Текст книги "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха"

Последствие третье: нереалистичные требования к себе

Истории о лидерах и мифы об их сверхспособностях влекут и иные проблемы. Когда мы превращаем лидеров в супергероев, происходят три одинаково вредоносные вещи: (1) лидеры ощущают, что не соответствуют этим легендарным образам, и поэтому либо просто не пытаются что-либо делать из-за этого очевидного несоответствия, либо оправдывают им свое бездействие; (2) люди не хотят принимать (не говоря уже о том, чтобы искать самим) истории о неудачах или мысли о несовершенстве лидеров, они теряют осмотрительность, не видят примеров провалов и неудач и уж тем более не учатся на них; (3) предлагая в качестве образцов для подражания редких, необычных людей, индустрия лидерства попадает в ловушку, пытаясь учить всех без исключения на редких и часто случайных примерах. Она не может выработать посильные рекомендации для обычных людей с предсказуемыми результатами. Рассмотрим каждую из этих проблем по порядку.

Что касается первого пункта, было бы очень полезно видеть в лидерах реальных людей и признавать их недостатки. Это помогло бы всем остальным понять, что, если они неидеальны и совершают ошибки, это не страшно, потому что такими же были самые интересные и многого добившиеся личности в истории. Значит, у «обычных» людей нет причин не пытаться добиться чего-то выдающегося. В связи с этим писатель и преподаватель Майкл Дайсон приводит пример несовершенства Мартина Лютера Кинга, чтобы проиллюстрировать то, как важно не мифологизировать лидеров. Описав, каким образом личность Кинга была приукрашена, Дайсон отмечает: после того как стало известно о многочисленных связях Кинга с женщинами, «я впервые почувствовал, что только теперь понимаю истинный масштаб того, чего сумел достичь Кинг… Идеализируя Кинга, мы принижаем человеческое достоинство недооцененных людей… Более внимательный взгляд на личность Кинга должен подвигнуть нас на перемены в окружающей жизни, укрепляя нашу веру в то, что благо могут творить и несовершенные люди»[73]73
  Vernge G. Kopytoff and Claire Cain Miller, “Yahoo Board Fires Chief Executive,” New York Times, 6 сентября 2011.


[Закрыть].

Нельсону Манделе, которого иногда называют отцом современной Южно-Африканской Республики, тоже поклонялись почти как святому, особенно ближе к концу его жизни. Конечно, Мандела достоин восхищения и его заслуги бесспорны, но мифологизация во многом умаляет его реальные достижения. Мандела был прагматичным политиком – по словам Пьера де Воса, «одним из самых выдающихся революционеров своей эпохи, но все-таки политиком».

Нельсон Мандела не был святым. Мы бы осквернили его память, если бы считали его таковым. Как и все поистине исключительные личности, он был человеком из плоти и крови, со своими особенностями, тайнами и слабостями[74]74
  Michael Eric Dyson, “A Useful Hero,” New York Times Magazine, 16 января 2000 г., с. 14.


[Закрыть].

Желание людей видеть и слышать только хорошее, игнорировать противоречивые или негативные факты и тем самым выстраивать образы лидеров исходя из неполной информации, понятно, но прискорбно. Вторая связанная с этим проблема такова: в своем стремлении учиться исключительно на успехах, люди упускают возможность учиться на провалах, а ведь часто это более полезные и интересные уроки. Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются[75]75
  Rick Lyman, “To Call Mandela a Saint Is to Dishonour His Memory,” Daily Maverick, 6 декабря 2013, http://www.dailymaverick.co.za/opinionista/2013–12–06-to-call-mandela-a-saint-is-to-dishonour-his-memory/#.VNpK2fnF98E


[Закрыть]. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения[76]76
  John Storey and Elizabeth Barnett, “Knowledge Management Initiatives: Learning from Failure,” Journal of Knowledge Management 4, no. 2 (2000): 145–56.


[Закрыть]. Два других исследователя-маркетолога отметили, что «неудачи могут вести к успеху как в природе, так и в бизнесе. Подобно тому, как динамичным экосистемам необходимы смерти, чтобы стареющие организмы вытеснялись активно растущими, прекращение нерентабельных видов деятельности ведет к накоплению капитала»[77]77
  A. C. Edmondson, “Learning from Failure in Health Care: Frequent Opportunities, Pervasive Barriers,” Quality and Safety in Health Care 13, suppl. 2 (декабрь 2004): ii3.


[Закрыть].

