проекта трудно сказать, находится ли построение системы на правильном пути. В то же время agile-подход, лежащий в основе метода «почувствовать и отреагировать», позволяет решить эту проблему путем частого запуска рабочих вариантов системы с самых ранних дней проекта. Это уменьшает риск того, что команда разработчиков отклонится от курса, и позволяет наблюдать за тем, что делает команда, поскольку она постоянно делится результатами своего труда.

Эта прозрачность является ключевым фактором, поскольку подразумевает наличие обратной связи. Работает ли программное обеспечение? Отвечает ли оно потребностям пользователя? Отвечает ли оно целям, которые преследует компания? Зачем тогда ждать до конца проекта?

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ

Представьте на мгновение, что вы являетесь исполнительным директором компании Amazon. Вы владеете огромной интернет-компанией, и, когда люди что-то у вас покупают, вы зарабатываете на этом деньги. Чтобы потребители могли что-нибудь у вас купить, они должны завершить процесс оформления заказа на вашем сайте. Таким образом, в ваших интересах оптимизировать процедуру оформления заказов так, чтобы люди могли успешно с этим справляться. Вы не хотите запутывать их. Не хотите отвлекать их. Вы хотите вести их по течению до тех пор, пока они не завершат транзакцию.

Один из приемов, который использует Amazon и похожие компании, направленный на очень быструю оптимизацию процесса, заключается в выпуске различных версий какой-либо части веб-сайта (например, процедуры оформления заказов) и направлении входящего трафика в разные версии для сравнения их производительности. Это научный метод в действии. Он получил название A/B-тестирование и стал стандартным приемом в онлайн-мире. Например, этот метод был использован командой Facebook для тестирования своих решений относительно проблемы жалоб на фотографии. Такие компании, как Amazon, ежедневно осуществляют множество тестирований для оптимизации своих потоков. И хотя может показаться, что эти процессы оптимизации не очень ценны, на самом деле все наоборот. В одном хорошо известном случае крупный онлайн-ритейлер запустил годовой объем продаж в 300 млн долларов, изменив текст для одной из кнопок в процедуре оформления заказа[8]8
  Jared M. Spool, “The $300 Million Button,” User Interface Engineering, January 14, 2009, https://articles.uie.com/three_hund_million_button/.


[Закрыть].

В 2012 году команда предвыборной кампании Обамы использовала этот метод почти для всех опций, что они запускали на своем веб-сайте. В одном случае команда пыталась оптимизировать страницу пожертвований. Члены команды испробовали множество вариантов, прежде чем решили попробовать добавить цитату президента на страницу. По сравнению со страницей без цитаты, эта страница принесла увеличение пожертвований на 11,6 %. Эта цифра может показаться не особо большой, но, учитывая сам объем, это простое изменение за все время кампании увеличило сумму пожертвований на миллионы долларов[9]9
  Scout Addis, Obama for America campaign worker, personal interview, 2015.


[Закрыть].

Такой подход к процессу оптимизации обусловлен двумя важными факторами. Во-первых, вам нужна техническая инфраструктура, чтобы осуществить эти тестирования, собрать результаты и быстро отправить их нужным адресатам. Более важным является второй фактор: отношение руководства. Менеджеры должны быть в состоянии признать, что у них нет всех ответов, и они должны быть готовы в правильных обстоятельствах представить свои идеи для тестирования на рынке. Этот новый менталитет менеджмента является лишь первым элементом из числа важных управленческих инноваций, которые необходимо внедрить, если компании хотят добиться успеха в цифровую эпоху.

РАСПОЗНАВАНИЕ ВОЗНИКАЮЩЕЙ ЦЕННОСТИ

Чтобы понять, что мы называем «возникающей ценностью», необходимо оглянуться назад и оценить характер товаров и услуг, появившихся благодаря технологиям.

В ранние дни компьютерной революции, когда на рынке появлялись первые персональные компьютеры, люди говорили об «убойном приложении» – приложении, которое было бы настолько полезным и убедительным, что стимулировало бы масштабную покупку этих машин. Можно утверждать, что программы для обработки электронных таблиц (сначала VisiCalc, а затем Lotus 1-2-3) были движущей силой большей части первых покупок ПК. Для других убойным приложением являлся текстовый редактор. Но в любом случае, использование этих программ было схожим: человек, сидя за компьютером, взаимодействует с программным обеспечением и генерирует большую производительность с помощью более эффективного инструмента.

Теперь подумайте об убойном приложении нашей эпохи. На секунду представьте себе компьютер без подключения к интернету. Или, что еще хуже, представьте себе смартфон, который постоянно находится в режиме полета. Без подключения наши устройства практически бесполезны – они теряют большую часть своей ценности. Это происходит потому, что все чаще наши гаджеты подключают нас к услугам и, что еще важнее, к другим людям в интернете. Мы используем Twitter и Facebook, чтобы делиться новостями и информацией. Для покупок мы используем Amazon. Мы используем Uber, чтобы вызвать такси, а Google Maps и Waze – для навигации и получения информации о дорожной обстановке, собранной другими пользователями системы, в режиме реального времени. Наши приложения больше не являются автономными программами, работающими на наших персональных компьютерах.

И дело не только в том, что пользователи занимаются чем-то новым, что связано с этими технологиями. Компании все чаще предоставляют свои основные услуги с помощью связанных технологий. К примеру, Simple Bank – это банк, который доступен только через программу, несмотря на то, что там есть реальные люди, работающие за кадром. Компания Weight Watchers (компания, разработавшая методики для снижения веса – ред.) пополняет свои традиционные каналы, позволяя клиентам связаться с тренером через приложение в смартфоне.

Проектирование и создание таких систем требует иного подхода к управлению. Когда вы начинаете подключать приложения к более крупным системам связи, вы начинаете сталкиваться со сложностями и, соответственно, иным уровнем неопределенности. Сложно предсказать, как группы людей будут использовать эти системы и, как следствие, какие части системы они посчитают ценными.

Рассмотрим явление хештега. Это вездесущее средство пометки контента и бесед в интернете, пришедшее от пользователей Twitter в 2007 году в качестве способа связывать беседы друг с другом. Эта функция не была запланирована или введена Twitter. Скорее, пользователи системы начали отмечать свои разговоры ключевыми словами, которые они отправляли с помощью ведущего (хеш) символа – «#». Этот метод стал популярным среди пользователей, поскольку они могли договориться о теге, а затем использовать обычную функцию поиска в Twitter, чтобы найти все твиты с этим тегом. Другими словами, это способствовало появлению ценности и распространенности. Только два года спустя, в 2009 году, Twitter отреагировал на это, добавив функцию, которая относилась конкретно к хештегам, в систему. Twitter автоматически вставил гиперссылки во все теги, и, кликая по этим ссылкам, теперь можно было возвратиться к результатам по этому тегу[10]10
  Shea Bennett, “The History of Hashtags in Social Media Marketing,”AdWeek blog, September 2, 2014, http://www.adweek.com/socialtimes/history-hashtag-social-marketing/501237.


[Закрыть].Теперь Twitter превратил хештег в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.