И, наконец, третья проблема: поскольку лидеры и лидерство мифологизированы, люди пытаются обобщать исключительные случаи и учиться на них. Не говоря уже о том, что сами эти случаи при ближайшем рассмотрении частенько не выдерживают критики, анализ редких событий – очень непростое занятие. Исследования Джеркера Денрелла, профессора бизнес-школы Университета Уорик, показывают, как часто результат в удивительно малой степени зависит от умений лидера. К ним зачастую примешиваются везение и другие случайные комбинации факторов[78]78
  Philip R. P. Coelho, James E. McClure, “Learning from Failure,” American Journal of Business 20, no. 1 (2005): 1.


[Закрыть]. Денрелл утверждает, что, как правило, лучше учиться на примерах тех, кто работает очень хорошо, но не попадает на самый верх. Достижения таких людей с большей вероятностью являются результатом их способностей и усилий, а не случайных удач, поэтому их примеры более надежны и достоверны, по ним можно делать выводы о том, как достичь успеха.

Вдохновение не ведет к эффективности

Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.

Но именно потому, что вдохновение – не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.

Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.

Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей – то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т. д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.

Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон – информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте[79]79
  Jerker Denrell, Chengwei Liu, “Top Performers Are Not the Most Impressive When Extreme Performance Indicates Unreliability,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 109, no. 24 (12 июня 2012): 9331–36.


[Закрыть]. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо[80]80
  Jonah Berger, Marc Meredith, S. Christian Wheeler, “Contextual Priming: Where People Vote Affects How They Vote,” Proceedings of the National Academy of Sciences 105, no. 26 (1 июля 2008): 8846–49.


[Закрыть]. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях[81]81
  Chen-Bo Zhong, Sanford E. DeVoe, “You Are How You Eat: Fast Food and Impatience,” Psychological Science 21, no. 5 (2010): 619–22.


[Закрыть]. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности[82]82
  Francesca Gino, Michael I. Norton, Dan Ariely, “The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It,” Psychological Science 21, no. 5 (2010): 712–20.


[Закрыть]. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки[83]83
  Chen-Bo Zhong, Vanessa K, Bohns, Francesca Gino, “Good Lamps Are the Best Police: Darkness Increases Dishonesty and Self-Interested Behavior,” Psychological Science 21, no. 3 (2010): 311–14.


[Закрыть]. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.

Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести – символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, – реже демонстрируют неэтичное поведение[84]84
  Brian Wansink, Mindless Eating (New York: Bantam Books, 2006).


[Закрыть]. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.

Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды – окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи[85]85
  Lisa L. Shu, Francesca Gino, Max H. Bazerman, “Dishonest Deed, Clear Conscience: When Cheating Leads to Moral Disengagement and Motivated Forgetting,” Personality and Social Psychology Bulletin 37, no. 3 (март 2011): 330–49.


[Закрыть]. «Общество анонимных алкоголиков» («АА») обеспечивает социальную поддержку (а не вдохновение) тем, кто пытается бросить пить. Как и в случае с увеличением веса, исследования показали, что отсутствие в социальном окружении людей, одобряющих пьянство, повышает вероятность абстиненции даже без учета влияния их участия в программе «АА»[86]86
  Nicholas A. Christakis, James H. Fowler, “The Spread of Obesity in a Large Social Network over 32 Years,” New England Journal of Medicine 357, no. 4 (26 июля 2007): 370–79.


[Закрыть].

Кит Феррацци, консультант по вопросам менеджмента, рассказал, как однажды на лекции о том, как внести изменения в корпоративную культуру компании, один слушатель указал ему на сходство рекомендаций Феррацци с программой лечения наркомании[87]87
  Lee Ann Kaskutas, Jason Bond, Keith Humphreys, “Social Networks as Mediators of the Effect of Alcoholics Anonymous,” Addiction 97, no. 7 (июль 2002): 891–900.


[Закрыть]. И это неслучайно: успешные усилия по изменению отдельного человека или организации имеют много общего: например, здесь очень важны поддержка и давление со стороны коллег, поиск наставников, которые помогают соблюдать субординацию и поощряют прогресс, хваля за небольшие улучшения и понимая, что «вы – это компания, в которой вы состоите»[88]88
  Keith Ferrazzi, “Managing Change, One Day at a Time,” Harvard Business Review 92 (июль – август 2014): 23–25.


[Закрыть]. Поэтому, несмотря на то что, вдохновившись, люди какое-то время испытывают прилив энтузиазма, обычно это никак не меняет их круг общения и поступающие со всех сторон информационные сигналы. Вдохновение вряд ли приведет к окончательным или хотя бы временным переменам в поведении.

Аналогичным образом воодушевляющие речи и семинары о том, как важно повышать качество, не повышают качество работы организации. Это изменение редко происходит и тогда, когда сотрудники слушают рассказы о других организациях, добившихся больших успехов в повышении качества. Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.

В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90 %, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы – а не красивые слова и вдохновляющие истории.

Эти рекомендации – не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров[89]89
  Там же, 24.


[Закрыть].

Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. Эта же идея стала неотъемлемой частью программы совершенствования лидерских качеств, разработанной Тааво Годтфредсеном из компании Skillsoft. Программы Голдсмита и Годтфредсена предполагают, что руководитель каждый день в одно и то же время (к примеру, утром или вечером) просит сотрудников оценить себя самих по пяти-шести пунктам, важным для них в личностном и профессиональном плане. Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше – измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.

Ханжество создает проблемы

Помимо вышеперечисленных проблем, весьма контрпродуктивной может стать необоснованная убежденность в том, что вы как лидер становитесь лучше.

Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется.

В ходе одного исследования люди, которые с самого начала имели возможность продемонстрировать объективность, затем были склонны выказывать предвзятое отношение[90]90
  See, for instance, Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,” American Psychologist 57, no. 9 (сентябрь 2002): 705–17.


[Закрыть]. Другое исследование показало: люди, признавшиеся в конфликте интересов, склонны давать слишком эмоциональные, предвзятые советы – им кажется, что, раскрытие своего конфликта интересов перед другими освобождает их от необходимости вести себя этично[91]91
  Benoit Monin and Dale Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (июль 2001): 33–43.


[Закрыть]. В ходе еще одного эксперимента участники, самостоятельно написав историю о себе с использованием слов, обозначающих положительные качества, жертвовали на благотворительность всего пятую часть от сумм, жертвуемых теми, кто писал о себе историю с упоминанием отрицательных черт[92]92
  Daylian M. Cain, George Loewenstein, Don A. Moore, “The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest,” Journal of Legal Studies 34, no. 1 (январь 2005): 1–25.


[Закрыть]. Как отмечается в обзоре, обобщающем обширное исследование морального лицензирования, «совершив добрые дела, люди иногда начинают считать позволительным совершать аморальные, неэтичные и сомнительные поступки, от которых они воздержались бы, если бы боялись показаться аморальными»[93]93
  Sonya Sachdeva, Rumen Iliev, Douglas L Medin, “Sinning Saints and Saintly Sinners: The Paradox of Moral Self-Regulation,” Psychological Science 20, no. 4 (апрель 2009): 523–28.


[Закрыть].

Последствия такой психологической закономерности для индустрии лидерства очевидны: прочитав пару лекций или написав о своем положительном опыте лидерства, посетив множество тренингов или снискав чью-то похвалу, лидеры повышают свою самооценку. Однажды продемонстрировав лидерские данные, они ослабляют контроль над своим поведением. Это объясняет не только то, почему проявляется лицемерие, но и почему его вызывают те же действия, которые демонстрируют моральные принципы (или лидерские качества). Поэтому не стоит так уж удивляться, когда явные лицемеры зарабатывают незаслуженно высокий статус, проводят тренинги и пишут о лидерстве – чтобы затем позволить себе действовать вопреки их репутации.

Все эти разговоры о великих лидерах создают еще одну проблему: те, кто слишком уверен в своих лидерских способностях, подменяют реальные действия разговорами. Мы с Бобом Саттоном описали подобное явление (проблему декларации о миссии) в книге о разнице между знанием и делом[94]94
  Anna C. Merritt, Daniel A. Effron, Benoit Monin, “Moral Self-Licensing: When Being Good Frees Us to Be Bad,” Social and Personality Psychology Compass 4, no. 5 (май 2010): 344.


[Закрыть]. По нашим наблюдениям, руководству компаний казалось, что, если они разработали программное заявление и обнародовали его, на этом можно успокоиться. Сформулировав что-то и даже, возможно, повторив сказанное, компании считают, что уже действуют в соответствии со своей декларацией, но, разумеется, часто все обстоит не так. Лидеры сталкиваются и с другим явлением, подтачивающим индустрию лидерства изнутри: услышав о лидерстве, изучив и обсудив его, проникшись его ценностями, люди начинают думать, что их поступки соответствуют их словам. Все это придает им излишнюю уверенность в своих силах и искреннее убеждение, что они ведут себя так, как рекомендуют вести себя другим.

Поскольку слова часто заменяют поступки, следует скептически относиться к тому, что на самом деле происходит в компаниях, управляемых теми, кто считает себя экспертом в вопросах лидерства. К примеру, следует с осторожностью принимать советы по лидерству и кадровой политике от топ-менеджера фирмы, где текучесть кадров доходит до 30 %, а именно такой показатель характерен для некоторых компаний, предлагающих консультации по лидерству.

Часто кажется, что существует отрицательная зависимость между вкладом руководителя в индустрию лидерства и его фактическим поведением. Отчасти это происходит из-за эффекта морального лицензирования, но есть и другая причина. Люди могут читать лекции, писать книги и создавать другие рекламные материалы для того, чтобы отвлечь внимание от своего реального поведения, не имеющего ничего общего с тем, о чем они пишут или говорят. Нередко их потребность заниматься такой деятельностью тем сильнее, чем хуже их поведение как лидеров – сродни тому, как компании, больше других загрязняющие окружающую среду или меньше всех платящие своим сотрудникам, размещают рекламные ролики, где рассказывают о заботе об экологии или о том, насколько их сотрудники довольны своей карьерой. Как сказал в известной строке из «Гамлета» Шекспир: «По-моему, леди слишком много обещает»[95]95
  В оригинале – “The lady doth protest too much, methinks”, здесь приведен перевод Б. Пастернака. В разных переводах «Гамлета» эта фраза звучит по-разному: «Эта женщина слишком щедра на уверенья, по-моему» (М. Лозинский), «Мне кажется, она слишком много надавала обещаний» (Н. Полевой). – Прим. пер.


[Закрыть].

Загляните за завесу героических образов

Рекомендации о том, как добиться прогресса в науке и практике лидерства и как сотрудникам избежать проблем с карьерой из-за лидеров, ведущих себя не так, как провозглашают их компании (или даже они сами), логически вытекают из обсуждения проблем и их причин. Все эти рекомендации довольно легко реализовать, но, к сожалению, такие попытки редко встречаются на практике.

Будьте осмотрительны в отношении лидеров

Практически ни один умный или даже не очень умный человек не делает финансовых вложений, не проявив толику осмотрительности и не убедившись в том, что условия инвестиций соответствуют действительности. Это не означает, что мошенничества в сфере инвестиций не бывает или что людей не вводят в заблуждение, но большинство все же тратит некоторые усилия на проверку того, что им говорят. Однако, когда дело доходит до лидеров и лидерства, осмотрительность куда-то пропадает. Люди слышат всевозможные истории, и, как ни странно, чем история героичнее и неправдоподобнее, тем сильнее люди хотят верить и верят в эту сказку, ничего не проверяя. Проще говоря, стремление верить в героев и справедливость мира превосходит критические способности. Потому-то людей, вступающих в различные организации и следующих за лидерами, ждет разочарование, если не хуже.

Вот один пример. Глава небольшой консалтинговой фирмы в Сан-Франциско, специализирующейся на менеджменте и лидерстве, уговорил талантливого и опытного топ-менеджера (даму) поработать в компании на высокой руководящей должности, чтобы помочь бизнесу развиваться. Лидер консалтинговой фирмы был чрезвычайно умным, красноречивым и харизматичным, со здравыми представлениями о необходимых изменениях и с хорошими навыками развития бизнеса. Кроме того, он поддерживал все хрестоматийные ценности великих лидеров. Но вскоре после того, как талантливая топ-менеджер подписала контракт и приступила к работе, она поняла, что, хотя лидер умел изящно и убедительно говорить о позитивных качествах руководителей, его собственная манера руководить была почти диаметрально противоположна его рекомендациям. Он не выполнял того, о чем говорил. Вскоре его новой подчиненной пришлось не только искать новую работу, но и решать в судебном порядке вопросы, связанные с ее пребыванием в должности и быстрым увольнением. Она могла бы легко избежать этого, проявив должную осмотрительность и серьезное отношение к вероятным последствиям. В фирме, о которой идет речь, когда-то было четыре партнера, потом остался всего один, и некоторые из бывших партнеров хорошо знали о ее проблемах. Кроме того, за предшествующие годы через эту фирму прошел целый ряд консультантов и сотрудников. Поговорив с людьми и проанализировав открывшиеся в результате проблемы, она бы не выбрала столь неудачную работу и не понесла бы психологические и экономические издержки.

Выберите ваших любимых лидеров, о ком вы слышали столько невероятного (кстати, часто от них самих). Затем потратьте полчаса на поиски, чтобы понять, соответствуют ли дела словам – например, посетите сайты вроде Glass Door и другие, где размещаются мнения сотрудников о лидерах, с которыми им пришлось столкнуться, изучите профили лидеров в социальных сетях, а то и публичную информацию о судебных исках. Проведите небольшое исследование, прежде чем верить, попробуйте найти несколько независимых источников. Проверяйте информацию так же, как вы проверяли бы резюме потенциального сотрудника, и даже тщательнее, – под началом этого человека вы, возможно, будете работать, поэтому не жалейте усилий.

Загляните за завесу громких слов и образов прежде, чем начнете поиск, так вы можете отличить сильные стороны от слабых, хорошее от плохого. Никто – ни Мартин Лютер Кинг, ни Нельсон Мандела, ни Ганди – не идеален и не безгрешен. Избавившись от розовых очков, которые многие не желают снимать, вы будете лучше ориентироваться в обстановке, и тогда с гораздо меньшей вероятностью вас постигнет разочарование.

Перестаньте гнаться за «вдохновением»

В жизни часто приходится искать компромиссы, и индустрия лидерства не может удовлетворить всех и во всем. Она с гораздо большим успехом создает героев, мифы, истории и вдохновение, чем улучшает ситуацию на рабочих местах или помогает лидерам удержаться на их постах. В каком-то смысле здесь вина не только индустрии лидерства. Если слушатели хотят вдохновляющих историй и готовы платить за них, рынок обязательно отреагирует и обеспечит им эти истории. Если люди предпочитают увлекательный рассказ образованию, эмоциональный подъем – знанию и пониманию, они получат то, чего желают.

Это означает, что ошибки и недостатки индустрии в значительной степени объясняются предпочтениями ее целевой аудитории – начальников HR-отделов и генеральных директоров, нанимающих очередных гуру в вопросах лидерства, и сотрудников, заполняющих анкеты с вопросами о том, насколько весело они провели время на информационно-развлекательных мероприятиях по лидерству. Автомобильная промышленность отреагировала только тогда, когда потребители захотели более качественных, безопасных и надежных машин. Точно так же, как только покупатели потребовали органических продуктов питания, они их получили, и не только в новых сетях вроде Whole Foods Market, но и в традиционных продуктовых магазинах. Только тогда, когда (и если) потребители продуктов и услуг индустрии лидерства перестанут искать вдохновения и захотят понимать, когда люди потребуют конкретных организационных мер и поведения лидеров, способных улучшить состояние компаний, – лишь тогда что-то изменится.

До сих пор я показывал, насколько велик разрыв между обилием статей, книг, семинаров, блогов о лидерстве и плачевным положением вещей в компаниях и в среде их лидеров. Я доказывал, что, предпочитая воодушевление науке и хорошее настроение реальности, мы лишь продлеваем проблемы на рабочих местах и в карьерах.

В следующих пяти главах я сосредоточусь на пяти качествах, часто считающихся полезными и даже необходимыми для эффективного лидерства: на скромности, искренности, правдивости, внушении доверия и заботе о благополучии других, особенно своих подчиненных. Я нисколько не отрицаю выводы многочисленных (возможно, даже слишком) исследований, связывающих эти (и другие) качества с разными аспектами деятельности группы или организации. Я признаю, что это прекрасные качества и что рабочая обстановка была бы гораздо лучше, если бы больше лидеров ими обладали. Но я хочу задать два простых, прагматичных и важных вопроса. Во-первых, есть ли доказательства того, что эти качества действительно характеризуют большинство или хотя бы многих лидеров? И, во-вторых, поскольку нередко таких доказательств нет, есть ли теория и фактические данные, способные объяснить, почему, действуя вопреки рекомендациям индустрии лидерства, мы очень часто поступаем гораздо разумнее? Это верная тактика для отдельных людей и их карьеры, а в некоторых случаях и для других показателей компании.

Прошу вас по возможности оставить в стороне свои мнения и чувства и попытаться поспорить с этой логикой и доказательствами. Если мы хотим сформировать больше лидеров и создать лучшие условия труда, нам необходимо понять текущее положение вещей и, самое главное, силы, образовавшие тот мир, где мы живем.